1、中國小鮮肉與韓國思密達的跨國之戀 上汽集團與韓國雙龍的并購案例分析 薛曉東薛曉東第一部分案例介紹第二部分案例分析第三部分 總結與啟示目 錄案例簡介1公司簡介2并購背景3第一部分 案例介紹1.案例簡介案例簡介51.33% 2004年年10月月28日，韓國雙龍汽車公日，韓國雙龍汽車公司平澤工廠廠區(qū)同時升起了中韓兩國司平澤工廠廠區(qū)同時升起了中韓兩國國旗和公司旗，標志著這家有著國旗和公司旗，標志著這家有著50年年歷史的企業(yè)的主要董東變更。當天，歷史的企業(yè)的主要董東變更。當天，中國上海汽車工業(yè)（集團）總公司與中國上海汽車工業(yè)（集團）總公司與韓國雙龍汽車公司債權團在漢城簽署韓國雙龍汽車公司債權團在漢城簽署

2、了雙龍汽車公司部分股權買賣協(xié)議。了雙龍汽車公司部分股權買賣協(xié)議。這起拖了一年的企業(yè)并購案以上汽集這起拖了一年的企業(yè)并購案以上汽集團成功收購雙龍汽車公司團成功收購雙龍汽車公司48.92%的的股權而告結。次年，上汽通過證券市股權而告結。次年，上汽通過證券市場交易，增持雙龍股份至場交易，增持雙龍股份至51.33%，成為絕對控股的大股東成為絕對控股的大股東愛情簡介愛情簡介2.公司簡介公司簡介 2014年，上海汽車集團是國內A股市場最大的汽車上市公司，總股本達到110億股。目前，上汽集團主要業(yè)務涵蓋整車、零部件的研發(fā)、生產、銷售，物流、車載信息、二手車等汽車服務貿易業(yè)務，以及汽車金融業(yè)務。2014年，上

3、汽集團整車銷量達到562萬輛，1022.5億美元的合并銷售收入，使它繼續(xù)保持國內汽車市場領先優(yōu)勢。 雙龍汽車公司是韓國第四大汽車公司，附屬韓國雙龍集團，主要生產中高檔越野車、高級轎車和房車。目前雙龍公司的生產能力為25萬輛，其產品已出口到歐洲、亞洲、中南美洲及非洲等60多個國家和地區(qū)。戀愛雙方簡介戀愛雙方簡介1.汽車產業(yè)的全球化2.1997年亞洲金融危機對韓國汽車工業(yè)的影響3.韓國汽車企業(yè)先后被國內外企業(yè)并購宏觀背景 上汽集團1.上汽集團的軟肋：大而不強2.上汽確立了新的三大目標：改制重組、整體上市、發(fā)展自主品牌 雙龍汽車1.獨自經營的雙龍汽車公司在陷入債務泥潭后也面臨被出售的命運微觀背景3.

4、并購背景（并購背景（04年左右）年左右）戀愛背景戀愛背景第二部分第二部分 案例分析案例分析01020304 并購過程 并購動因 并購后的整合 整合結果分析05 失敗原因分析1.并購過程并購過程03年9月28，上汽決定正式參與收購雙龍汽車公司03年12月11日，遞交投標書04年3月12日，藍星集團撤出7月28日，正式簽署收購備忘率10月28日，簽訂正式的買賣合同，以5億元購48.92%股份05年成為絕對控股的大股東，股份51.33%戀愛過程戀愛過程 上汽與雙龍合并將獲得雙龍汽車制造的核心技術-發(fā)動機和變速器研發(fā)能力，以及雙龍在其強項SUV車型的整車寶貴技術；上汽的自主研發(fā)能力也將擁有雙龍的技術平

5、臺，得以站的更高。 上汽并購雙龍屬于橫向并購，由于其并購的對象是同行業(yè)，這種并購完全可以消除他們之間的競爭，使它們達到協(xié)調效應，市場份額的進一步擴大，最終形成規(guī)模效應。 通過合并，上汽提升了自己在國際市場的知名度，有利于今后自有品牌的推廣，也可以整合利用雙龍分布全球的經銷網絡，特別是在歐洲市場的渠道資源，增加上汽在國外市場的銷量。 上汽合并雙龍可以完善其產品類型，全力打造涵蓋中高級、中級、中低級的一系列產品。2.并購動因并購動因-上汽集團方面上汽集團方面戀愛動因戀愛動因01 獲得核心技術，增強自主研發(fā)能力02 借助“雙龍”，走向國際化、規(guī)模化03 獲得協(xié)調效應和規(guī)模效應04 完善產品結構 雙龍

6、借助母公司的銷售渠道實現(xiàn)的收入協(xié)同效應。通過提高議價能力和共用零部件供應系統(tǒng)，降低雙龍的銷售成本，實現(xiàn)成本協(xié)同效應 2003年雙龍下半年，雙龍汽車公司債權團加快了出售雙龍汽車公司的股權的步伐，邀請海外企業(yè)前來投標，從中遴選出合適的購買對象。 雙龍以生產銷售越野車和高檔房車為主，這種現(xiàn)有的產品結構與上汽構成很好的互補效應，可以彌補上汽在產品結構上的空白。通過取長補短、合作開發(fā)新產品的前景也很廣大。并購動因并購動因-韓國雙龍方面韓國雙龍方面戀愛動因戀愛動因01 獲得協(xié)調效應(收入協(xié)調效應和成本、財務協(xié)調效應)02 合作開發(fā)技術，找到新的利潤增長點03 雙龍自身原因3.并購后的整合并購后的整合婚后的

7、磨合婚后的磨合 從從上汽上汽來說，上汽希望通過收購雙龍后，上汽可以在雙龍的技術平臺上，以一個更來說，上汽希望通過收購雙龍后，上汽可以在雙龍的技術平臺上，以一個更高的起點起步，開始自主研發(fā)。因此，在上汽的全球化戰(zhàn)略中，雙龍被定位于技術平臺。高的起點起步，開始自主研發(fā)。因此，在上汽的全球化戰(zhàn)略中，雙龍被定位于技術平臺。 從從雙龍來說，他們很排斥海外技術平臺這個戰(zhàn)略定位，但又由于債務關系不得不被雙龍來說，他們很排斥海外技術平臺這個戰(zhàn)略定位，但又由于債務關系不得不被上汽收購。這就造成了雙龍員工和工會很矛盾的心情：一方面希望上汽的投資能挽救雙上汽收購。這就造成了雙龍員工和工會很矛盾的心情：一方面希望上汽

8、的投資能挽救雙龍，幫助雙龍汽車拓展中國和其他國際市場；另一方面又擔心上汽收購雙龍后，將核心龍，幫助雙龍汽車拓展中國和其他國際市場；另一方面又擔心上汽收購雙龍后，將核心技術和生產設備轉移到中國，導致雙龍在韓國的工廠收縮甚至關閉，最終影響到員工的技術和生產設備轉移到中國，導致雙龍在韓國的工廠收縮甚至關閉，最終影響到員工的雇傭問題。雇傭問題。 因此，雙龍和上汽的戰(zhàn)略目標從一開始就是不一致的，而且上汽也沒有主動地、不因此，雙龍和上汽的戰(zhàn)略目標從一開始就是不一致的，而且上汽也沒有主動地、不斷地、積極地與雙龍的各方利益相關者進行廣泛且持續(xù)的溝通交流，及時、清晰地向他斷地、積極地與雙龍的各方利益相關者進行廣

9、泛且持續(xù)的溝通交流，及時、清晰地向他們傳達上汽對雙龍的戰(zhàn)略定位及新雙龍對他們的意義和好處，并通過行動讓雙龍認同這們傳達上汽對雙龍的戰(zhàn)略定位及新雙龍對他們的意義和好處，并通過行動讓雙龍認同這一戰(zhàn)略定位。雙方的不一致和上汽的無作為使雙方在技術轉讓和合資辦廠等問題上都有一戰(zhàn)略定位。雙方的不一致和上汽的無作為使雙方在技術轉讓和合資辦廠等問題上都有很大分歧，也為工會不斷地罷工埋下了伏筆。很大分歧，也為工會不斷地罷工埋下了伏筆。A.A.企業(yè)戰(zhàn)略整合企業(yè)戰(zhàn)略整合B.B.人力資源整合人力資源整合 上汽的人力資源整合有成功的一上汽的人力資源整合有成功的一面，但也有失敗的一面：對雙龍原面，但也有失敗的一面：對雙龍

10、原管理層和員工，缺乏溝通；而上汽管理層和員工，缺乏溝通；而上汽自身的人才機制也不夠完善，主要自身的人才機制也不夠完善，主要體現(xiàn)在公司缺乏跨國管理型人才，體現(xiàn)在公司缺乏跨國管理型人才，沒有必要的人才儲備，以至于在墨沒有必要的人才儲備，以至于在墨斐辭職后沒有最適合的人接管雙龍，斐辭職后沒有最適合的人接管雙龍，使上汽和雙龍的前景充滿了不確定使上汽和雙龍的前景充滿了不確定性。性。C.C.技術整合技術整合 在這次并購中，上汽將雙龍定位于技術平臺，因此能否通過雙龍的技術平臺提升上汽的自主研發(fā)能力是衡量上汽得失的一個關鍵。在并購前，上汽簽訂的特殊協(xié)議規(guī)定：公司為新項目的開展、研發(fā)的投入、品牌的提高必須建立中

11、長期計劃，保證每年有一定規(guī)模的投入；保持雙龍汽車的品牌和經營的獨立性；公司的研發(fā)機構保留在韓國國內。協(xié)議雖然在一定程度上為收購協(xié)議的簽署準備了條件，但卻使上汽的技術整合大大受阻上汽對雙龍進行長期的研發(fā)投入卻不能分享研發(fā)產出，一直貫徹執(zhí)行的“One Family”的R&D理念和R&D系統(tǒng)也無法使得雙龍認可和融入。 總的來說，上汽的技術整合并未達到其預期目標，核心技術仍掌握在雙龍手中。上汽技術整合的失敗有一部分可歸咎于上汽一開始的妥協(xié)特殊協(xié)議和對核心技術問題的刻意模糊化。D.文化整合 上汽明白文化整合的重要性，在上汽明白文化整合的重要性，在20052005年年2 2月月聘請了一家跨

12、國管理咨詢公司，聘請了一家跨國管理咨詢公司，做了一個做了一個“百日整合計劃百日整合計劃”。雙方提出了雙方提出了雙龍新的價值觀，并要求在雙龍新的價值觀，并要求在“百日整百日整合合”期間把這一理念全面貫徹到所有運營環(huán)節(jié)。經過期間把這一理念全面貫徹到所有運營環(huán)節(jié)。經過“蜜月期蜜月期”后，上汽也曾后，上汽也曾多次邀請工會代表赴滬參觀上汽，還曾組織過新招聘大學生到上海培訓，但這多次邀請工會代表赴滬參觀上汽，還曾組織過新招聘大學生到上海培訓，但這對于比較敏感的中韓文化，對于比較敏感的中韓文化，這是遠遠不夠的。這是遠遠不夠的。 韓國的工會文化是很有名的，不管是韓國企業(yè)還是外國企業(yè)，只要工會認為韓國的工會文化

13、是很有名的，不管是韓國企業(yè)還是外國企業(yè)，只要工會認為該加工資了，就會舉行罷工。面對如此強勢的工會，上汽并沒有積極地與之溝該加工資了，就會舉行罷工。面對如此強勢的工會，上汽并沒有積極地與之溝通，而是采取通，而是采取“亡羊補牢亡羊補牢”的方法，每次雙龍工會罷工之后，上汽便請工會代的方法，每次雙龍工會罷工之后，上汽便請工會代表來上汽參觀，但這對于文化整合來說無疑是杯水車薪，根本消除不了中韓文表來上汽參觀，但這對于文化整合來說無疑是杯水車薪，根本消除不了中韓文化的差異。化的差異。 從并購方上汽來說，它在很多問題上采取了模糊化，回避核心問題。這雖然從并購方上汽來說，它在很多問題上采取了模糊化，回避核心問

14、題。這雖然在短時間內可以安撫雙龍員工，卻也面臨著隨時再起沖突的可能性。而且，上在短時間內可以安撫雙龍員工，卻也面臨著隨時再起沖突的可能性。而且，上汽在整合上采取了先安撫再整合的方式，因而錯過了最佳整合期。汽在整合上采取了先安撫再整合的方式，因而錯過了最佳整合期。4.整合結果分析整合結果分析-主要財務數據主要財務數據 圖圖1. 雙龍銷售收入與利潤圖雙龍銷售收入與利潤圖 單位：億美元單位：億美元 圖圖2. 上汽和雙龍銷售量上汽和雙龍銷售量 單位：萬輛單位：萬輛 我們可以看上汽和雙龍并購后，我們可以看上汽和雙龍并購后，雙龍的盈利情況，如圖雙龍的盈利情況，如圖1。雙龍被收購。雙龍被收購后，只有后，只有

15、2007年實現(xiàn)了年實現(xiàn)了0.13億美元的億美元的微利，微利，2005、2006、2008三年的虧損三年的虧損達到了達到了4.01億美元，雙龍不僅沒有成為億美元，雙龍不僅沒有成為上汽上汽“現(xiàn)金牛現(xiàn)金牛”，其自身的運營都會有，其自身的運營都會有一定的困難。一定的困難。 上汽和雙龍從上汽和雙龍從2003年到年到2008年的銷年的銷量圖，如圖量圖，如圖2。雙龍的銷量一直徘徊不前，。雙龍的銷量一直徘徊不前，而且而且2008年由于罷工及市場等原因，更是年由于罷工及市場等原因，更是達到了達到了9.22萬輛的新低。上汽雖然每年銷萬輛的新低。上汽雖然每年銷量都有一定的增長，但其增長速度趨緩量都有一定的增長，但其

16、增長速度趨緩。整合結果分析整合結果分析-股價變動股價變動 圖圖3 . 雙龍汽車股價圖雙龍汽車股價圖 單位：韓元單位：韓元 圖圖4. 上汽股價圖上汽股價圖 單位：元單位：元 從總趨勢來看并購后的雙龍股價持從總趨勢來看并購后的雙龍股價持續(xù)下跌。雖然在此區(qū)間有過小幅度的上續(xù)下跌。雖然在此區(qū)間有過小幅度的上漲，但總的發(fā)展趨勢是下跌的。在漲，但總的發(fā)展趨勢是下跌的。在2008年的時候但雙龍的股價與上海收年的時候但雙龍的股價與上海收購出價相比，已經出現(xiàn)了巨大的差距。購出價相比，已經出現(xiàn)了巨大的差距。 從上汽股價的走勢在來看，并購對從上汽股價的走勢在來看，并購對上汽的影響還是正面的，雖然雙龍屢次上汽的影響還

17、是正面的，雖然雙龍屢次罷工，并連續(xù)三年虧損，但這些負面新罷工，并連續(xù)三年虧損，但這些負面新聞并未導致上汽股份的大幅下跌，而上聞并未導致上汽股份的大幅下跌，而上汽成功解決汽成功解決7.14罷工，上汽股份一路大罷工，上汽股份一路大漲，由此來看，此次并購在初期對于上漲，由此來看，此次并購在初期對于上汽來說并沒有造成太大的影響。汽來說并沒有造成太大的影響。并購后的重要事件并購后的重要事件01管理02文化03工會04技術05環(huán)境5.并購失敗的原因并購失敗的原因戀愛失敗原因戀愛失敗原因CONTENTS第三部分第三部分 總結與啟示總結與啟示1.經驗教訓經驗教訓 中國企業(yè)在走出去參加海外并購前，要多問問自己是否真的有實力并購，并購后是否真的有實力整合。 在并購之后的整合中，深入了解當地人的想法，了解當地的風俗習慣和社會人文等知識，對于加速并購后的整合有著十分重要的作用。 對企業(yè)來言，進行人才儲備，培養(yǎng)自己本土化的國際人才和團隊是化解這一風險的有效途徑。在考慮到人才流動的同時，要有相應的預防措施，以便把流動風險降到最低。 為確保海外并購的成功，政府在支持中國企業(yè)的同時也要進行科學的論證。 中國企業(yè)應該充分認識到自身形象的重要性，運用各種手段，提高自己在海外的形象。中