1、企業如何正確認識和運用矩陣式管理？在最近主持的一個人力資源整合項目的過程中接觸到一家企業，突然有一天，這個企業的總經理問筆者說：陳博士，我最近看了一篇講矩陣式管理的文章，覺得這個矩陣式管理的模式不錯，我也想在我們的企業推行，你覺得怎么樣？聽完這位總經理的話，我沒有立刻的回答他，卻陷入了沉思中國學習了西方很多的管理理念，管理模式和管理方法，但是從企業經營管理運作方面中國到目前為止有一個真正的可以與西方企業中的世界500 強中間的任一企業媲美的企業嗎？為什么呢？究其原因，最重要的就是，我們沒有真正領會到西方這些管理理念，管理模式和管理方法背后的東西：文化，員工素質，企業管理基礎等等東西，我們只看到

2、或者學到別人企業的“形”，而連這些東西的“神”在哪里，恐怕都沒有搞清楚，又怎么會有真正的效果呢？就如本文開始的這個企業的總經理，如果貿然在一個只有三年管理運作歷史，管理者素質還非常低的企業去實施矩陣式管理，其結果也是可想而知的了。在美國項目管理專家韋爾斯博士眼里，矩陣的理念很簡單：就是借用資源。你需要的時候就跑去借。用完了，就把他們送還回去。在矩陣這個不同管理元素構建的大網中，你可以盡情縱橫馳騁，左右逢源。矩陣式結構代表了圍繞產品線組織資源及按職能劃分組織資源二者之間的一種平衡。最初是20世紀 50 年代在美國開始出現，60-70 年代開始在企業組織管理中流行。而進入20 世紀 80 年代后，

3、矩陣也遭到很多非議。甚至有人說，矩陣是問題最多的管理體系。風水輪流轉，在90 年代后期特別是新世紀，矩陣又走上了復興之路。跨國公司一直是成功實施矩陣的領頭羊。矩陣管理給這些公司帶來三個公認的最大好處：第一個好處，能充分資源共享。在矩陣管理中，人力資源得到了更有效的利用。研究表明：一般用這種管理模式的企業能比傳統企業少用20%的員工。第二大好處，能迅速解決問題。在最短的時間內調配人才，組成一個團隊，把不同職能的人才集中在一起。第三大好處，能讓員工自己有更多機會接觸自己企業的不同部門。IBM 就是在“巨型多維矩陣”中跳舞的大象。以前 IBM 是典型的金字塔格局，單一按照區域、業務職能、客戶、產品等

4、元素來劃分部門，大象對市場和客戶的反應奇慢，就像博物館里的恐龍。郭士納臨危授命，進行了矩陣變革，IBM 形成了立體多維矩陣，既按地域分區，如亞太區、中國區、華南區等；也按產品體系來劃分不同的事業部，如服務器、軟件等事業部；既按照銀行、電信等行業劃分客戶，也有銷售、渠道等不同職能劃分，每一位IBM 員工都是雙重身份；既是大中華區一員，又是某產品體系的成員，也可能按照其他標準劃分在別的部門里。很明顯， IBM 的矩陣改造加強了橫向連結，充分整合資源，提高反應速度。如今，彈性靈活的IBM 不僅跳起了“探弋”，興許哪天還會跳起迪斯科？的確，跳起舞來的大象不僅原地稱王，還可以迅速切入服務市場等新領域。但

5、是，所有的管理工具和管理行為都是“雙刃劍”，矩陣管理這種模式也不能例外，在增強企業產品或項目的推廣能力、市場滲透能力的同時，矩陣管模式也存在很多不足。矩陣管理在給公司帶來控制良好、信息順暢、管理透明等好處時，也使管理成本加大，多頭匯報會讓企業經常產生扯皮現象。矩陣管理改變了分公司純粹利潤中心的角色，但卻讓員工管理的環境變得復雜，溝通成本大大增加。你適合矩陣嗎雖然矩陣組織形式在復雜、動態的環境中表現得更為有效，但并不是惟一的選擇模式。企業是否應該實行矩陣式管理，應該依據下面三個條件加以判斷：1、產品線之間存在著共享資源的壓力。該組織通常是中等規模，擁有中等數量的產品線。在不同產品共同靈活地使用人

6、員和設備方面，組織有很大壓力。如組織并不足夠大，不能為每條產品線提供足夠的技術支持，于是他們以兼職項目服務的形式被指派承擔產品服務。2、環境對兩種或更多的重要產品存在要求。當環境一方既要求專業技術知識，另一方面又要求每一條產品線都能快速做出變化時，就需要矩陣式結構的管理。例如對技術質量和產品快速更新的要求。 這種雙重壓力意味著在組織的職能和產品之間需要一種權力的平衡。為了保持這種平衡就需要一種雙重職權的結構。3、組織所處的環境條件是復雜和不確定的，要求組織能迅速應變。頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是橫向方面要有大量的協調與信息處理。通常來講，矩陣管理模式更適合以客戶為導向

7、，流程性很強的電子、通訊、 咨詢、 房地產等行業。假設一家公司選擇的發展模式適合矩陣管理，那么企業該如何引入矩陣管理呢？1、先職能化后矩陣化。這是實施矩陣的重要前提。實施矩陣式管理會使組織內部溝通量大大增加，企業為此所支付的管理成本也會相應加大。如果職能部門決策水平很高，那么就可以克服這種缺點，反之，就會加大組織內部的交易成本，嚴重的還會由于決策不符合實際情況而使業務部門蒙受巨大損失，這也是許多企業之所以不敢采用矩陣管理模式的主要原因。采用矩陣管理模式必須先提升職能部門的專業素質和制定正確決策的能力。2、開放的企業文化很重要。“在中國，很多中國企業沒有過矩陣管理這一關，矩陣管理必須上端用文化驅

8、動，最下端才是利益驅動。 ”矩陣管理的雙向和交叉，需要企業文化保持開放性。部門之間的橫向合作，高效優質的溝通才是順利完成合作的基石。為保持溝通的清晰和透明，公司員工需要在一個完全開放的空間下工作，創造出輕松、平等、尊重和相互信任的溝通氛圍。很多民營企業矩陣管理模式難唱戲，往往是人際關系復雜，人治大于法治所造成的。中國傳統文化對中國人做事的心理有很大影響，中國人有官本位意識，習慣一元化領導而不是多頭領導。矩陣之間的溝通可以采取制度性或結構性措施，如召開定期溝通例會或結構性的設立一個負責協調的崗位，如專業的監督委員會，特別小組等，解決跨部門溝通問題，使部門圍墻透明化。3、信息共享是矩陣管理成功實施

9、的重要硬件。矩陣一度遭受冷遇就是因為雙向指揮、溝通不暢，而發達的現代通信技術可以為矩陣管理實施插上了 E 化的翅膀，成為企業組織結構變革的推進引擎。MIS 系統和 OA 等管理系統都可以有效支持矩陣結構使溝通更加便捷、順暢。企業實施矩陣式管理讓企業的政策和信息共享變得非常重要，必須要有一個管理系統來支持，底線就是要建立一個“安全網”一一最關鍵的信息共享，比如 CRM ，這 樣才能保障最基本的溝通效率。在公司的經營戰略和產品組合確定的情況下，組織構架的選擇對于公司的盈利性以及價值提升往往會有重大影響，尤其是在提高效率、改善管理溝通、降低成本和提高質量等方面。矩陣作為權變理論的產物，確實從復興在走向流行，但矩陣終究只是一種管理手段。對于處在瞬息萬變、動態復雜情境之下的企業來說，矩陣這個多重結構不見得是應對復雜