1、企業(yè)管理學(xué)企業(yè)管理學(xué) 第十一章第十一章 人力資源管理人力資源管理主講主講 趙趙 沁沁 娜娜 管理學(xué)院管理學(xué)院本講的主要內(nèi)容l一、人力資源管理概述一、人力資源管理概述l二、工作分析二、工作分析l三、員工招聘三、員工招聘l四、績效考核四、績效考核l五、薪酬管理五、薪酬管理l六、員工的培訓(xùn)與發(fā)展六、員工的培訓(xùn)與發(fā)展一、人力資源管理概述一、人力資源管理概述企業(yè)的資源企業(yè)的資源人力資源人力資源物力資源物力資源財力資源財力資源信息資源信息資源1、人力資源內(nèi)涵、人力資源內(nèi)涵 人力資源（人力資源（Human Resources）是指一定）是指一定范圍內(nèi)的人口總體所具有勞動能力的總和，或范圍內(nèi)的人口總體所具有勞

2、動能力的總和，或者說是指能夠推動社會和經(jīng)濟發(fā)展的具有智力者說是指能夠推動社會和經(jīng)濟發(fā)展的具有智力和體力勞動能力的人的總稱。和體力勞動能力的人的總稱。 （一）人力資本與人力資源（一）人力資本與人力資源第一節(jié)第一節(jié) 人力資本與人力資源人力資本與人力資源l人力資源定義人力資源定義l趙曙明趙曙明( (南京大學(xué)南京大學(xué)):):包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，它是包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，它是表現(xiàn)在勞動者身上的、以勞動者的表現(xiàn)在勞動者身上的、以勞動者的數(shù)量和質(zhì)量數(shù)量和質(zhì)量表示的資源，表示的資源，它對經(jīng)濟起著生產(chǎn)性的作用，使國民收入持續(xù)增長。它是它對經(jīng)濟起著生產(chǎn)性的作用，使國民收入持續(xù)增長。它是最活躍最積極的

3、主動性的生產(chǎn)要素，是積累和創(chuàng)造物質(zhì)資最活躍最積極的主動性的生產(chǎn)要素，是積累和創(chuàng)造物質(zhì)資本、開發(fā)和利用自然資源、促進和發(fā)展國民經(jīng)濟、推動和本、開發(fā)和利用自然資源、促進和發(fā)展國民經(jīng)濟、推動和促進社會變革的主要力量。促進社會變革的主要力量。第一節(jié)第一節(jié) 人力資本與人力資源人力資本與人力資源l廣義：現(xiàn)在和未來一切可能成為生產(chǎn)性要素的人廣義：現(xiàn)在和未來一切可能成為生產(chǎn)性要素的人口，包括現(xiàn)實的人力資源和潛在的人力資源。口，包括現(xiàn)實的人力資源和潛在的人力資源。l狹義：一個國家、一個地區(qū)乃至一個組織能否作狹義：一個國家、一個地區(qū)乃至一個組織能否作為生產(chǎn)性要素投入到社會經(jīng)濟活動的勞動力人口為生產(chǎn)性要素投入到社會

4、經(jīng)濟活動的勞動力人口的數(shù)量和質(zhì)量。的數(shù)量和質(zhì)量。 l人才資源人才資源則指一個國家或地區(qū)具有較強的則指一個國家或地區(qū)具有較強的管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力和專門技管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力和專門技術(shù)能力的人們的總稱。術(shù)能力的人們的總稱。 3 3、人力資本與人力資源、人力資本與人力資源 l人力資本（人力資本（Human Capital）人力資本是）人力資本是通過對人力資源投資通過對人力資源投資而體現(xiàn)在勞動者身上的體力、智力和技能，它是另一種形態(tài)的而體現(xiàn)在勞動者身上的體力、智力和技能，它是另一種形態(tài)的資本，而它的有形形態(tài)就是人力資源資本，而它的有形形態(tài)就是人力資源。l人力資本的核心是教育投資，具體

5、包括以下幾方面的內(nèi)容：正人力資本的核心是教育投資，具體包括以下幾方面的內(nèi)容：正規(guī)教育投入；在職培訓(xùn)投入；崗前培訓(xùn)技人；專項訓(xùn)練投入。規(guī)教育投入；在職培訓(xùn)投入；崗前培訓(xùn)技人；專項訓(xùn)練投入。另外，用于勞動力國內(nèi)流動和移民入境及智力引進的費用，用另外，用于勞動力國內(nèi)流動和移民入境及智力引進的費用，用于加強企業(yè)組織能力、提高綜合競爭力的費用，用于職工健身于加強企業(yè)組織能力、提高綜合競爭力的費用，用于職工健身與保健方面的費用等都應(yīng)視作是人力資本的構(gòu)成成分。與保健方面的費用等都應(yīng)視作是人力資本的構(gòu)成成分。l人力資源與人力資本概念上雖然不同，但人力資源得到合理開人力資源與人力資本概念上雖然不同，但人力資源得

6、到合理開發(fā)和有效配置后，可以轉(zhuǎn)化為人力資本。發(fā)和有效配置后，可以轉(zhuǎn)化為人力資本。舒爾茨的貢獻舒爾茨的貢獻l按照舒爾茨的研究，在美國半個多世紀(jì)的經(jīng)濟增長中，物質(zhì)按照舒爾茨的研究，在美國半個多世紀(jì)的經(jīng)濟增長中，物質(zhì)資源投資增加資源投資增加4.5倍，收益增加倍，收益增加3.5倍；倍；人力資本投資增加人力資本投資增加3.5倍，收益卻增加了倍，收益卻增加了17.5倍倍。l舒爾茨還指出，從舒爾茨還指出，從1919年到年到1957年年38年中美國的生產(chǎn)總值年中美國的生產(chǎn)總值增長額，增長額，49是人力資本投資的結(jié)果是人力資本投資的結(jié)果。l人力資本投資的途徑可以通過普及教育、職業(yè)教育、短期培人力資本投資的途徑可

7、以通過普及教育、職業(yè)教育、短期培訓(xùn)或各種形式的繼續(xù)教育來進行。一個受過教育的窮人會通訓(xùn)或各種形式的繼續(xù)教育來進行。一個受過教育的窮人會通過接受新知識和新技術(shù)提高自己的生產(chǎn)率，靠自己的能力在過接受新知識和新技術(shù)提高自己的生產(chǎn)率，靠自己的能力在市場上通過競爭實現(xiàn)脫貧致富。市場上通過競爭實現(xiàn)脫貧致富。l由舒爾茨和貝克爾等人發(fā)展起來的人力資本理論，對學(xué)術(shù)界由舒爾茨和貝克爾等人發(fā)展起來的人力資本理論，對學(xué)術(shù)界產(chǎn)生了極大的影響，從產(chǎn)生了極大的影響，從20世紀(jì)世紀(jì)70年代以來，有關(guān)人力資本年代以來，有關(guān)人力資本和人力資源的論著大量出現(xiàn)，在這一領(lǐng)域做出貢獻的經(jīng)濟學(xué)和人力資源的論著大量出現(xiàn)，在這一領(lǐng)域做出貢獻的

8、經(jīng)濟學(xué)家頻頻被授予諾貝爾獎。家頻頻被授予諾貝爾獎。 第一節(jié)第一節(jié) 人力資本和人力資源人力資本和人力資源 l人力資源既有量的屬性，也有質(zhì)的屬性。人力資人力資源既有量的屬性，也有質(zhì)的屬性。人力資源的數(shù)量有一定程度上反映了一個國家、地區(qū)和源的數(shù)量有一定程度上反映了一個國家、地區(qū)和組織的實力。人力資源的質(zhì)量是一個國家、地區(qū)組織的實力。人力資源的質(zhì)量是一個國家、地區(qū)和組織的勞動健康狀況、知識與技能水平、價值和組織的勞動健康狀況、知識與技能水平、價值與態(tài)度、行為能力等綜合因素的反映。它具有以與態(tài)度、行為能力等綜合因素的反映。它具有以下特性：下特性： 第一節(jié)第一節(jié) 人力資本和人力資源人力資本和人力資源l人力

9、資源為能動資源人力資源為能動資源 （自我強化、選擇職業(yè)、積極勞動）（自我強化、選擇職業(yè)、積極勞動）l人力資源是高增值性資源人力資源是高增值性資源 （自我補償、更新和發(fā)展）（自我補償、更新和發(fā)展）l人力資源無法儲存人力資源無法儲存l人力資源必須不斷的投資、維持與提升，才能保持其價值和增值人力資源必須不斷的投資、維持與提升，才能保持其價值和增值l時效性時效性l社會性社會性 在發(fā)達國家，從在發(fā)達國家，從20世紀(jì)世紀(jì)50年代至今，企業(yè)人力資源管理年代至今，企業(yè)人力資源管理已經(jīng)經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：已經(jīng)經(jīng)歷了三個發(fā)展階段： （1）第一階段：人事管理）第一階段：人事管理 主要內(nèi)容是進行主要內(nèi)容是進行人事檔案

10、的日常管理人事檔案的日常管理，員工在企業(yè)的存，員工在企業(yè)的存在不被看作資源，而是簡單地以人事檔案的形式體現(xiàn)。在不被看作資源，而是簡單地以人事檔案的形式體現(xiàn)。 二、人力資源管理的發(fā)展二、人力資源管理的發(fā)展（2）第二階段：單向人力資源管理）第二階段：單向人力資源管理 這個階段，企業(yè)中開始出現(xiàn)人力資源部，負責(zé)企這個階段，企業(yè)中開始出現(xiàn)人力資源部，負責(zé)企業(yè)的人事政策制定，根據(jù)上級要業(yè)的人事政策制定，根據(jù)上級要 求進行人員招聘及管理，求進行人員招聘及管理，并參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。并參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。但在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的形成但在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的形成過程中，往往把對人力資源問題的考慮排除在外。過程中，往

11、往把對人力資源問題的考慮排除在外。企業(yè)企業(yè)雖然意識到人力也是一種資源，但并不認為是重要的戰(zhàn)雖然意識到人力也是一種資源，但并不認為是重要的戰(zhàn)略性資源，而人力資源部門的工作也往往處于一種略性資源，而人力資源部門的工作也往往處于一種 被動被動狀態(tài)。狀態(tài)。 二、人力資源管理的發(fā)展二、人力資源管理的發(fā)展（3）第三階段：）第三階段：人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理 l這個階段，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)越來越依賴于其快速應(yīng)變這個階段，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)越來越依賴于其快速應(yīng)變能力和團隊合作精神，人成為能力和團隊合作精神，人成為競爭力的關(guān)鍵競爭力的關(guān)鍵，人力資源部，人力資源部門以前是企業(yè)戰(zhàn)

12、略的被動接受者，現(xiàn)在他們門以前是企業(yè)戰(zhàn)略的被動接受者，現(xiàn)在他們已已 成為企業(yè)戰(zhàn)成為企業(yè)戰(zhàn)略的制定者和推行者略的制定者和推行者。l企業(yè)開始制定人力資源戰(zhàn)略并實施戰(zhàn)略人力資源管理，即企業(yè)開始制定人力資源戰(zhàn)略并實施戰(zhàn)略人力資源管理，即一方面企業(yè)為實現(xiàn)其目標(biāo)而制定具體的人力資源行動，同一方面企業(yè)為實現(xiàn)其目標(biāo)而制定具體的人力資源行動，同時還時還將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來將人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，以改進員，以改進員工績效與組織績效。工績效與組織績效。二、人力資源管理的發(fā)展二、人力資源管理的發(fā)展傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理比較傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理比較傳統(tǒng)人事管理傳統(tǒng)人事管理人力資源

13、管理人力資源管理重在管理重在管理以事為主以事為主人是管理對象人是管理對象為組織創(chuàng)造財富為組織創(chuàng)造財富采用單一、規(guī)范的管理采用單一、規(guī)范的管理報酬與資歷、級別相關(guān)報酬與資歷、級別相關(guān)度大度大重在開發(fā)重在開發(fā)以人為本以人為本人是開發(fā)的主體人是開發(fā)的主體為組織創(chuàng)造財富同時發(fā)為組織創(chuàng)造財富同時發(fā)展個人展個人重視個性化管理重視個性化管理報酬與業(yè)績、能力相關(guān)報酬與業(yè)績、能力相關(guān)度大度大傳統(tǒng)人事管理傳統(tǒng)人事管理人力資源管理人力資源管理晉升重資歷晉升重資歷職業(yè)方向發(fā)展是縱向的職業(yè)方向發(fā)展是縱向的重視服從命令、聽指揮重視服從命令、聽指揮培訓(xùn)主要為了組織的需培訓(xùn)主要為了組織的需要要競爭上崗、能者上競爭上崗、能者上

14、全方位和多元化的職業(yè)全方位和多元化的職業(yè)發(fā)展發(fā)展重視溝通、協(xié)調(diào)、理解重視溝通、協(xié)調(diào)、理解培訓(xùn)是對員工的關(guān)心，培訓(xùn)是對員工的關(guān)心，是員工福利，是為了增是員工福利，是為了增加員工的人力資本加員工的人力資本傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理比較傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理比較人力資源管理模型的運用人力資源管理模型的運用外部環(huán)境因素外部環(huán)境因素l勞動法l宏觀經(jīng)濟環(huán)境l同行業(yè)國內(nèi)外的競爭激烈程度l勞動力的供給l本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r內(nèi)部環(huán)境因素內(nèi)部環(huán)境因素l企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略l企業(yè)目標(biāo)l組織文化l領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗社會認可；社會認可； 提高競爭意識；提高競爭意識； 提高服務(wù)意識提高服務(wù)意識規(guī)劃和招聘規(guī)劃和招聘人力

15、資源規(guī)劃工作分析分析職位設(shè)計招聘和篩選培訓(xùn)和能力開發(fā)培訓(xùn)和能力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯計劃績效考評和激勵績效考評和激勵績效考評激勵薪資福利薪資福利工資獎金福利人力資源管理過程人力資源管理過程以人為本以人為本, 注重結(jié)果注重結(jié)果案例：摩托羅拉的人力資源管理案例：摩托羅拉的人力資源管理 摩托羅拉人力資源部有八大職能。摩托羅拉人力資源部有八大職能。 1. 組織發(fā)展。組織發(fā)展。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向，制定本地區(qū)員工的根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向，制定本地區(qū)員工的發(fā)展計劃，然后具體實施。比如，根據(jù)公司的長遠發(fā)展計劃，然后具體實施。比如，根據(jù)公司的長遠發(fā)展，預(yù)計發(fā)展，預(yù)計5 5年以后本底需要哪些層次共多少名管年以后本底

16、需要哪些層次共多少名管理者？這些管理者從哪里來？公司內(nèi)部可以供應(yīng)多理者？這些管理者從哪里來？公司內(nèi)部可以供應(yīng)多少，如何培養(yǎng)他們？還有多少需要來自外部？與此少，如何培養(yǎng)他們？還有多少需要來自外部？與此同時，還要考慮怎樣留住人才、內(nèi)部調(diào)動、激勵方同時，還要考慮怎樣留住人才、內(nèi)部調(diào)動、激勵方式等。在公司業(yè)務(wù)發(fā)生變化時，比如，兩個部門要式等。在公司業(yè)務(wù)發(fā)生變化時，比如，兩個部門要合并，或者合并進來一家公司，人力資源部就要負合并，或者合并進來一家公司，人力資源部就要負責(zé)重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。責(zé)重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)。 2 2. . 招聘。招聘。人力資源專業(yè)管理人員在招聘方面有細致的分人力資源專業(yè)管理人員在招聘方面

17、有細致的分工：有人專門負責(zé)從各種渠道挖掘人才；有人專門負工：有人專門負責(zé)從各種渠道挖掘人才；有人專門負責(zé)校園招聘；有人專門關(guān)注責(zé)校園招聘；有人專門關(guān)注“平衡平衡”，在有些國家可，在有些國家可能主要側(cè)重于平衡種族比例，在中國主要是平衡男女能主要側(cè)重于平衡種族比例，在中國主要是平衡男女比例。比例。3. 3. 培訓(xùn)。培訓(xùn)。摩托羅拉設(shè)有專門的培訓(xùn)機構(gòu)即摩托羅拉大學(xué)，摩托羅拉設(shè)有專門的培訓(xùn)機構(gòu)即摩托羅拉大學(xué)，它不但培訓(xùn)內(nèi)部員工，也對外部客戶開設(shè)培訓(xùn)課程。它不但培訓(xùn)內(nèi)部員工，也對外部客戶開設(shè)培訓(xùn)課程。在培訓(xùn)內(nèi)容上，有管理方面的，也有技術(shù)方面的。在培訓(xùn)內(nèi)容上，有管理方面的，也有技術(shù)方面的。 案例：摩托羅拉的

18、人力資源管理案例：摩托羅拉的人力資源管理 4.4.薪資福利。薪資福利。摩托羅拉有一套非常完備的薪資福利制度，摩托羅拉有一套非常完備的薪資福利制度，包括固定工資、浮動工資、獎金、保險、福利等。人包括固定工資、浮動工資、獎金、保險、福利等。人力資源部每年都要進行市場調(diào)研，按工種、職位調(diào)查力資源部每年都要進行市場調(diào)研，按工種、職位調(diào)查同行業(yè)的薪資水平，調(diào)查當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟增長速度，了解同行業(yè)的薪資水平，調(diào)查當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟增長速度，了解有多少大公司將進入當(dāng)?shù)赝顿Y以及整個市場形勢如何有多少大公司將進入當(dāng)?shù)赝顿Y以及整個市場形勢如何等方面的信息，從而制定有競爭力的薪資福利體系。等方面的信息，從而制定有競爭力的薪資福利

19、體系。 案例：摩托羅拉的人力資源管理案例：摩托羅拉的人力資源管理 5 5. . 信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)。把與人力資源有關(guān)的信息放在網(wǎng)上，使一些把與人力資源有關(guān)的信息放在網(wǎng)上，使一些程序化的行政工作實現(xiàn)電腦網(wǎng)絡(luò)自動化，員工可以隨時程序化的行政工作實現(xiàn)電腦網(wǎng)絡(luò)自動化，員工可以隨時查閱關(guān)心的人力資源政策以及個人信息資料。查閱關(guān)心的人力資源政策以及個人信息資料。 6. 6. 員工關(guān)系。員工關(guān)系。這部分工作可以分為主動的和被動的兩類。這部分工作可以分為主動的和被動的兩類。主動的，是指弘揚企業(yè)文化，提高員工團結(jié)向上的工作主動的，是指弘揚企業(yè)文化，提高員工團結(jié)向上的工作態(tài)度和主人翁精神。人力資源部有定期出版的刊

20、物、每態(tài)度和主人翁精神。人力資源部有定期出版的刊物、每季度組織管理員工的聚會以及每周隨機抽取幾名員工與季度組織管理員工的聚會以及每周隨機抽取幾名員工與高層管理人員進行交流和溝通。被動的，如婚、喪、糾高層管理人員進行交流和溝通。被動的，如婚、喪、糾紛等事情的處理。此外，工會工作也放在這一塊。紛等事情的處理。此外，工會工作也放在這一塊。 案例：摩托羅拉的人力資源管理案例：摩托羅拉的人力資源管理 7.7.保安。保安。保護員工的人身安全以及公司財產(chǎn)安全。保護員工的人身安全以及公司財產(chǎn)安全。8.8.員工服務(wù)。員工服務(wù)。包括對醫(yī)務(wù)室、班車、餐廳、住房的管理。包括對醫(yī)務(wù)室、班車、餐廳、住房的管理。 也就是說

21、，摩托羅拉的人力資源部，把相當(dāng)于我國也就是說，摩托羅拉的人力資源部，把相當(dāng)于我國國有企業(yè)中的人事部、組織部、保衛(wèi)部、后勤部、黨國有企業(yè)中的人事部、組織部、保衛(wèi)部、后勤部、黨委、工會等部門的職能都整合在了一起。委、工會等部門的職能都整合在了一起。案例：摩托羅拉的人力資源管理案例：摩托羅拉的人力資源管理 二、工作分析二、工作分析把合適的人放在合適的位置上把合適的人放在合適的位置上二、工作分析二、工作分析l1 1、工作分析概述、工作分析概述l2 2、工作分析的目的、工作分析的目的l3 3、工作分析的步驟、工作分析的步驟l4 4、工作分析的方法、工作分析的方法l5 5、工作說明書的編寫、工作說明書的編

22、寫1 1、工作分析概述、工作分析概述l工作分析是工作分析是HRHR的一項極重要功能，它與人力資源管理的許多活動都有關(guān)的一項極重要功能，它與人力資源管理的許多活動都有關(guān)連。透過分析工作可以讓連。透過分析工作可以讓HRHR人員得到許多的相關(guān)訊息并將企業(yè)中各項工人員得到許多的相關(guān)訊息并將企業(yè)中各項工作之內(nèi)容、責(zé)任、性質(zhì)與員工所應(yīng)具備的基條件，包括知識、能力等加作之內(nèi)容、責(zé)任、性質(zhì)與員工所應(yīng)具備的基條件，包括知識、能力等加以研究分析的過程。而有系統(tǒng)的的工作分析必須依下列項目來進行，通以研究分析的過程。而有系統(tǒng)的的工作分析必須依下列項目來進行，通常稱為工作分析公式常稱為工作分析公式(job analys

23、is formula)(job analysis formula)，即：，即：l換言之，換言之，工作分析是一種在組織內(nèi)所執(zhí)行的管理活動，專注于收集、分工作分析是一種在組織內(nèi)所執(zhí)行的管理活動，專注于收集、分析、整合工作相關(guān)信息，以提供組織規(guī)劃與設(shè)計、人力資源管理及其它析、整合工作相關(guān)信息，以提供組織規(guī)劃與設(shè)計、人力資源管理及其它管理機能的基礎(chǔ)。管理機能的基礎(chǔ)。員工為什么要做？員工為什么要做？(目的；目的；why)；員工要做什么？；員工要做什么？(內(nèi)容；內(nèi)容；what);員工如何做？員工如何做？(方法；方法；how)；所需技；所需技術(shù)如何？術(shù)如何？(程度；程度；skill)。2 2、工作分析的目的

24、、工作分析的目的l(1) 組織規(guī)劃組織規(guī)劃l(2) 工作評價工作評價l(3) 召募征選召募征選l(4) 建立標(biāo)準(zhǔn)建立標(biāo)準(zhǔn)l(5) 員工任用員工任用l(6) 職涯管理職涯管理l(7) 培訓(xùn)培訓(xùn)l(8) 績效評估績效評估l(9) 其它其它3 3、工作分析的步驟、工作分析的步驟l步驟步驟1.1.決定用途決定用途l步驟步驟2.2.成立工作分析小組成立工作分析小組l步驟步驟3.3.收集背景資料收集背景資料l步驟步驟4.4.選擇代表性的職位選擇代表性的職位l步驟步驟5 5. .收集各種工作分析的信息收集各種工作分析的信息l步驟步驟6.6.整理、分析所收集到的工作信息整理、分析所收集到的工作信息l步驟步驟7

25、.7.讓任職者與其上司認可收集到的資料讓任職者與其上司認可收集到的資料l步驟步驟8.8.編寫職位（工作）說明書和工作規(guī)范編寫職位（工作）說明書和工作規(guī)范4 4、工作分析的方法、工作分析的方法5 5、工作說明書的編寫、工作說明書的編寫l（1 1）工作說明書的主要內(nèi)容）工作說明書的主要內(nèi)容* *基基 本本 資資 料料：包括崗位名稱、崗位工作編號、匯報關(guān)系、直屬主管、：包括崗位名稱、崗位工作編號、匯報關(guān)系、直屬主管、 所屬部門、工資等級、工資標(biāo)準(zhǔn)、所轄人數(shù)、工作性所屬部門、工資等級、工資標(biāo)準(zhǔn)、所轄人數(shù)、工作性 質(zhì)、工作地點、崗位分析日期、崗位分析人等等。質(zhì)、工作地點、崗位分析日期、崗位分析人等等。*

26、 *分分 析析 日日 期期：目的是為了避免使用過期的崗位說明書。：目的是為了避免使用過期的崗位說明書。* *工工 作作 概概 述述：簡要說明崗位工作的內(nèi)容：簡要說明崗位工作的內(nèi)容, ,并逐項加以說明崗位工作活并逐項加以說明崗位工作活 動的內(nèi)容，以及各活動內(nèi)容所占時間百分比，活動內(nèi)容動的內(nèi)容，以及各活動內(nèi)容所占時間百分比，活動內(nèi)容 的權(quán)限；執(zhí)行的依據(jù)等。的權(quán)限；執(zhí)行的依據(jù)等。* *崗位工作責(zé)任崗位工作責(zé)任：包括直接責(zé)任與領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任（非管理崗位則沒有此項內(nèi)：包括直接責(zé)任與領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任（非管理崗位則沒有此項內(nèi) 容），要逐項列出任職者工作職責(zé)。容），要逐項列出任職者工作職責(zé)。* *工工 作作 環(huán)環(huán) 境境：工

27、作場所的物質(zhì)條件，包括噪音水平、危害程度等。：工作場所的物質(zhì)條件，包括噪音水平、危害程度等。* *崗位工作資格崗位工作資格：即從事該項崗位工作所必須具備的基本資格條件，主要：即從事該項崗位工作所必須具備的基本資格條件，主要 有經(jīng)驗、學(xué)歷、技能、個性特點、體力要求以及其他方有經(jīng)驗、學(xué)歷、技能、個性特點、體力要求以及其他方 面的要求。面的要求。 三、績效考核三、績效考核權(quán)然后知輕重，權(quán)然后知輕重，度然后知長短，度然后知長短，物皆然，心為甚。物皆然，心為甚。-孟子孟子四、績效考核四、績效考核l1 1、績效考核概述、績效考核概述l2 2、績效考核的方法、績效考核的方法l3 3、績效考核的流程、績效考核

28、的流程1 1、績效考核概述、績效考核概述（1 1）績效的概念）績效的概念 從管理學(xué)的角度看，從管理學(xué)的角度看，績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)績效是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。它包括其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。它包括個人績效和組個人績效和組織績效織績效兩個方面。兩個方面。組織績效建立在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但組織績效建立在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但個人績效的實現(xiàn)并不一定能保證組織是有效的。如果組織的績個人績效的實現(xiàn)并不一定能保證組織是有效的。如果組織的績效按一定邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人效按一定邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以

29、及每一個人的時候，只要每一個人都達到了組織的要求，組織的績效就實的時候，只要每一個人都達到了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。但是，組織戰(zhàn)略的失誤可能造成個人績效目標(biāo)實現(xiàn)而組現(xiàn)了。但是，組織戰(zhàn)略的失誤可能造成個人績效目標(biāo)實現(xiàn)而組織卻失敗的結(jié)果。織卻失敗的結(jié)果。l （2 2）績效考核的概念）績效考核的概念員工績效考核，是指員工對現(xiàn)任職務(wù)職責(zé)的履行程度，員工績效考核，是指員工對現(xiàn)任職務(wù)職責(zé)的履行程度，以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，進行的有組織的并且是盡以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力，進行的有組織的并且是盡可能客觀的考核和評價的過程。可能客觀的考核和評價的過程。 績效考核概念的內(nèi)涵和外延是隨經(jīng)營管理需要變化

30、而變績效考核概念的內(nèi)涵和外延是隨經(jīng)營管理需要變化而變化的。化的。 1 1）從內(nèi)涵上說，績效考核就是對人與事的考核，它包）從內(nèi)涵上說，績效考核就是對人與事的考核，它包括兩層含義：一是對人及其工作狀況進行考核；二是對人括兩層含義：一是對人及其工作狀況進行考核；二是對人的工作結(jié)果，即人在組織中的相對價值或貢獻進行考核。的工作結(jié)果，即人在組織中的相對價值或貢獻進行考核。（2 2）績效考核的概念）績效考核的概念 2 2）從外延上說從外延上說，績效考核就是有目的、有組織地對日，績效考核就是有目的、有組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析、考核和評價的過程，常工作中的人進行觀察、記錄、分析、考核和評價的

31、過程，它包括它包括三層含義三層含義：一是一是績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進行考評，并使考評以及其之后的人事管理有助員工工作進行考評，并使考評以及其之后的人事管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)；二是二是績效考核是人力資源管理的績效考核是人力資源管理的組成部分，它運用一套系統(tǒng)的規(guī)范、程序和方法進行考核；組成部分，它運用一套系統(tǒng)的規(guī)范、程序和方法進行考核；三是三是績效考核是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工績效考核是對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、態(tài)度和業(yè)績進行以事實為依據(jù)的評價。作能力、態(tài)度和業(yè)績進行以事實為依據(jù)的評價。l（4

32、4）影響員工績效的因素）影響員工績效的因素個人個人行為行為個人個人特征特征工作工作結(jié)果結(jié)果組織目標(biāo)和戰(zhàn)略組織目標(biāo)和戰(zhàn)略環(huán)境限制環(huán)境限制l（5 5）有效績效評價體系的標(biāo)準(zhǔn)）有效績效評價體系的標(biāo)準(zhǔn) 目目 標(biāo)標(biāo) 一一 致致 性性 明明 確確 性性 效效 度度 公公 平平 與與 可可 接接 受受 性性 信信 度度2 2、績效考核的方法、績效考核的方法l(1)(1)、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPIKPI）l(2)(2)、目標(biāo)管理法（、目標(biāo)管理法（MBOMBO）l(3)(3)、平衡記分卡（、平衡記分卡（BSCBSC）l(4)(4)、360360o o反饋反饋2 2、績效考核的方法、績效考核的方法

33、(1)(1)、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（、關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPIKPI）A A、關(guān)鍵績效指標(biāo)法的內(nèi)涵、關(guān)鍵績效指標(biāo)法的內(nèi)涵 關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo), ,其核心思想是，企業(yè)績效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)戰(zhàn)其核心思想是，企業(yè)績效指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，企業(yè)應(yīng)當(dāng)只評價與其戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)關(guān)系最密切的少數(shù)關(guān)鍵績略掛鉤，企業(yè)應(yīng)當(dāng)只評價與其戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)關(guān)系最密切的少數(shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)。效指標(biāo)。 KPIKPI法符合一個重要的管理原理法符合一個重要的管理原理“二八原則二八原則”。在一個企業(yè)的。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/8020/80”的規(guī)律，即的規(guī)律，即20%20%的骨干人員創(chuàng)造企的骨干

34、人員創(chuàng)造企業(yè)業(yè)80%80%的價值；而且在每一位員工身上的價值；而且在每一位員工身上“二八原理二八原理”同樣適用，即同樣適用，即80%80%的工作任務(wù)是由的工作任務(wù)是由20%20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%20%的關(guān)鍵行的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。 B、關(guān)鍵績效指標(biāo)法的設(shè)計流程、關(guān)鍵績效指標(biāo)法的設(shè)計流程 a a、明確企業(yè)戰(zhàn)略、明確企業(yè)戰(zhàn)略, ,確定關(guān)鍵成功因素確定關(guān)鍵成功因素 由于關(guān)鍵績效指標(biāo)是由企業(yè)戰(zhàn)略層層分解得來的指標(biāo)，因此具有明由于關(guān)鍵績效指標(biāo)是由企業(yè)戰(zhàn)略層層分解

35、得來的指標(biāo)，因此具有明確、清晰的企業(yè)戰(zhàn)略是制定關(guān)鍵績效指標(biāo)的基礎(chǔ)。確、清晰的企業(yè)戰(zhàn)略是制定關(guān)鍵績效指標(biāo)的基礎(chǔ)。關(guān)鍵成功要素是對關(guān)鍵成功要素是對企業(yè)的成功起關(guān)鍵作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述，是制定關(guān)鍵績效企業(yè)的成功起關(guān)鍵作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述，是制定關(guān)鍵績效指標(biāo)的依據(jù)，并由關(guān)鍵績效指標(biāo)具體化、定量化，從而使之可以衡量。指標(biāo)的依據(jù)，并由關(guān)鍵績效指標(biāo)具體化、定量化，從而使之可以衡量。一般來說，關(guān)鍵成功要素即為對企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起到直一般來說，關(guān)鍵成功要素即為對企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起到直接控制作用的關(guān)鍵崗位職責(zé)。接控制作用的關(guān)鍵崗位職責(zé)。例如，某企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)是例如，某企業(yè)的

36、整體戰(zhàn)略目標(biāo)是“為市為市場不斷提供新的產(chǎn)品場不斷提供新的產(chǎn)品” ，研發(fā)部門的關(guān)鍵成功要素就位，研發(fā)部門的關(guān)鍵成功要素就位“不斷開發(fā)不斷開發(fā)新的產(chǎn)品新的產(chǎn)品” 。不斷開發(fā)新的產(chǎn)品即為研發(fā)部門的關(guān)鍵崗位職責(zé)。不斷開發(fā)新的產(chǎn)品即為研發(fā)部門的關(guān)鍵崗位職責(zé)。 b b、確定公司級的、確定公司級的KPIKPI 通常來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)主通常來說，關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有要有4 4種類型：種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限和安全本、時限和安全。下表中列出了。下表中列出了常用的關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型、一常用的關(guān)鍵績效指標(biāo)的類型、一些典型的例子以及獲得驗證這些些典型的例子以及獲得驗證這些指標(biāo)的證據(jù)來源。指標(biāo)的證據(jù)來

37、源。指標(biāo)類型指標(biāo)類型舉例舉例證據(jù)來源證據(jù)來源數(shù)量數(shù)量 產(chǎn)量產(chǎn)量銷售額銷售額生產(chǎn)記錄生產(chǎn)記錄財務(wù)數(shù)據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù) 利潤利潤財務(wù)數(shù)據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量質(zhì)量故障率故障率生產(chǎn)記錄生產(chǎn)記錄 獨特性獨特性客戶評估客戶評估 產(chǎn)品合格率產(chǎn)品合格率生產(chǎn)記錄生產(chǎn)記錄成本成本單位產(chǎn)品的成本單位產(chǎn)品的成本財務(wù)數(shù)據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù) 投資回報率投資回報率財務(wù)數(shù)據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)時限時限及時性及時性上級評估上級評估 供貨周期供貨周期客戶評估客戶評估安全安全生產(chǎn)安全生產(chǎn)安全生產(chǎn)記錄生產(chǎn)記錄 c、確定部門級的、確定部門級的KPI d、確定員工個人、確定員工個人KPI e、考評、考評(3)(3)、平衡記分卡（、平衡記分卡（BSCBSC）l 20 20世紀(jì)

38、世紀(jì)9090年代哈佛商學(xué)院的年代哈佛商學(xué)院的Robert S.KaplanRobert S.Kaplan教授教授 和諾朗諾頓研和諾朗諾頓研究所所長究所所長David P.NortonDavid P.Norton 在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上提出的適應(yīng)信息時代的新興績效評價方法的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上提出的適應(yīng)信息時代的新興績效評價方法平平衡記分卡（衡記分卡（BSCBSC）。平衡計分卡是把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務(wù)和決平衡計分卡是把企業(yè)及其內(nèi)部各部門的任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo)策轉(zhuǎn)化為多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo), , 然后再把目標(biāo)分解

39、成多項指標(biāo)的然后再把目標(biāo)分解成多項指標(biāo)的多元業(yè)績評價系統(tǒng)多元業(yè)績評價系統(tǒng), , 它認為，它認為，公司應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)公司應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。平衡計分卡提供了一個全面的衡量。平衡計分卡提供了一個全面的衡量框架，一個能夠?qū)⒐緦嵙Α榭蛻魟?chuàng)造的價值和由此帶來的未來財框架，一個能夠?qū)⒐緦嵙Α榭蛻魟?chuàng)造的價值和由此帶來的未來財務(wù)業(yè)績建立聯(lián)系的框架。務(wù)業(yè)績建立聯(lián)系的框架。 平衡計分卡平衡計分卡(BSC):(BSC):前瞻性的績效考核方法前瞻性的績效考核方法Robert KaplanDr. David P. Norton

40、19901990年開始年開始1212家公司參與了家公司參與了1 1年的調(diào)查項目年的調(diào)查項目-新的新的績效考評模式開發(fā)績效考評模式開發(fā)諾頓為項目組長，卡普蘭為學(xué)術(shù)顧問諾頓為項目組長，卡普蘭為學(xué)術(shù)顧問lAdvanced Micro DeviceslAmerican Standard 美標(biāo)美標(biāo)lApple 蘋果電腦蘋果電腦lBell South 南貝爾南貝爾lCIGNA lCorner PeripheralslCray ResearchlDupont 杜邦杜邦lEDS 電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)lGE 通用電氣通用電氣lHP 惠普惠普lShell Canada 加拿大加拿大殼牌公司殼牌公司l平衡記分卡

41、使經(jīng)營者以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，從最關(guān)鍵的平衡記分卡使經(jīng)營者以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，從最關(guān)鍵的4 4個方面來考核業(yè)個方面來考核業(yè)績：績：財務(wù)角度：財務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。客戶角度：客戶角度：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足

42、客戶需要，提高企業(yè)競爭力。客戶角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。業(yè)競爭力。客戶角度正是從質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗企業(yè)的表現(xiàn)。內(nèi)部流程角度：內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足？內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。存在哪些優(yōu)勢和不足？內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。 目標(biāo)目

43、標(biāo)考量考量 財務(wù)面財務(wù)面“我們在股東我們在股東眼里的表現(xiàn)？眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)目標(biāo)考量考量客戶面客戶面“我們在客戶我們在客戶眼里的表現(xiàn)？眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)目標(biāo)考量考量 內(nèi)部運營面內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？流程是最優(yōu)？”目標(biāo)目標(biāo)考量考量 學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面 “我們能保持我們能保持創(chuàng)新，變化和創(chuàng)新，變化和不斷提高？不斷提高？”使命和策略使命和策略財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營及其實施和執(zhí)行

44、是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果結(jié)果( (如利潤如利潤) )的改善作出貢獻。但是，的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利期的財務(wù)盈利非財務(wù)性績效指標(biāo)非財務(wù)性績效指標(biāo)( (如質(zhì)量、生產(chǎn)時間如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等) )的改善和提高是的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡平衡計計分卡分卡的四個

45、層面：財務(wù)面的四個層面：財務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)績效績效指標(biāo)指標(biāo)新增新增績效績效指標(biāo)指標(biāo)平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。

46、企業(yè)必，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細化為具體的指標(biāo)后將這些目標(biāo)細化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡平衡計計分卡分卡的四個層面：客戶面的四個層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)的績的績效指效指標(biāo)標(biāo)新增新增的績的績效指效指標(biāo)標(biāo)平衡平衡計計分卡分卡的四個層面

47、：內(nèi)部營運面的四個層面：內(nèi)部營運面建立平衡計分卡的順序，通常是在先制建立平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心心內(nèi)部運營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的內(nèi)部運營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠的

48、產(chǎn)品和服務(wù)的革新改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運營面指標(biāo)涉及企業(yè)的內(nèi)部運營面指標(biāo)涉及企業(yè)的 1) 1)改良改良/ /創(chuàng)創(chuàng)新過程、新過程、2) 2)經(jīng)營過程和經(jīng)營過程和3) 3)售后服務(wù)過程售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)的績的績效指效指標(biāo)標(biāo)新增新增的績的績效指效指標(biāo)標(biāo)平衡平衡計計分卡分卡四個層面：學(xué)習(xí)與成長面四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三方面的宏學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力計分

49、卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及 1) 1)員工的能力員工的能力2) 2) 信息系統(tǒng)的能力、信息系統(tǒng)的能力、3) 3) 激勵、授權(quán)與相激勵、授權(quán)與相互配合互配合結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面財務(wù)面客戶

50、面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)的績的績效指效指標(biāo)標(biāo)新增新增的績的績效指效指標(biāo)標(biāo)提升人才力提升人才力建立平衡建立平衡計計分卡舉例分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營運方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整

51、體勞動生產(chǎn)率3 3、績效考核的流程、績效考核的流程績效考核流程表績效考核流程表考核流程考核流程工作目的工作目的主要活動主要活動參與者參與者工作成果工作成果其他其他確定考確定考核目標(biāo)核目標(biāo)* *將年度計劃分解將年度計劃分解到個人，上級與下到個人，上級與下屬就個人計劃達成屬就個人計劃達成一致一致* *確定下屬職責(zé)、主要任務(wù)確定下屬職責(zé)、主要任務(wù)* *確定職責(zé)、完成任務(wù)的條確定職責(zé)、完成任務(wù)的條件、時間、地點標(biāo)準(zhǔn)件、時間、地點標(biāo)準(zhǔn)* *確定各項考核內(nèi)容的權(quán)重確定各項考核內(nèi)容的權(quán)重* *總經(jīng)理總經(jīng)理* *部門主管部門主管* *人力資源部人力資源部績效考核卡績效考核卡成立考核小組成立考核小組明確考核職責(zé)

52、明確考核職責(zé)* *考核方法培訓(xùn)考核方法培訓(xùn)* *考核技能培訓(xùn)考核技能培訓(xùn)* *總經(jīng)理總經(jīng)理* *各部門主管各部門主管考核小組考核小組實施考核實施考核客觀評價員工業(yè)績客觀評價員工業(yè)績* *季度考核季度考核下級評價下級評價自評自評* *年度綜合考核年度綜合考核同級考核同級考核客戶考核客戶考核* *考核小組考核小組* *被考核者被考核者* *績效結(jié)果紀(jì)錄績效結(jié)果紀(jì)錄* *員工工作評價員工工作評價需要基礎(chǔ)管理工需要基礎(chǔ)管理工作材料支持作材料支持考核結(jié)果反饋考核結(jié)果反饋總結(jié)工作經(jīng)驗，提總結(jié)工作經(jīng)驗，提升工作績效升工作績效* *通知被考核者考核結(jié)果通知被考核者考核結(jié)果* *反饋考核結(jié)果意見反饋考核結(jié)果意見

53、* *考核小組考核小組* *被考核者被考核者工作總結(jié)工作總結(jié)考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用* *實現(xiàn)組織目標(biāo)實現(xiàn)組織目標(biāo)* *公正報酬公正報酬* *兌現(xiàn)獎懲兌現(xiàn)獎懲* *工作任務(wù)分配工作任務(wù)分配* *薪酬決策薪酬決策* *總經(jīng)理總經(jīng)理* *各部門主管各部門主管四、薪酬管理四、薪酬管理五、薪酬管理五、薪酬管理l1 1、薪酬的構(gòu)成、薪酬的構(gòu)成l2 2、基本工資制度、基本工資制度l3 3、員工福利、員工福利l4 4、薪酬制度設(shè)計、薪酬制度設(shè)計1 1、薪酬的構(gòu)成、薪酬的構(gòu)成 l（1 1）崗位工資制）崗位工資制l（2 2）技能工資制）技能工資制l（3 3）績效工資制）績效工資制l（4 4）結(jié)構(gòu)工資制）結(jié)構(gòu)工資

54、制2 2、基本工資制度、基本工資制度 3 3、員工福利、員工福利 員工福利員工福利企業(yè)福利企業(yè)福利法定福利法定福利養(yǎng)養(yǎng)老老保保險險醫(yī)醫(yī)療療保保險險工工傷傷保保險險失失業(yè)業(yè)保保險險生生育育保保險險法法定定帶帶薪薪假假日日工工作作午午餐餐交交通通補補貼貼通通信信補補貼貼房房租租補補貼貼旅旅游游（1 1）薪酬制度設(shè)計的原則）薪酬制度設(shè)計的原則l公平原則公平原則l競爭原則競爭原則l激勵原則激勵原則l經(jīng)濟原則經(jīng)濟原則（2 2）薪酬制度設(shè)計的程序）薪酬制度設(shè)計的程序l第一步：職位分析第一步：職位分析 l第二步：職位評價第二步：職位評價l第三步：薪酬調(diào)查第三步：薪酬調(diào)查l第四步：薪酬定位第四步：薪酬定位l第

55、五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計l第六步：薪酬體系的實施和修正第六步：薪酬體系的實施和修正4 4、薪酬制度設(shè)計、薪酬制度設(shè)計 三、業(yè)績考核三、業(yè)績考核 l考核公式：考核公式： Z=BZ=BGGN1N1N2N2N3N3式中：式中：Z-Z-員工崗位業(yè)績工資；員工崗位業(yè)績工資；B-B-員工崗位業(yè)績工資薪點數(shù)；員工崗位業(yè)績工資薪點數(shù)；G-G-當(dāng)年薪點點值；當(dāng)年薪點點值；N1-N1-公司當(dāng)月效益系數(shù)公司當(dāng)月效益系數(shù)( (生產(chǎn)部門以當(dāng)月完成的生產(chǎn)任務(wù)量生產(chǎn)部門以當(dāng)月完成的生產(chǎn)任務(wù)量為依據(jù)確定系數(shù)；職能管理部門以當(dāng)月完成的銷售任務(wù)為為依據(jù)確定系數(shù)；職能管理部門以當(dāng)月完成的銷售任務(wù)為依據(jù)確定系數(shù)。由公司

56、企業(yè)管理部門操作。依據(jù)確定系數(shù)。由公司企業(yè)管理部門操作。) )；N2-N2-單位單位( (部門部門) )綜合考核分數(shù)綜合考核分數(shù)( (以各單位的工作任務(wù)、完成以各單位的工作任務(wù)、完成質(zhì)量、經(jīng)濟指標(biāo)、服務(wù)態(tài)度和協(xié)作精神為依據(jù)確定系數(shù)。質(zhì)量、經(jīng)濟指標(biāo)、服務(wù)態(tài)度和協(xié)作精神為依據(jù)確定系數(shù)。由企業(yè)管理部門操作。）；由企業(yè)管理部門操作。）；N3-N3-個人綜合考核分數(shù)個人綜合考核分數(shù)( (以員工當(dāng)月完成工作的任務(wù)、質(zhì)量、以員工當(dāng)月完成工作的任務(wù)、質(zhì)量、態(tài)度和協(xié)作精神為依據(jù)確定系數(shù)。由員工所在部門操作。態(tài)度和協(xié)作精神為依據(jù)確定系數(shù)。由員工所在部門操作。) )。四、薪酬制度的實施四、薪酬制度的實施 l薪酬試行

57、方案提交公司員工和職代會討論征求薪酬試行方案提交公司員工和職代會討論征求意見。意見。l人事部門展開了大規(guī)模的培訓(xùn)與宣傳工作。人事部門展開了大規(guī)模的培訓(xùn)與宣傳工作。 l選擇了兩個分廠進行試點，以期暴露各種可能選擇了兩個分廠進行試點，以期暴露各種可能出現(xiàn)的問題和矛盾，探索全面解決實際問題的出現(xiàn)的問題和矛盾，探索全面解決實際問題的具體方法。具體方法。 l股份公司成功地貫徹實施了薪點工資股份公司成功地貫徹實施了薪點工資 。l集團公司分階段地開始實施。集團公司分階段地開始實施。 六、員工培訓(xùn)與發(fā)展六、員工培訓(xùn)與發(fā)展六、員工培訓(xùn)與發(fā)展六、員工培訓(xùn)與發(fā)展l1 1、員工培訓(xùn)的作用、員工培訓(xùn)的作用l2 2、員工

58、培訓(xùn)的方法、員工培訓(xùn)的方法l3 3、職業(yè)發(fā)展理論、職業(yè)發(fā)展理論l4 4、職業(yè)生涯設(shè)計、職業(yè)生涯設(shè)計企業(yè)培訓(xùn)的八大誤區(qū)企業(yè)培訓(xùn)的八大誤區(qū) l誤區(qū)之一誤區(qū)之一:培訓(xùn)是消費。培訓(xùn)是消費。l誤區(qū)之二誤區(qū)之二:培訓(xùn)就是培訓(xùn)就是“缺啥補啥缺啥補啥”。l誤區(qū)之四誤區(qū)之四:要有立竿見影的效果。要有立竿見影的效果。l誤區(qū)之五誤區(qū)之五:培訓(xùn)內(nèi)容由領(lǐng)導(dǎo)決定。培訓(xùn)內(nèi)容由領(lǐng)導(dǎo)決定。l誤區(qū)之六誤區(qū)之六:培訓(xùn)是主管的事情。培訓(xùn)是主管的事情。l誤區(qū)之七誤區(qū)之七:不尊重成人訓(xùn)練的規(guī)律，受訓(xùn)對象有不尊重成人訓(xùn)練的規(guī)律，受訓(xùn)對象有反彈。反彈。l誤區(qū)之八誤區(qū)之八:認為培訓(xùn)是為競爭對手培養(yǎng)人才，員認為培訓(xùn)是為競爭對手培養(yǎng)人才，員工學(xué)會

59、了就跳槽工學(xué)會了就跳槽 。1 1、員工培訓(xùn)的主要作用、員工培訓(xùn)的主要作用 使員工盡快適應(yīng)環(huán)境的方法使員工盡快適應(yīng)環(huán)境的方法對待員工工作失誤的方法對待員工工作失誤的方法幫助員工成長的最佳方法幫助員工成長的最佳方法提高員工忠誠度的最佳方法提高員工忠誠度的最佳方法留住人才的理想方法留住人才的理想方法磨刀不誤砍柴工！磨刀不誤砍柴工！ 培培 訓(xùn)訓(xùn)提高工作效率、效果的方法提高工作效率、效果的方法2 2、員工培訓(xùn)的方法、員工培訓(xùn)的方法 新員工新員工公司層次一般培訓(xùn)公司層次一般培訓(xùn)部門層次的崗位培訓(xùn)部門層次的崗位培訓(xùn)在職員工在職員工崗位培訓(xùn)崗位培訓(xùn)專題培訓(xùn)專題培訓(xùn)不脫產(chǎn)學(xué)習(xí)不脫產(chǎn)學(xué)習(xí)脫產(chǎn)學(xué)習(xí)脫產(chǎn)學(xué)習(xí)管理人員管理人員MBAMBA或或EMBAEMBA短期管理訓(xùn)練短期管理訓(xùn)練輪流任職輪流任職資深主管講授資深主管講授舉辦培訓(xùn)班舉辦培訓(xùn)班l(xiāng)（1 1）霍蘭德的人業(yè)互擇理論）霍蘭德的人業(yè)互擇理論l（2 2）金斯伯格的職業(yè)生涯發(fā)展理論）金斯伯格的職業(yè)生涯發(fā)展理論l（3 3）蘇波和波恩的職業(yè)發(fā)展過程六階段模型）蘇波和波恩的職業(yè)發(fā)展過程六階段模型3 3、職業(yè)發(fā)展理論、職業(yè)發(fā)展理論 霍蘭德的人業(yè)互擇理論霍蘭德的人業(yè)互擇理論 該理論于該理論于19591959年由霍蘭德提出。根據(jù)勞動者的心理素