1、學校：內蒙古師范大學學校：內蒙古師范大學學院：公共管理學院學院：公共管理學院授課教師：陳佳志授課教師：陳佳志生產運營管理2運營戰略管理概述運營戰略管理概述2.12.1生產率度量生產率度量2.22.2第二章 戰略與可持續性和黑熊賽跑和黑熊賽跑有兩個相互競爭的企業的老板希望通過野炊休閑的方式來討論兩家有兩個相互競爭的企業的老板希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅信公司是否合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅信能戰勝對手。能戰勝對手。突然森林中跑出來一個大黑熊，此時一個老板急忙打開旅行包，拿突然森林中跑出來一個大黑熊，此時一個老板急忙打

2、開旅行包，拿出一雙運動鞋穿上；另一位老板迷惑不解地問：出一雙運動鞋穿上；另一位老板迷惑不解地問：“難道你穿上運動難道你穿上運動鞋就能跑得過大黑熊嗎？鞋就能跑得過大黑熊嗎？”這位老板回答說：這位老板回答說：“我不用跑過大黑熊我不用跑過大黑熊，我只要跑過你就行了。，我只要跑過你就行了。”從這個幽默故事中從這個幽默故事中, ,我們可以很清楚地了解什么是戰略。我們可以很清楚地了解什么是戰略。 32.1 2.1 運營戰略管理概述運營戰略管理概述首先，戰略包含了企業對環境的反應（來了一個大黑熊，由此而產首先，戰略包含了企業對環境的反應（來了一個大黑熊，由此而產生的反應）；生的反應）；其次，戰略包含了一系列

3、重要的決策（是坐以待斃，或是趕快離開其次，戰略包含了一系列重要的決策（是坐以待斃，或是趕快離開，還是與大黑熊搏斗）；，還是與大黑熊搏斗）；再次，戰略包含了行動（穿上運動鞋）；再次，戰略包含了行動（穿上運動鞋）；最后，戰略是為了達到一定的目的而指定的行動。（比競爭對手跑最后，戰略是為了達到一定的目的而指定的行動。（比競爭對手跑得更快）得更快）4這個故事說明：這個故事說明：新龜兔賽跑新龜兔賽跑兔子與烏龜賽跑賽輸了以后，認真總結經驗，提出要求重賽一次。賽兔子與烏龜賽跑賽輸了以后，認真總結經驗，提出要求重賽一次。賽跑開始以后，烏龜按照規定線路拼命往前爬，心想這次肯定輸了。可跑開始以后，烏龜按照規定線路

4、拼命往前爬，心想這次肯定輸了。可是當他爬到終點時，卻不見兔子的影子，正在納悶之時，之間兔子氣是當他爬到終點時，卻不見兔子的影子，正在納悶之時，之間兔子氣喘吁吁地跑過來了，原來這次兔子求勝心切，一路上埋頭狂奔，估計喘吁吁地跑過來了，原來這次兔子求勝心切，一路上埋頭狂奔，估計快到終點了，他抬頭一看，發現竟然跑錯路了，不得不反回重新跑，快到終點了，他抬頭一看，發現竟然跑錯路了，不得不反回重新跑，因此，還是落在烏龜后面，又一次認輸。因此，還是落在烏龜后面，又一次認輸。5 這個故事說明：這個故事說明： 戰略、路線正確與否非常重要。從一定意義上來講，企業之間的競戰略、路線正確與否非常重要。從一定意義上來講

5、，企業之間的競爭，在相當程度上表現為企業戰略定位，企業運作戰略選擇的競爭爭，在相當程度上表現為企業戰略定位，企業運作戰略選擇的競爭。只有方向正確，戰略明確，企業的投入才能獲得事半功倍的收益。只有方向正確，戰略明確，企業的投入才能獲得事半功倍的收益；否則，職能南轅北轍，投入越多損失越大。；否則，職能南轅北轍，投入越多損失越大。6什么是戰略？戰略戰略是軍事戰略的簡稱，是軍事戰略的簡稱，簡明不列顛百科全書簡明不列顛百科全書定定義義為為: :在戰爭在戰爭中利用軍事手段達到戰爭目的的科學和中利用軍事手段達到戰爭目的的科學和藝藝術術。戰略戰略：是對全局發展的籌劃和謀略，它實際上反映：是對全局發展的籌劃和謀

6、略，它實際上反映的的是是對對重大問題重大問題的決策結果，以及組織將采取的重要的決策結果，以及組織將采取的重要行行動動方案。方案。 78 8可持續的戰略可持續的戰略- -三角底線模型三角底線模型經濟繁榮經濟繁榮環境保護環境保護社會責任社會責任三角三角底線底線2.1.1 2.1.1 戰略的目標戰略的目標9社會（社會（SOCIALSOCIAL）：屬于一種公平、有益的商業行為，與企業運作所依賴的勞動）：屬于一種公平、有益的商業行為，與企業運作所依賴的勞動力、社區和地區相關。一個在三角底線內的企業會努力為受其存在所影響的員力、社區和地區相關。一個在三角底線內的企業會努力為受其存在所影響的員工、社區以及其

7、他社會實體工、社區以及其他社會實體尋求尋求利益利益。企業不能聘用童工，應同工同酬，為員企業不能聘用童工，應同工同酬，為員工營建安全的工作環境。企業不應該讓員工工作時間超出其所能承受的范圍，工營建安全的工作環境。企業不應該讓員工工作時間超出其所能承受的范圍，否則就是在剝削群眾或勞動力。商業也可以為社區的成長和壯大作貢獻，比如否則就是在剝削群眾或勞動力。商業也可以為社區的成長和壯大作貢獻，比如通過衛生保障、教育和其他特殊活動等方式。通過衛生保障、教育和其他特殊活動等方式。經濟（經濟（ECONOMICECONOMIC）：企業有責任通過投資回報，有力補償那些購買股票或其他）：企業有責任通過投資回報，有

8、力補償那些購買股票或其他金融產品而提供資本的股東。企業戰略應當為這個群體謀取長遠利益。在可持金融產品而提供資本的股東。企業戰略應當為這個群體謀取長遠利益。在可持續性戰略框架內，這一維度不僅指為企業創造利潤，還應當包括為社會提供源續性戰略框架內，這一維度不僅指為企業創造利潤，還應當包括為社會提供源源不斷的經濟利益。源不斷的經濟利益。環境（環境（ENVIRONMENTALENVIRONMENTAL）：這是公司在環境上的影響。企業應該盡可能多的保）：這是公司在環境上的影響。企業應該盡可能多的保護企業，至少不對環境造成傷害。管理者應當致力于降低公司對生態的影響，護企業，至少不對環境造成傷害。管理者應當

9、致力于降低公司對生態的影響，可以通過良好的管理降低對自然資源的消耗、減少浪費以及用安全合法的方式可以通過良好的管理降低對自然資源的消耗、減少浪費以及用安全合法的方式排放低毒性的廢棄物。現在許多公司都對產品進行排放低毒性的廢棄物。現在許多公司都對產品進行“從搖籃到墳墓從搖籃到墳墓”的評估，的評估，就是評估從原材料的加工到最后為顧客所棄過程中產品引起的社會成本。就是評估從原材料的加工到最后為顧客所棄過程中產品引起的社會成本。102.1.2 2.1.2 戰略規劃戰略規劃- -閉環戰略制訂流程閉環戰略制訂流程11戰略的制訂必須與企業的運營能力相整合，一個公司的運營與供應鏈能力應當是最能適應企業客戶不斷

10、變化的產品/服務需求的組合。當消費者面臨選擇的時候，不同的顧客會被不同的產品和服務所吸引，所以企業的戰略制訂要考慮到這一點。決定企業競爭力高低的評判標準可稱之為：競爭維度：競爭維度：1 1成本或者價格成本或者價格使產品或者服務價格便宜使產品或者服務價格便宜2 2質量質量提供優質的產品和服務提供優質的產品和服務3 3交付速度交付速度快速生產產品或者提供服務快速生產產品或者提供服務4 4交付可靠性交付可靠性在承諾的時間送達在承諾的時間送達5 5應對需求變化的能力應對需求變化的能力改變批量改變批量6 6柔性和新產品的開發速度柔性和新產品的開發速度改變產品改變產品7 7特定產品的其他標準特定產品的其他

11、標準支持產品支持產品7種企業的競爭維度2.1.3 2.1.3 戰略的制訂戰略的制訂決定企業競爭力高低的標準決定企業競爭力高低的標準121.1.成本或者價格成本或者價格使產品或者服務價格便宜使產品或者服務價格便宜 產品細分市場中，存在追求更低價格的客戶和努力做到成本最低的企產品細分市場中，存在追求更低價格的客戶和努力做到成本最低的企業。當然也存在像寶馬一樣追求品質的和質量的客戶和企業。（業。當然也存在像寶馬一樣追求品質的和質量的客戶和企業。（7 7系和系和QQQQ汽車）汽車） 在完全競爭市場中，同等質量的同等產品，價格優勢會使企業脫引而在完全競爭市場中，同等質量的同等產品，價格優勢會使企業脫引而

12、出，同時，低成本保證更大的利潤。出，同時，低成本保證更大的利潤。2.2.質量質量提供優質的產品和服務提供優質的產品和服務 設計質量：與產品或服務的設計直接相關。小孩子第一輛兩輪自行車設計質量：與產品或服務的設計直接相關。小孩子第一輛兩輪自行車有的質量要求就與世界級自行車運動員自行車的質量要求有顯著的差異。有的質量要求就與世界級自行車運動員自行車的質量要求有顯著的差異。使用特殊鋁合金材料、質量特輕的之論和鏈條，這一點對優秀運動員的發使用特殊鋁合金材料、質量特輕的之論和鏈條，這一點對優秀運動員的發揮相當重要。附帶過多特征或者設計超過要求的產品會因為價格昂貴而無揮相當重要。附帶過多特征或者設計超過要

13、求的產品會因為價格昂貴而無人問津。相反，質量設計達不到顧客要求的產品又將顧客推向了價格略高人問津。相反，質量設計達不到顧客要求的產品又將顧客推向了價格略高但是性能更好，具有更高價值的其他產品，喪失顧客。但是性能更好，具有更高價值的其他產品，喪失顧客。 過程質量：無論是小孩子第一輛兩輪自行車還是世界級自行車運動員過程質量：無論是小孩子第一輛兩輪自行車還是世界級自行車運動員自行車，顧客都想要沒有缺陷的產品。自行車，顧客都想要沒有缺陷的產品。133.交付速度交付速度快速生產產品或者提供服務快速生產產品或者提供服務 在某些市場上，企業交貨速度能否超過其他競爭對手是十在某些市場上，企業交貨速度能否超過其

14、他競爭對手是十分關鍵的。可以在一兩個小時內提供現場維護維修服務的企業分關鍵的。可以在一兩個小時內提供現場維護維修服務的企業顯然比保證在顯然比保證在2424小時內提供維修服務的企業更具有競爭優勢。小時內提供維修服務的企業更具有競爭優勢。4.4.交付可靠性交付可靠性在承諾的時間送達在承諾的時間送達指企業在承諾交貨期當日或之前提供產品和服務的能力。對一指企業在承諾交貨期當日或之前提供產品和服務的能力。對一個汽車制造商而言，其輪胎供應商能否提供每天生產汽車所需個汽車制造商而言，其輪胎供應商能否提供每天生產汽車所需數量和種類的輪胎是十分重要的。數量和種類的輪胎是十分重要的。對于聯邦快遞這樣的服務型對于聯

15、邦快遞這樣的服務型企業，交付可靠性是其戰略的基石企業，交付可靠性是其戰略的基石。（。（FED-EX)FED-EX)145.5.應對需求變化的能力應對需求變化的能力改變批量改變批量在許多市場上，企業對需求增減變化的反應能力是重要的競爭能力。顯然，當需求增長的時候，企業很少會出現問題。當需求旺盛并呈上升趨勢時，由于規模經濟，成本遞減，這是在新技術上的投資可以很快的得到回報。但是當需求下降，規模縮小時，則需要做出減員或者減少資產等艱難抉擇。能長期高效的響應市場動態需求的能力，是運營戰略的基本要求。6.柔性和新產品的開發速度柔性和新產品的開發速度改變產品改變產品柔性指的是企業為顧客提供多種類型產品的能

16、力。這種能力的一個重要的因素是：企業研制新產品所需要的時間以及轉變生產新品所需的時間。157.7.特定產品的其他標準特定產品的其他標準支持產品支持產品 這一維度的本質上主要都是服務。通常，提供特別服務的目的就是要增加產品的銷量。（1）技術聯系和支持。人們往往希望供應商為產品研發提供技術支持，特別是在設計和制造的前期階段。（2）配合項目的啟動期。進行一個復雜項目往往要一個企業和其他企業一起合作。在這種情況下，研發工作尚未最終完成，而制造工作卻可能已經開始了。不同企業在同一個項目上合作和同步工作將會縮短完成該項目的總時間。（3）供應商售后服務。企業的售后服務能力也是一個重要的方面。它包括替換零件的

17、可獲取性，舊設備可改進性以及現有產品的新型能拓展性。企業對這些售后服務需求的響應速度也同樣重要。（4）環保因素。涉及標準的尺寸，如二氧化碳的排放量、不可再生資源的使用或者其他與可持續性有關的方面。（5）其他維度。通常包括可提供選擇的顏色、尺寸、質量、裝配線布局、產品定制以及產品組合方案。16戰略權衡與騎墻策略：一個企業的運營策略不可能在所有的維度上都做到最好，管理者必須確定哪些是企業成功的關鍵參數，然后集中企業資源區實現這些特定的特點。比如，一個企業關注交貨速度，那么就不太可能提供多品種的產品。同樣，低成本策略可能無法兼顧交貨速度和靈活性。高質量也是低成本需要進行的權衡因素。但企業既想采用一個

18、成功模式的優點又希望保持現有的定位，就會形成騎墻策略（Straddling）,它在現有的業務中增加新的特點、服務和科技。17案例：大陸航空公司的騎墻策略案例：大陸航空公司的騎墻策略182.1.4 2.1.4 運營戰略框架運營戰略框架-運營活動的配合戰略運營活動的配合戰略19案例：宜家的服務！案例：宜家的服務！20企業的戰略是通過一系列與之配合的活動來實施的！企業的戰略是通過一系列與之配合的活動來實施的！21 2.2 2.2 生產率指標生產率指標22 局部度量：單一投入與產出的比率 多因素度量：一組（但并非全部）投入與產出的比率 總體度量：總投入和總產出的比率局部度量局部度量多因素度量多因素度量

19、總體度量總體度量2.2.1 2.2.1 生產率指標的分類生產率指標的分類23生產的投入產出數據（美元）生產的投入產出數據（美元）生產率的測量舉例生產率的測量舉例產出產出總體測量總體測量1.成品成品100002.在制品在制品25003.股息股息1000多因素測量多因素測量4.債券債券5.其他收入其他收入總產出總產出13500投入投入1.人力人力30002.原料原料153局部測量局部測量3.資本資本100004.能源能源5405.其他支出其他支出1500總投入總投入1519324 注意：一般采用產品件數作為單位更有利于管理部門更好的理解企業的業績。在這種情況下，只能對生產率進行局部度量，因為計算時

20、不能將工時和磅等不同的度量單位合并在一起。以下是常用的局部生產率計算的實例。生產率的局部測量生產率的局部測量252.2.2華爾街如何評價運營績效262728華爾街如何評價運營績效產品或服務的相對成本對于高盈利成長十分重要，因而投資者通常很重視從這個角度比較企業的績效。收入通常取決于企業的盈利能力，銷售額的增長或者成本的縮減都能使利潤增加。高效率的企業通常在需求回落的經濟蕭條時期還能脫穎而出，由于低成本結構，它們通常在經濟環境不好的情況下持續盈利。精通運營的企業有時甚至把經濟蕭條期看做獲得市場份額的機會，因為效率較低的對手們可能為保持業績拼命掙扎。29案例：汽車行業的效率：豐田員工在營收賬款周轉

21、率、庫存周轉率以及資產周轉率方面有突出表現。福特和通用正致力于實施來自豐田公司的庫存管理理念。真正的效率與庫存無關，而是需要一個集產品開發、銷售、制造和供應一身的系統。豐田在這方面已經做得很成熟，這在報表上有充分的反應。管理效率度量指標管理效率度量指標豐田豐田福特福特通用通用克萊斯勒克萊斯勒行業水平行業水平每個員工凈收入每個員工凈收入40000800010000800015000每個員工營業收入每個員工營業收入663000535000597000510000568000應收賬款周轉率應收賬款周轉率4.01.51.02.22.1庫存周轉率庫存周轉率12.011.511.75.911.0資產周轉率

22、資產周轉率0.80.60.40.80.8華爾街采用的效率度量指標：汽車制造商之間的比較（金額單位：美元）30上圖中的幾個應該知道的概念：上圖中的幾個應該知道的概念：1. 應收賬款（Receivables）： 指該賬戶核算企業因銷售商品、材料、提供勞務等，應向購貨單位收取的款項，以及代墊運雜費和承兌到期而未能收到款的商業承兌匯票。應收賬款是伴隨企業的銷售行為發生而形成的一項債權。因此，應收賬款的確認與收入的確認密切相關。通常在確認 收入的同時，確認應收賬款。該賬戶按不同的購貨或接受勞務的單位設置明細賬戶進行明細核算。應收賬款是有特定的范圍的。首先，應收賬款是指因銷售活動或提供勞務而形成的債權，不

23、包括應收職工欠款、應收債務人的利息等其他應收款；其次，應收賬款是指流動資產性質債權，不包括長期的債權，如購買長期債券等；第三，應收賬款是指本公司應收客戶的款項，不包括本公司付出的各類存出保證金，如投標保證金和租入包裝物等保證金等。312.應收賬款周轉率（Turnover of account receivable） 公司的應收帳款在流動資產中具有舉足輕重的地位。公司的應收帳款如能及時收回，公司的資金使用效率便能大幅提高。應收帳款周轉率就是反映公司應收帳款周轉速度的比率。它說明一定期間內公司應收帳款轉為現金的平均次數。用時間表示的應收帳款周轉速度為應收賬款周轉天數，也稱平均應收帳款回收期或平均收

24、現期。它表示公司從獲得應收帳款的權利到收回款項、變成現金所需要的時間。 32應收賬款周轉率 = 賒銷收入凈額 應收賬款平均余額 理論公式： = 當期銷售凈收入 - 當期現銷收入 （期初應收賬款余額 + 期末應收賬款余額）/2 應收賬款周轉天數 = 365 應收賬款周轉率 333. 資產周轉率（Asset Turnover） 資產周轉率是衡量企業資產管理效率的重要財務比率，在財務分析指標體系中具有重要地位。總資產周轉率是考察企業資產運營效率的一項重要指標，體現了企業經營期間全部資產從投入到產出的流轉速度，反映了企業全部資產的管理質量和利用效率。通過該指標的對比分析，可以反映企業本年度以及以前年度總資產的運營效率和變化，發現企業與同