1、 “海爾的國際化經營之路”案例報告小組成員：王楠、張曉雪、呂斌、趙亮、賈子輝、謝爽、姚唐、周偉 指導教師：吳曉云 教授 前言隨著全球經濟一體化進程的加快，傳統的國界概念已經消失，全世界80%的本地生產、本地消費的經濟形態迅速全球化。在知識經濟背景下，全球化呈現出新的特點，作為一個跨國公司，其經營活動必然被納入國際經濟活動之中，從全球戰略為出發點，在世界市場范圍內進行資源的優化配置和組合。在眾多正在努力適應全球化潮流進入國際市場的中國企業之中，海爾無疑是在此道路上走得較快、勢頭強勁且頗受關注的企業之一。本研究將深入剖析海爾的國際化經營模式，并將該經典案例與國際營銷理論相結合，在分析海爾成功經驗與

2、面臨的危機，以及整個國際市場發展趨勢和特點的基礎上，探索當今中國企業應如何抓住機遇，實現由多母國戰略向全球營銷戰略的轉化。本研究分為如下幾個部分：第一章 海爾美國市場的規劃。該部分主要通過案例資料及其他相關資料歸納出海爾集團是如何規劃美國市場，并選擇怎樣的市場進入方式。第二章 海爾的成功經驗。該部分探討海爾集團國際化道路中成功的關鍵以及對于參與國際競爭的中國企業來說，海爾的國際化之路有哪些方面值得借鑒。第三章 海爾全球化道路上面臨的問題。該部分探討在國際化乃至實現全球化的過程中，海爾當前面臨的主要問題，這將為下一章研究海爾國際化戰略提升做好鋪墊。第四章 海爾國際化戰略的提升。該部分將運用Zou

3、 and Cavusgil在2002年提出的全球營銷戰略整合模型(Integrating Global Marketing Strategy: IGMS)對于海爾國際化戰略的提升進行分析。本研究，經過小組成員數次激烈討論、撰寫報告、修改潤色，現提交研究報告。對論文中的不當之處，誠懇歡迎老師、同學批評指正。 目錄第一章 海爾美國市場的規劃3第一節 美國家電行業狀況分析3 第二節 美國市場的規劃 5 第三節 美國市場的進入方式7第二章 海爾的成功經驗 9第一節 海爾成功關鍵 9第二節 海爾國際化之路值得借鑒的經驗10第三章 海爾全球化道路上面臨的問題12第四章 海爾國際化戰略的提升 15第一節 組

4、織內部因素16第二節 外部行業因素19第三節 全球戰略的提升23第一章 海爾美國市場的規劃第一節 美國家電行業狀況分析一、家電市場狀況美國家用電器兩大海外供應國是中國大陸和墨西哥。1997年美國從中國大陸和墨西哥進口的家用電器，分別占美國家用電器市場29.5%和20.5%的份額。其中墨西哥出口主要受益于北美自由貿易區的政策，中國產品競爭力增強主要是由于工人工資低。1998年從中國進口各種冰箱60萬臺，占到美國冰箱市場的6.7%。1998年美國家用電氣總銷售額約為205億美元，比1997年增長了2%，其中電冰箱總銷售額約為57.85億美元。預期情況：1999年美國經濟發展相對平穩，已連續第九年增

5、長，全年GDP增長率達到3.5%。內需增長強勁，特別是個人消費支出成為經濟增長的主要動力。受墨西哥和亞洲金融危機的一個影響，美國家電產量有所下降，從墨西哥和亞洲國家進口家電數量大幅度增長，因為從這些國家進口的家電價格要比美國低得多。如上所述，美國家電市場的變化主要受三個因素（即新房開工率、失業率和消費者信心指數）的一個內向。具有關部門預測，1999年美國新房開工率約下降3%，但仍屬相對較高水平，美國就業狀況改善，1999年10月份失業率僅為4.1%，創30年來新低，財政盈余增加，1999年盈余1227億美元。1999年美國家電銷售可望有1%的增長。盡管美國經濟還面臨通貨膨脹、貿易赤字增大、美元

6、匯率下降、股市泡沫增多等壓力，但總得的看來，美國經濟增長中的有利因素多于不利因素，預計2000年美國經濟仍能保持旺盛的上升勢頭。今后五年美國家用電器年產值預計可增長1.5%左右（按美元不變值計算）。二、國際環境中美達成中國加入世貿組織雙邊協議，將為中美兩國經貿合作提供較為穩定的畫境。加入世貿組織后，我國對外開放進一步擴大，有助于加速改革我國國有企業和壟斷行業，推動其管理和服務水平的提高。永久正常貿易關系問題如獲順利解決，將有利于增強工商界進一步發展中美經貿合作的信心。這些因素對我擴大對美家電產品出口無疑將產生積極影響。 三、技術標準1987年美國國家電器節能法授權美國能源部對幾種主要家用電器制

7、定國家節能標準，在過去十年中，能源部提高了這些節能電器的節能標準。1997年4月底美國能源部頒布了新的冰箱和冰柜的節能標準。修改的節能標準將使冰箱和冰柜的耗電量比1997年生產的產品節電20%30%。生產廠家要達到新的節能標準就要求必須對產品作一些改進。 四、美國市場的有力條件（一）美國是擁有2.5億人口的世界最大消費市場。美國經濟經過了連續9年的經濟增長。（二）美國有較好的融資環境。全美資金流動額每年約達10萬億美元。充分利用美國雄厚的資本市場，能確保有市場潛力的技術或產品立即獲得啟動資金，迅速轉化成生產力，并通過股票上市，并購等運作大量擴充資本。（三）美國是世界上信息技術發展最為迅猛的國家

8、。了解有關新技術、新產品的信息，為今后自主開發打下了基礎。（四）美國與拉美經濟之間有千絲萬縷的聯系，美國對拉美經濟有著很強的輻射力。在美國就基本上能把握住拉美經濟的脈絡，從而很好地對公司在拉美開展業務作出決策。（五）美國各級政府對吸引投資有各種優惠政策。五、優惠政策南卡羅來納州和市政府為建廠項目所提供的優惠條件：（一）公司收入稅抵免。按雇用291名工人計算，5年可抵免500萬美元左右。海爾（美國）公司所在市給海爾項目的優惠政策是創造一個就業機會即抵免2500美元。該政策期限為5年。（二）房地產稅減免。房地產稅-當地政府給海爾項目20年房地產稅減免。以海爾總投資2400萬美元計，可減免330萬美

9、元。（三）銷售稅減免。銷售稅-南卡州政府對該投資中的一些項目免征銷售稅，總金額為84萬美元。（四）刺激外國企業投資政策。為了鼓勵企業在工業區為當地工人創造就業機會而給與投資企業一定的納稅減免額度，這部分金額可按季度直接從海爾的建設費中抵扣，總金額為280萬美元。（五）勞資關系。南卡州的勞資關系是比較穩定的。南卡州是美國工會組織最少的一個州之一。1998年南卡州只有1.8%的工人是工會成員，該州因勞資糾紛引起的停工率在美國最低，1997年只有0.1%的工作時間因為工人罷工而受到損失。（六）工資水平。南卡州的工資水平相對來說比較低。1996年南卡州所有日班、小時工和其他領取工資的工人的平均工資為2

10、4.024美元。周平均工資（美元）年平均工資（美元）平均小時工資（美元）南卡羅來納州46224.02410.26全美工人平均55728.96412.78第二節 美國市場的規劃在以上大環境下海爾通過以下步驟規劃美國市場：一、 奉行先有市場后有工廠的理念：（一）獲得質量環保等級認證，為出口做好準備。 質量認證：1992年4月，獲得ISO9001質量體系認證獲美國UL、ETL、DOE認證 環保認證：1996年8月，獲1SO14001國際環境管理認證，成為中國家電行業第一個通過此項認證的企業 等級認證：1995年12月，獲美國UL“CTDP認可”；1995年1l月，獲加拿大CSA“分享認證”。;199

11、8年6月，獲加拿大CSA全權認證。（二）建立銷售網絡，海爾開始向美國以OEM方式出口冰箱（1995年）市場網絡發展策略： 1、在海外建立市場銷售三級體系：一般客戶、經銷商和合作商。2、根據一般客戶的分銷量、信譽度及服務質量，經過篩選確定地區經銷商，統一負責該地區的銷售，避免打亂戰。3、對于大的經銷商，海爾集團傾向于合資組建海爾產品銷售公司。在合資企業中，海爾集團只占小股，提供有關海爾產品的技術支持，而經營管理交由當地經銷商執行。（三）對外直接投資（1998年）實現國際化的海爾，最重要的在于在海外擁有自己的生產基地。對外直接投資是海爾國際化必不可少的一個步驟，最終要實現本土化設計、本土化生產，在

12、國外生產出“海爾中國造”。先有市場后有工廠：在海外設廠，首先要開發當地市場，使品牌出口達到在當地設廠的盈虧平衡點，即“市場的競爭力是海外建廠的前提。”在美國建一個冰箱廠盈虧平衡點產量是30萬臺，而海爾1998年出口到美國的冰箱達50多萬臺，遠遠超過了平衡點。二、本土化策略（一）“三位一體”經營模式：標志著海爾本土化戰略的成功實施1999年4月30日，海爾在美國南卡羅來納州中部的坎姆登市投資3000萬美元的海爾生產中心舉行奠基儀式。從此海爾開始了在美國制造冰箱的歷史。此生產中心連同先前在洛杉磯設立的設計中心和在紐約設立的貿易公司形成了海爾的“三位一體化”（即設計、生產、營銷）的本土化經營模式。在

13、美國設立設計中心、貿易公司，有利于海爾感受美國消費者需求的微妙變化和對百貨商店實施庫存監控，從而更能高漲及時供貨和提供更具針對性的產品；建設生產中心，意味著對美國的消費者和銷售商的一種承諾：海爾將長期在這里為顧客服務和提供后勤保障。這自然會使海爾的零售商和消費者對海爾的產品更放心，提高零售商推銷該產品的信心，從而使海爾更容易爭取到零售商和顧客。（二）產品本土化海爾在美國銷售的產品大多不是海爾原有的產品，而是專門針對美國市場設計和生產的。目前在美國市場占有率高達90%以上的海爾酒柜就是其中的一例。（三）人員本土化美國海爾實現本土化的方向和目標是能夠在當地融智。只有通過人員的本土化實現融智功能，才

14、會實現真正的本土化海爾。無論是海爾的洛杉磯設計中心還是紐約的海爾貿易公司亦或是南卡羅來納州的生產中心，其人力資源管理完全實施本土化戰略。美國管理人員擁有很大的自主權，由他們來推銷品牌，并爭取新的客戶。三、文化扎根海爾在美國和其他國家建廠，不僅要生產銷售產品，還要使海爾文化，尤其是中國文化與當地文化融合在一起，這樣，他才有持久旺盛的生命力和強勁的發展潛力。2000年4月5日，“海爾路”命名揭牌儀式在坎姆登市舉行。海爾路的命名標志著海爾及其產品已經得到了當地人民和政府的肯定。海爾的品牌和文化得到了認可：“其他外國制造商在美國總是希望通過價格來贏得市場份額，而海爾則努力用創新的、有完善的、服務的、有

15、特色附加值的、有營銷支持的產品來贏得市場。”第三節 美國市場的進入方式海爾在海外投資進入美國市場并非自然過程，而是可持續發展需要的實質。根據波特的國際競爭優勢理論，國家和企業一樣有幾個發展階段，開始時依靠廉價勞動力，從生產要素階段到投資導向階段，然后再到創新導向階段，否則企業就不會有可持續的競爭力。海爾就是以這樣的理念走國際化的道路，一步步邁入美國市場的大門。一、積累經驗海爾從1998年開始實施其國際化戰略。他們首先是在周邊國家投資建廠，相對低廉的勞動力價格與一定的購買力市場，且東南亞散件進口稅率低，于是在馬來西亞、菲律賓等地投資，開始熟悉國際市場運作規則，為海爾下一步進入美國市場提供經驗和教

16、訓。二、海爾的國際化道路目標市場選擇的“先難后易”和經營方式的“先易后難”相結合的戰略。三、進入美國市場采用的是“先易后難”策略經營方式方面的先易后難指企業先通過簡單易行、投資要求最少的方式出口（包括被動出口和主動出口）參與國際市場，然后逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經營活動，包括設立海外銷售辦事處和海外直接投資。海爾就是通過循序漸進、穩扎穩打、逐步拓展美國市場的。進入策略的“先易后難”具體體現在如下幾個方面：（一） 市場開發的先易后難策略根據現有市場后有工廠理念，先開發當地市場，使品牌出口達到在當地設廠的盈虧平衡點然后再建設生產中心。在美國當地建一個冰箱廠的盈虧平衡點是年產量30萬臺左

17、右。而海爾每年出口到美國的冰箱已達到50多萬臺，遠遠超過了平衡點。正是有了美國當地強大的市場資源作為保證，海爾才投資3000萬美元在美國建立自己的工廠。（二）銷售渠道的先易后難策略海爾冷柜總公司通過積極參加博覽會和產品展示會等機會，向外商展示產品優異的質量和一流的設計，同時，通過參加國際衛生組織、教科文組織和世界銀行在世界范圍內舉行的選用冷柜招標，一舉中標，向世界展示了海爾冷柜的高質量。在此基礎上說服美國經銷商，并爭取其主動合作代銷。例如在進入沃爾瑪時，先在沃爾瑪周圍設專賣，采取“迂回戰術”爭取沃爾瑪主動合作代銷，打開了銷路。如今已經闖入美國五大連鎖店。（三）產品策略上的先易后難從產品系列上看

18、，海爾有52個系列9200多種產品，產品的進入選擇的是競爭力最強的產品電冰箱來當尖兵，先打入美國市場，站住腳后，其他產品在跟進。（四）投資方式的先易后難策略先在美國的洛杉磯設立設計中心和在紐約設立貿易公司，投資相對較小，以開發當地適銷的產品和打開銷路，然后巨額投資在當地建生產中心，并最終形成“三位一體”的本土化戰略。（五）海爾文化滲透的先易后難策略起初是海爾產品是以OEM方式進入美國市場，然后再打自己的品牌，投資設生產中心后開始由單一的海爾品牌滲透轉向海爾文化滲透，“海爾路”就充分證明了海爾文化充分被美國人所接受。（六）目標市場選擇的先易后難策略出于競爭地位和市場占有率等方面的考慮，海爾開發美

19、國市場采取的是“做蛋糕”策略，從某種意義上講也是一種先易后難的體現。即海爾避開競爭激烈的大型冷柜市場，而另辟蹊徑進入很具成長性的小型冷柜市場。由一個大市場的市場補充者變成一個極具成長性的小市場的領先者。第二章 海爾的成功經驗第一節 海爾成功的關鍵創新是一個企業競爭力的不竭源泉。海爾的國際化競爭力不單單體現在推出新的差異化的產品，更體現在創新和變革的步伐。企業所面臨的內外部環境在不斷變化，創新的成果都只是暫時的，相對的。只有自己不斷超越自己，不斷創造速度奇跡，才能永遠不被別人超越，企業才能擁有和保持持續的競爭力。張瑞敏認為：“海爾和著名的跨國大公司相比，無論資金、技術、規模，海爾都沒有優勢，但我

20、們有的優勢別人沒有，那就是速度。經銷商們提出一個要求時，我們會比那些老牌的跨國公司以更快的速度滿足他們的要求。”第二節 海爾國際化之路值得借鑒的經驗一、實施國際化戰略的目的要明確。企業國際化戰略的目的是提高企業的核心競爭力，不能為了國際化而國際化。海爾的目標是要成為世界500強，海爾真正的競爭對手是國際化的跨國大公司。隨著中國“入世”，非關稅貿易壁壘將會增加，一些國家將制定更高的技術標準限制中國產品出口。海爾的國際化戰略的目的是為了早日適應海外市場，提高企業的技術創新能力，打破關稅和非關稅壁壘，提高企業自身競爭力。二、合理采用市場進入戰略。在開發海外市場的過程中，海爾采取了一種獨特的戰略，即所

21、謂的“先難后易”，即先進入國外最挑剔、最講究的是市場，占領制高點，然后居高臨下進入其他國家市場。成功地進入了德國、美國、日本等世界上競爭最激烈的市場，為海爾的國際化之路打下堅實的基礎。從海爾在美國的發展路線來看，海爾采取的戰略實際上是“先易后難”戰略。這主要表現在經營方式上，海爾先通過簡單易行、投資要求最少的出口方式參與國際市場的競爭，然后逐漸從事資金要求更高、風險更大的跨國經營活動，包括直接投資，即建立自己的工廠。這種模式的好處是企業有時間積累經驗、積累資源，增強經營能力，減少決策的風險和對失敗的承受能力。三、實施當地化戰略，即所謂“國際化的思維，當地化的行動”。當地化重視的是當地特殊的消費

22、需求，因此強調針對當地市場特點設計和營銷產品。這種戰略的最大優勢是提供的產品考慮了不同地方的需求差異。對于家電行業，當地化尤為重要。美國的家電巨人惠而浦1994年與雪花冰箱聯盟希望占領中國市場，結果3年后即1997年便退出中國市場就是因為產品設計缺乏對中國市場的針對性。海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的當地化戰略。海爾同美國家電公司（ACA）組成的合資企業海爾美國貿易公司管理完全交給當地雇傭的具有產業經驗的和開拓能力的人來管理。美國管理人員得到了很大的自主權，有他們來推銷品牌，并爭取新的客戶。生產、銷售、人才當地化，帶動當地經濟發展，幫助解決就業問題，得到當地政府大力支持，同時

23、減少消費者對“海爾”這一外來品牌的排斥。四、業務領域發展多元化。企業戰略可由經營地域和經營領域兩個方面來描述，經營地域可分為國內經營、跨國經營，經營領域可分為專業化、多元化經營，由此可構成“企業戰略地圖”。下圖是海爾集團自1984年開始到目前的企業成長戰略地圖。青島多地全國跨國全球經營地域經營領域98999796959284白色家電全家電家居業米色家電制冷家電電冰箱技術關聯度和市場關聯度是企業選擇進入新的業務領域兩個關鍵決策因素。一般來說，相關程度高，成功率高；相關程度低，成功率低。電冰箱制冷家電白色家電全家電家居業米色家電高低相關度經營領域中技術市場海爾集團的多元化根據技術關聯度和市場（用戶

24、、渠道和服務）關聯度衡量，其關系如下圖所示。經歷了從高度相關，到中度相關，再到低度相關的過程。對于海爾進入黑色家電領域之前，很清楚海爾集團憑借并充分利用了技術和市場上的較高的相關度，進行了有效的經營領域擴展。之后則存在其他因素，來支撐海爾的領域進入決策。五、國際化之路要有風險防范策略，即“先有市場，再建工廠”。中國的企業和外國大型公司相比，資金、技術、管理、人才等方面都有很大差別，但最主要的是缺乏對市場規律的深刻了解，以至無法根據這一點來確定正確的企業發展戰略。海爾在進行國際化戰略時，深深體會了這一點。為了最大限度的回避市場風險，提出了“先有市場，后有工廠”的原則。這樣的理念，海爾要在海外設廠

25、，首先要開發當地的市場，使品牌出口達到最低的盈虧平衡點。即市場競爭力是海外建廠的前提。六、 國際化過程中，重視國際化品牌創建。一個企業如果沒有自己的國際化品牌，最終只能淪為他人的加工工廠。創國際名牌是海爾的重要目標，并為此付出了不懈的努力現在海爾品牌在國際市場上具有一定的品牌聲譽和消費號召力，這種聲譽和號召力也成為海爾國際化過程中的寶貴資源。七、重視企業文化建設。以優秀的企業文化促進企業國際化管理，促進多文化背景員工的融合交流、對企業理念的認同。海爾人將企業文化分為三個層次：最外層是物質文化，這是看的見，摸得著的；中間層是制度行為文化；最深層的是海爾的精神文化，其核心價值觀就是創新。國際化的成

26、功與否，取決于以文化為核心的管理方式能否為世界各地不同膚色、不同價值觀的人所接受。八、永不滿足，加速創新。海爾的創新不僅僅體現在產品，更體現在制度和理念，“國際化的思維，當地化的行動”、“先有市場，再建工廠”等理念，“三化原則”流程再造化、結構網絡化、競爭全球化等國際化原則的提出。企業在發展壯大過程中，內外部環境在不斷發生變化，只有超過競爭對手的高速變革、創新，才有可能保持持續的競爭力。第三章 海爾全球化道路上面臨的問題我們承認在國際化方面，海爾已經遠遠走在國內其他企業的前面。但我們也應該看到隨著中國加入WTO，不管是在國內還是國外，我們將直接面對國際大型跨國公司的競爭。相比這些歷史悠久，實力

27、雄厚的國際巨頭，無論從資金、技術還是國際化的人才儲備來說，海爾都遜色不少。海爾要想在國際化乃至實現全球化的過程中走得更遠，必須正視并解決其現在面臨的如下問題：一、高成本模式在技術相對成熟的條件下，家電產業屬于典型的加工組裝類的勞動密集型行業，勞動力成本的控制是影響家電企業產品競爭力的重要因素之一，跨國企業在經濟全球化的不斷演進的歷史大背景下積極在全球范圍內合理的配置資源，尋求最佳的產品生產地，運用低成本戰略來維持自身的競爭優勢。歐美國家的勞動力成本普遍比我國勞動力成本要高出許多，這正是許多著名的歐美家電生產廠選擇在中國投資建廠的主要原因。以美國為例，美國全境的平均勞動力成本為每小時12.78美

28、元，即便在相對成本較低的南卡羅來那州每小時成本也為10.26美元；在與美國臨近的墨西哥，每小時的成本是1.2美元；而在中國，每小時的平均勞動力成本只有40美分，是美國的1/251/30。明顯的勞動力成本過高問題是海爾在海外市場，尤其是美國市場所面臨的一大首要難題。美國商業周刊專稿提出了這樣的看法：“海爾在國際上的現金流一定是負數，他們必須從中國的母公司抽調資金，但他們一定損失了市場份額”。二、組織結構海爾在國際化道路上上還處于多母國階段，這種組織結構決定了它必然有很多的重復性研發和重復性勞動，這部分重復性成本是不創造顧客價值的。再加上各個國家的分公司高度自主，各自為政，各子公司之間的聯系又很少

29、，母公司對子公司的控制力弱，宏觀調控更是有很大的困難。這樣就造成了母公司不能根據世界市場的情況合理調配資源，及時協調各公司間的產品結構和戰略等等。三、速度與質量的問題與跨國公司相比，海爾最大的優勢就是創新的速度快，這種創新包括技術創新，產品創新和生產工藝創新。就速度與質量的關系而言，質量是第一位的，速度是第二位的。海爾目前已成為產品多元化的“家電王國”，生產一萬多種家電產品，生產一種產品質量控制容易得多，而生產一萬多種產品質量控制的難度空前加大。當產品數量少的時候質量控制就容易得多；當產品數量多的時候質量控制的難度也空前加大。同理，當用戶少時服務質量容易控制，當用戶多的時候服務質量的控制難度就

30、空前加大。因此，如何在速度加快的情況下保證產品的質量和服務質量是海爾面臨的一個很大的問題。四、劇烈的競爭壓力在國內市場上，家電行業是改革開放20年來競爭最殘酷名牌最集中的一個行業，自二十世紀九十年代中期以來，價格戰在彩電、空調、微波爐等家電領域表現得更突出，價格戰產生了兩個后果。一是優勝劣汰，市場份額日益向名牌企業集中；二是不合理的降價使家電企業的利潤大滑，這在彩電業中十分明顯。20世紀八十年代中期以后國外家電進入中國，憑借強大的核心技術和品牌優勢，迅速占領了利潤較大的高端市場。來自于國內外同行業企業的競爭壓力給正在努力發展國際化戰略的海爾的后方國內市場造成了威脅。在國外市場上，美國的競爭面臨

31、的壓力尤其突出。在美國通用電氣、惠爾浦、西屋電氣占領著大部分市場。海爾缺乏足夠的品牌優勢和領先的核心技術，再加上缺乏完善高效的經銷與服務網絡。這樣，在美國公司強有力的銷售網絡和競爭優勢下，海爾深感壓力。例如：海爾產品在某個連鎖店銷售得很快，美國大公司就找到那個商店，說要么把海爾從這里退掉，要么我從這兒撤走。最后的結果是顯而易見的。五、低研發能力在高端市場上海爾的品牌、資金、研發能力均無法與國際上的大公司對抗。在美國，海爾缺乏對手強勁的研發能力、設計能力，海爾在美國只有10位研究人員。目前海爾最頭痛的是如何找到像樣的經理人，因為海爾能支付的薪資遠不如競爭對手，海爾既沒有品牌，又沒有可打造品牌的雄

32、厚資金，很難雇用到較多高級研發人員來維持迅猛的研發勢頭。六、多元化問題海爾多元化產品結構也是其面臨的一大問題。青島海爾2003年年報顯示，其銷售收入增長三年間降了4倍，凈利潤更同比下降7.08%。多元化的發展策略在美國等先進國家將遇到很大的障礙，要保證每種產品的競爭力有很大的困難。張瑞敏堅持認為，全球化時代浪潮中，單一產業無法存活。因此，海爾進入醫藥領域，隨后又進入了保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流、金融等十多個領域。然而，海爾藥業至今依然虧損；海爾投資的“海爾大嫂子面館”連鎖店，目前大多數已經關門；海爾電腦自上市以來就一直持續虧損，而一個月前它竟還斥資100億到臺灣采購電子元件。海

33、爾手機在科鍵、波導、廈新等品牌面前也幾乎一敗涂地。海爾品牌開始由家電名牌走向了泛化品牌，開始繁雜起來。海爾在產品線上的盲目多元化造成了他在整體利潤上的下滑同時也影響了其整體的品牌價值。過去的6年里，海爾已經在菲律賓、伊朗、美國南卡羅來納州卡姆登開設了13個海外工廠。海爾在東南亞設的當地工廠已經關閉。海爾海外市場很大程度上只是小規格品種獲得了成功，大多數的產品并沒有如愿以償，甚至沒有中國出口的數量大、品種多。在海外工廠生產什么產品，不生產什么產品是海爾應該斟酌的地方，而不能一味只求多元化。海爾的多元化，偏離了它好不容易才建立起來的“要做就做最好，要做就做第一”的公眾品牌信念。七、巨額債務帶來的風

34、險近幾年青島海爾在資本市場上一直保持著巨大的資金需求。2001年初，海爾就通過增發新股募集了近18億元。同年10月31日，青島海爾又發出公告稱，發行25.8億元的可轉債。一些業內人士分析認為，青島海爾的賬面收益很高，應當不需要如此迫切地進行巨額融資。業內人士認為，海爾的巨額融資可能是為了滿足海爾的全球品牌戰略對資金的龐大需求。第四章 海爾國際化戰略的提升我們知道指導公司開展國際業務活動的營銷戰略可以劃分為三個階段：國際營銷階段、多母國營銷階段、全球營銷階段。國際營銷、多母國營銷和全球營銷在時間上是隨著世界經濟的變化而先后產生、發展起來的。見圖1全球營銷多母國營銷海爾國際營銷圖1 全球營銷的發展

35、歷程及海爾所處階段我們承認在國際化方面，海爾已經遠遠走在國內其他企業的前面，我國企業國際化程度的總體評價基本上處于出口營銷后期和多國營銷前期，海爾已經在海外市場經營中獲得初步的成功，已經進入到多國營銷的高級階段。但是，從以上海爾面臨的種種問題我們也應該看到，海爾現行的國際化策略已經暴露出了它的局限性，因此如何進行戰略的提升是現在海爾人面臨的最大挑戰。然而如何提升海爾的國際化戰略呢？我們認為Zou and Cavusgil在2002年提出的全球營銷戰略整合模型(Integrating Global Marketing Strategy: IGMS)對于海爾國際化戰略的提升有一定的指導意義。見圖二

36、資料來源：Shaoming Zou & S.Tamer Cavusgil,Global Strategy: A Review and an Integrated Conceptual Framework , European Journal of Marketing, Vol.30 No1, 1996, p.61; Shaoming Zou& S.Tamer Cavusgil: The GMS: A Broad Conceptualization of Global Marketing Strategy and Its Effect on Firm Performance, Journal o

37、f Marketing, October2002, pp.4345.圖二 全球營銷戰略整合模型下面我們就以全球營銷戰略綜合分析框架來分析海爾如何提升國際化戰略。第一節 組織內部因素一、市場導向海爾特別重視市場調查，重視市場信息的收集與分析，重視用戶的反饋。海爾是國內首家為用戶發建議獎的企業。海爾深入研究用戶需求，用復雜的開發研究工作來換取消費者的簡單便捷。海爾經常主動地打倒自己原有的老產品，而不斷推出更符合用戶需求的新產品。海爾在全球有11976個服務網，53000個營銷網點，龐大的終端網點能夠及時的反饋顧客需求的信息，挖掘出用戶個性化的需要，滿足顧客的需求。例如在美國市場，海爾的三位一體的經

38、營格局能夠更好的滿足美國市場消費者的需求。海爾開發人員會直接到美國的用戶家里，或到連鎖店里和售貨員直接溝通，了解他們的特殊需求，再結合本地設計、生產的產品，使海爾能夠在最短的時間內滿足客戶的要求。（對顧客偏好的敏感度高）海爾中央研究院和70個研究所是整合世界科技資源的中心。他們整合海爾在全球各地設立的六個設計分部、十個設計中心的設計資源。使海爾能夠設計、生產歐、亞、美、日等全球四種主流冰箱，擁有12大系列5800余種型號產品。整合技術資源的應用能夠使海爾更快的開發新產品以滿足世界各地消費者的不同需求。在美國，某家國際制造大廠要開發一款儲酒柜，可能花上18個月的時間，但海爾只花了5個月，所以能很

39、快的滿足消費者的需求。（對市場需求的反應速度快）二、管理導向張瑞敏1997年3月在上海出席國際商會大會時說：“海爾一直注重于國際化的思維，當地化的行動，企業的發展一定要把全球作為市場。”海爾在海外發展的模式是“三位一體本土化”,即設計、制造、營銷都要在當地進行, 利用當地的資源，在當地建廠并招聘當地的員工，盡可能的多利用當地的智力資源進行研究開發，通過當地融資、融智、融文化,實現創造本土化名牌的目標。海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是實施的當地化戰略。美國管理人員得到了很大的自主權，有他們來推銷品牌，并爭取新的客戶。用形象化的語言來描述，國際化的海爾是世界各地本土化海爾的集成，即由中

40、國海爾、美國海爾、中東海爾、歐洲海爾等組成世界的海爾，其最終目標是要創世界名牌。到2001年為止，海爾已經在美國、歐洲、馬來西亞、印度尼西亞、伊朗、菲律賓、南斯拉夫等13個國家建立自己的工廠，在當地實行本土化生產和銷售。從以上可以看出海爾對待世界各國市場持有等距視角，各國子公司有相當大的權利，并針對各國市場生產和銷售產品。三、組織文化海爾的企業文化具有很強的包容性，首先從表層的文化如可愛的海爾兄弟商標就代表了中西文化的融合。海爾堅持自己的企業文化的同時也會根據美國的情況將其本地化。例如和在青島一樣，表現出色的員工在胸前掛著一個笑臉徽章，不過青島工廠里的哭臉在美國見不到。這是由于美國人很少在大庭

41、廣眾下批評一個人，因為那樣容易挫傷員工的積極性，而且還可能引來法律糾紛。不能給個人掛哭臉就給集體掛，這樣同樣具有激勵作用。在海爾企業文化中，很突出的是重視和鼓勵全體員工的活力。這種文化又有一定的適應性。在美國海爾的員工已經完全接受了海爾的文化。班前會制度、6S優秀典型講評、評選優秀海爾員工活動等等，讓美國員工感到既新奇又有活力。“東方亮了，西方再亮”的資本運營觀，用戶永遠是對的和把用戶的煩惱降到零的售后服務理念，要干就干最好的科研開發理念等等海爾文化深層的東西已經基本上被美國海爾所接受。四、組織能力通過按照業務流程對組織結構實施改造，特別是物流商流本部的成立，最大限度地整合了市場資源，大幅度降

42、低了運營成本，取得了整合的集成效益。海爾集團推進本部產品本部職能中心海外推進本部制冷產品本部空調產品本部信息產品本部廚衛產品本部洗衣機產品本部技術裝備本部直屬事業部技術中心規劃發展中心保衛中心法律事務中心企業文化中心人力資源中心商流推進本部物流推進本部物物流推進本部海爾組織結構圖資料來源：一個中國企業的成長海爾的策略為了適應經濟全球化和知識經濟的發展，海爾進行了以信息流為中心帶動企業業務流程再造的革命，形成企業內外部網絡相連的結構，實現了與用戶的零距離。在組織結構上改變了以往不利于溝通的金字塔式的垂直結構，形成了以定單為中心的，以市場鏈為紐帶的扁平式結構，提高了企業對市場的反應速度，增強了組織

43、的柔性。海爾通過業務流程再造與國際化企業進一步接軌，在企業里實行市場鏈機制，強調每一個人都是一個創新的源頭，每個人可以從企業獲取資源，然后以自己的創新精神使企業增值，個人從增值部分獲取收益。形成了集團直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業基礎設施、研究發展、人力資源等職能中心作為支撐核心流程的體系。海爾成立了物流、商流（國內商流和國外商流）、資金流的推進本部，物流作為“第三利潤源”直接從國際化大公司采購，降低了成本，提高了產品的競爭力；商流通過整合資源降低了成本，提高了效益；資金流則保證了資金的流轉順暢。同時海爾商流在內部業務流程整合的基礎上，形成了海爾能滿足用戶個性化需

44、求的開發設計系統、柔性制造系統、能使信息增值的電子商務平臺，最大限度地整合了企業外部市場資源。五、國際經驗 1990年第一次出口產品。 1995年7月海爾在香港成立貿易公司。 1996年6月海爾在印尼成立莎保羅有限公司。 1997年6月海爾在菲律賓成立海爾-LKG 電器有限公司。 同年8月在馬來西亞組建海爾工業亞細安有限公司 1995年海爾向美國以OEM方式出口冰箱。在積累了近5年的有關美國市場的知識后1999年海爾在美國建廠。 1997年海爾進入歐洲市場，為了消除進入障礙，聘用了熟知市場的當地人。經3年的努力終于打開歐洲市場。 2001年海爾集團耗資500萬美元在意大利并購了當地的一家工廠，

45、海爾開始了在歐洲大陸生產家電的歷史。 2001年10月海爾與約旦SEC（南方電器公司）等4家公司達成合資協議，組成海爾（中東）貿易有限公司。 2003年10月，隨著第一臺本土制造的海爾洗衣機在約旦下線，海爾集團的第十三個海外工廠正式投產，至此海爾已在全球建立了13個工廠，18個貿易中心，產品出口近100個國家。第二節 外部行業因素全球家電產業的整體狀況對海爾推進其全球化戰略有著極其重要的影響作用。以下從幾個方面分析全球家電行業的狀況。一、市場狀況目前，全球家電行業的發展已進入了第3個階段，即在20世紀90年代開始，3C產品（消費電子類、計算機、通訊產品）出現相互融合發展的時代。全球家電市場也出

46、現了新的特點：黑色家電銷售額約1500億美元，未來5年平均增長將達到36；白色家電銷售額約2000億美元，未來5年平均增長將達到47。國際家電產業的競爭主要集中在美國、日本、歐洲、中國幾個比較大的市場中。2001年世界家電制造商前10名綜合排名情況為：美國3家（惠而浦排名第一）、歐洲2家、日本4家、中國1家（海爾排名第九）。雖然這10家大公司占據世界家電市場的主要份額，但是沒有一家制造商能夠占到世界市場份額的10。從對產品質量的要求還是花色品種、需求數量來說，美國都是世界上最大的家電消費國，其對家電的技術指標也最嚴格。下圖是2004年6月美國家電市場產銷量的情況。 資料來源：因此，進入美國市場

47、并且獲得一定的市場占有率，擴大其在美國的品牌知名度是每一個家電生產商的目標。作為起步比較晚的中國家電生產商，海爾進入美國市場具有標志性的意義，它也表明海爾的國際化戰略進入了實質性的階段。另外，未來世界家電市場趨勢特點是：在世界范圍內，家電行業已由過去產能不足發展到現在的供過于求，產品由產量增加發展到質量和服務水平的提高。企業由完全自行生產發展到零部件大量外購，由相互競爭發展到戰略聯盟。世界家電行業已經成為一個一次性資本投入較大，規模經濟效益比較突出的行業；成為一個進入壁壘不高，但退出壁壘較高的行業；成為一個競爭高度激烈的行業。二、成本因素目前，全球家電產業已經進入穩步的標準化發展時期即成熟階段

48、，主要產地集中于北美、亞洲和歐洲，這些區域的產量之和超過了世界總產量的80。然而，隨著科學技術的發展和發達國家勞動力成本的不斷增加，世界范圍內產業結構調整的特點是北美和歐洲的發達國家在實現產業結構升級的同時，把一些勞動密集型產業向亞洲的發展中國家轉移，自己則致力于發展技術密集型產業和資本技術雙密集型產業。由于在技術相對成熟的條件下，家電產業屬于典型的加工組裝類的勞動密集型行業，勞動力成本的控制是影響家電企業產品競爭力的重要因素之一，歷來被全球化的家電生產廠商所重視。跨國企業在經濟全球化的不斷演進的歷史大背景下積極在全球范圍內合理的配置資源，尋求最佳的產品生產地，運用低成本戰略來維持自身的競爭優

49、勢。從全球角度來看，中國作為21世紀的世界生產工廠，其優勢就是擁有最為廉價的勞動力，國際著名的大型家電生產廠商正式看中了這一重要的優勢而紛紛將其原來設立在東南亞的生產基地轉向中國大陸；另外，擁有13億人口的巨大市場也是吸引各跨國家電生產企業進入中國的重要原因。而與此相比，歐美國家的勞動力成本普遍比我國勞動力成本要高出許多，這正是許多著名的歐美家電生產廠選擇在中國投資建廠的主要原因。以美國為例，美國全境的平均勞動力成本為每小時12.78美元，即便在相對成本較低的南卡羅來那州每小時成本也為10.26美元；在于美國臨近的墨西哥，每小時的成本是1.2美元；而在中國，每小時的平均勞動力成本只有40美分，

50、是美國的1/251/30。明顯的勞動力成本優勢使得中國必然成為各家電巨頭建立其生產基地的最佳目的地。 三、競爭因素在世界家電市場上，日本、美國、德國、韓國等是主要出口國，擁有實力強大的跨國公司。如彩電1998 年韓國大宇的生產能力達到1230萬臺；日本索尼的生產能力達到1200萬臺；荷蘭飛利浦的生產能力達到1100萬臺，實力極其雄厚，且在其它電子產品上也規模巨大。美國GE、Whirlpoor、Maytag、Frigidaire歐洲荷蘭飛利浦、法國湯姆遜、德國西門子日本索尼、松下、東芝、夏普、日立韓國大宇、三星、LG各跨國家電企業在繼續爭奪美國、歐洲、日本市場的同時，紛紛把下一步發展的目光投向了

51、中國。隨著我國對工業品加工企業進入門坎的降低，國際家電企業在中國大陸廉價勞動力成本和巨大市場的吸引下，在我國的投資不斷加大，營銷力度不斷地增強，這預示著我國家電企業，特別是海爾這樣的國際化程度較高的企業在海外與各家電巨頭競爭的同時，也必須面對于他們在本國的正面交鋒。四、技術因素目前，各國的家電生產廠商都在加大技術研發的力度，特別是歐美、日本的家電企業，在技術方面處于領先地位，他們一方面在尋求生產的低成本，一方面以高新的技術含量的產品來占領高端市場，運用技術領先戰略領跑世界家電業的發展。例如德國的西門子公司是一個典型的運用技術領先戰略的全球企業，為了成功地實施技術導向領先戰略，公司持續不斷地進行

52、技術投入，通過產品革新刺激需求，保持市場成長和擴大市場份額。正是通過這種戰略西門子在歐洲一直是高品質的象征。目前從整體上看我國的家電技術還很難跟上世界的最新潮流，這一方面與我國家電企業在技術方面投資不足有關，另一方面還與我國的企業沒有充分的進入到最發達國家的市場，不了解當地消費者需求情況有密切的關系。海爾在美國建廠的最重要的原因之一就是要快速了解美國人對家電產品的需求，吸收美國最先進的技術，保持海爾在技術上與世界上的最發達水平的接軌，提升自身產品的技術實力。為了更好地參與國際競爭，我國家的企業要加大技術投資，以技術為先導，實現家電產業資源的優化整合。為此，我國家電企業必須從根本上擺脫“重制造、

53、輕研發”的不利局面，在加大技術和研發投入的基礎上，真正實現我國家電產業資源的優化整合。尤其像海爾這樣的在國內市場競爭中已經脫穎而出的大型家電集團企業，應該具有更加長遠的戰略視野在逐步實現研究開發、技術水平與國際家電產業接軌的基礎上，全方位地利用、開拓現有的物質技術和人力資源，充分地挖掘技術潛力和管理的資源。五、環境因素隨著世界經濟一體化進程的加快，越來越多的國家和地區加入到WTO組織當中，各國之間的貿易壁壘將逐漸消除和減弱，國際家電企業利用這一優勢來加強全球范圍內資源的合理配置，各企業之間爭奪市場和生產資源的競爭將越來越激烈。而且，如前文所說，中國作為未來發展潛力最大的市場，已經成為各國家電企

54、業競爭的重要目的地。目前的中國市場實際上已經成為國際化的市場，在大多數中國企業沒有走出之前，全球的跨國企業已經進入中國市場，我們的企業都面臨著嚴酷的跨國競爭，跨國競爭實際上是不同跨國公司在全球不同區域市場上的競爭。這種競爭的特點是跨國公司實際上成為全球資源配置的一種機制。跨國家電企業實際越來越虛化，這些企業用自己的專有的知識資源與全球的綜合生產要素價格最低的區域去做結合，只要跨國公司用自己管理駕馭好自己知識資源與低成本的環境的結合就可以在全球的競爭中獲勝。中國目前已經成為全球綜合生產要素價格很低的地區，再加上中國市場的巨大容量，出現了制造業圍繞中國市場的產業鏈的調整，跨國公司紛紛向中國轉移制造

55、與研發基地，這一方面對中國本土企業帶來巨大的競爭壓力，同時也給中國市場送來了先進的管理技術。在這樣的競爭環境下，作為價值鏈底端的我國家電企業必須與時俱進的進行戰略的規劃，從全球產業的角度去規劃自己未來的競爭道路，在打贏本國家電競爭這場惡仗的同時，如同海爾一樣走出一條有自己特色的國際化競爭的道路。第三節 全球戰略的提升在全球營銷戰略綜合分析框架中，我們看到產品標準化、促銷標準化、價格標準化以及渠道標準化符合市場營銷的4p理論，因此我們把這四項合并為市場營銷組合標準化。由此全球戰略歸納為四個部分：全球市場參與、市場營銷組合標準化、市場活動的集中、市場活動的協調、競爭活動的整合。根據海爾目前國際化戰略所遇到的問題，我們認為海爾必須提升其國際化戰略，但是從多母國營銷的高級階段提升到全球營銷的初級階段不是一蹴而就的事情，需要一個循序漸進的過程，所以我們就從最重要的幾個方面給海爾的戰略化提升提出我們的一些建議。一、市場營銷組合標準化在這方面我們認為產品和促銷的標準化對于海爾的戰略提升