1、企業管理中的培訓工作問題與對策分析近年來，由于內地工業的興起，扶持三農政府的推出，現代社會的激烈競爭，在人力資源方面也是由原來的買方市場改變成賣方市場的競爭，在很多企業使得培訓越來越成為人力資源工作的“重頭戲”，“學習型組織”、“終身學習”等名詞也漸漸成為企業打造自身文化和提升核心競爭力的重要概念。但企業里的培訓工作在推行的過程中，卻并非總是一帆風順的，有的企業也只是將其當成是傳統人事來管，以為已經開展了培訓 I,I,但效果不能長期維持，這些企業的高管未知道，培訓是要一種長期的過程與持之以恒下去，才能真正體現人才觀的重要性，并非它需要一個從排斥到認同再到形成習慣以及積極參與的過程。本文以企業人

2、力資源培訓工作中經常出現的問題為圓心，從問題出現的原因為出發點，站在企業、人力資源工作者、專業培訓機構、員工四個角度，對培訓工作遇到的突出問題進行分析，在分析中找出相應對策，以期使培訓工作的籌劃、推行、實施、成熟等過程中的各種問題得到有效解決。一、企業角度突出問題：“我也知道培訓重要，但有更多比它更重要的事情”。-核心管理層不重視， 認為培訓“可有可無”， 或者說是已經開展了幾次培訓了已經完事了。現代社會的激烈競爭，使企業所面臨首要問題就是生存，而生存最直接的表現，在于凈利潤在財務指標上的體現，為了使企業能得到生存與發展，企業必須在盈利方式、成本控制、流程、產品等多方面花費最大的力氣與競爭對手

3、抗衡。而培訓工作，在企業卻常常被核心管理層所忽略。原因分析：人們通常只有在生病的時候，才會想起健康的可貴，而通常不會重視日常的保健。培訓工作就是一項保健工作，雖然培訓無疑是一件百利而無一害的事情，但卻并非全部能夠立竿見影。而且，人員的流動性大、員工對培訓不“感冒”、培訓產品重形式而輕作用、培訓效果難以科學評估等問題的影響，使得這項“花錢”的事情，在企業遇到問題時作為“砍經費”的首選，視其為企業的成本所在，并沒有想到培訓后的效果所產生的價值觀與原來是不一樣的，他們沒有將培訓理解為是早期的投入，后期的回報。策略應對：1 1、首要的培訓任務，是轉變管理層的“培訓意識”。方法：(1)(1)購買各種轉變

4、培訓觀念的培訓課程，為管理層“洗腦”。(2)(2)與企業最高層管理者進行深度溝通，“自上而下”推行重視培訓的理念。2 2、使管理層的績效與培訓掛勾。方法：在管理層的績效考核指標中設定“部門培訓任務完成律”、“培訓工作配合度”、“參與培訓課程課時數”等指標。3 3、挖掘企業內部核心中、高層管理者中的“培訓講師”。核心中、高層管理者大都為成功人士，而成功人士大多語言表達能力、分析總結能力、影響力、個人魅力等都較為優秀，而這些也是培訓講師必備素質，事實上很多優秀的講師都來自企業的管理層。當企業內部的核心中、高層管理者自身都變成培訓體系的一部分，培訓自然會得到他們的重視和支持。當今名列世界 50050

5、0 強的絕大部分企業都對其人員的內部培訓給予了前所未有的重視，企業為培養人才所花的費用已達到了企業總銷售額的 10%,10%,為培訓所花費的人力成本也已占到了企業總人力投入的 10%10%。、人力資源工作者角度：突出問題：“培訓了也沒有效果，與其費力不討好，不如買些大家都喜歡的東西，完成量的要求，就等于是我們的功勞。-一如何找出真正的“培訓需求”，培訓的“投入”如何與“產出”平衡。“我們每花一分錢進行培訓，至少有一半是被浪費了的，但我們不知道浪費在什么地方”，人力資源部門與企業高層認為“花了大量精力搞培訓，卻在中間管理層貫徹得不好”， 中層管理人員則說“不明白現在的員工到底想要什么， 一線工人

6、埋怨道“上面思路不明， 上面生病，卻讓我們吃藥”。結果，用心良苦的培訓換來的是幾乎所有人的不滿。這是大多數企業培訓工作的真實現狀。培訓是否就是“找個人來講講”？企業人力資源部的培訓主管每年都做一個培訓計劃，培訓內容由培訓公司做支持，培訓公司為企業推薦時下非常流行的課程或適合所有企業的標準課程，員工聽到這些內容很高興，企業的培訓工作也搞得熱火朝天。在大家高興之余，是否該想想企業的這些培訓投入，產出在什么地方呢？原因分析：1 1、培訓缺乏明確的目的性，為培訓而培訓。培訓的目標是什么？是否基于需求的基礎來建立培訓體系？某些企業建立了培訓系統，由專人負責培訓工作，可培訓系統并沒有保證培訓的有效性，取而

7、代之的是以大量紙面上的文件尋找做培訓預算的理由和花掉這些錢的合理性。在某種程度上，這是將公司資源浪費轉化成培訓部門或培訓經理的業績。2 2、培訓課程的設計與工作實際相去甚遠。企業培訓大多與培訓機構合作，而培訓機構所提供的課題，往往是時下流行或程式化、概念化的課程，這樣的課程讓員工覺得不實用而不愿接受，也在聽過、熱鬧過之后覺得一無所獲，真正需要解決的問題沒有解決。3 3、部門經理認為培訓是人力資源部的事情，與自己無關。三、培訓體系的建立必須是層層相扣的，部門經理應該也同時是培訓工作的組織和推行者，但大多數企業都認為培訓只是人力資源部的事情，部門只要派人去參加就可以了。這樣使得人力資源部孤軍奮戰，

8、得不到真正的培訓需求信息，也不知道應該從哪里入手去設計課程，于是只能聽從流行趨勢，把這個煩惱的問題推給培訓機構。策略應對：1 1、制定培訓計劃時，“拉部門經理下水”。在每年、每季甚至每月制定培訓計劃前，與部門經理召開溝通會議，在會上讓各部門的經理提出管理中出現的各種問題，針對每個問題從培訓的角度上進行分析，再針對分析的結果集體商討培訓方案，訂立培訓課題。2 2、在選擇培訓產品時分清實用性，組織內訓前要求培訓公司與講師做咨詢式課前調研。3 3、建立內部培訓需求收集渠道，在達到一定比例的員工都有同樣培訓需求的時候，及時調整培訓計劃。4 4、盡量提升內部培訓在培訓計劃中所占的比例，盡量在內部發掘培訓

9、人才及培訓課題，這也是使培訓在企業內形成一種文化的重要手段。5 5、 引進專業培訓機構， 但要事先知道專業機構的培訓師要是從企業基層到中層， 再到高層管理的，要有實操性的工作經歷與經驗，要求他們到企業進行培訓前的調研，根據企業的實情來作出合適的培訓教材，從基層現場管理者、部門經理，到基層主管都在管理職能的基礎上加強培訓職能。制訂解決企業問題方案的步驟：其一，明確問題是什么；其二，查明原因是什么；其三，找出包含培訓在內的多種解決辦法；其四，選擇認為最適合的解決辦法。如果培訓是最后的選擇，確定培訓針對的特定人群和培訓包含的特定內容等。針對企業的典型情況，說明如何使用上述步驟。在介紹使用上述步驟的時候，我們考慮兩種典型的情況：一種是企業面對未預期到的事件的情況；另一種是企業業績不佳的情況。在這兩種情況下，企業做決定的壓力比較大，比較容易導致企業做出非理性的培訓決定。確實，克服企業知識積累障礙并不容易。可這些問題出現的原因是什么呢？那是由于公司沒有事前規劃如何完成這些工作，使得后續改變的成本非常高。這提示我們，在做下一個公司前，一定要先做公司的規劃，再做實施工作。換句話說，只有當企業家和經理將企業的學習上升到規劃和系統設計的高度，才能使企業在知識積累中處于不斷上升的狀態。要將培訓前的情況作出數據分析，與培訓后的效率也作出數據分析，再作出差異化對比，就知道培訓的好處在