1、磁縣人才網http:/ 讀5錄用決策技巧錄用決策技巧課程目標課程目標 掌握整個招聘活動的流程掌握整個招聘活動的流程 掌握結構化面試及技巧掌握結構化面試及技巧 企業招聘過程中存在的問題企業招聘過程中存在的問題 面試中面試中STAR法則法則 面試中語言溝通技巧面試中語言溝通技巧 導致招聘失敗的導致招聘失敗的10類原因類原因 教學工具：教學工具：案例、視頻、圖形游戲、風格測評、新聞解讀等 人員招聘的涵義人員招聘的涵義 人員招聘人員招聘 是企業為了彌補崗位的空缺而進行的一系列人力是企業為了彌補崗位的空缺而進行的一系列人力資源管理活動的總稱。它是人力資源管理的首要資源管理活動的總稱。它是人力資源管理的首

2、要環節，是實現人力資源管理有效性的重要保證。環節，是實現人力資源管理有效性的重要保證。 人員配置人員配置 是企業為了實現生產經營的目標，采用科學的方是企業為了實現生產經營的目標，采用科學的方法，根據崗位得其人、人得其位、適才適所的原法，根據崗位得其人、人得其位、適才適所的原則，實現人力資源與其他物力、財力資源的有效則，實現人力資源與其他物力、財力資源的有效結合而進行的一系列管理活動的總稱。結合而進行的一系列管理活動的總稱。6招聘是整個人力資源管理體系中決定人員招聘是整個人力資源管理體系中決定人員效率的第一道關口。效率的第一道關口。人力資源規劃人力資源規劃招聘招聘培訓培訓職務說明體系職務說明體系

3、考核考核薪酬管理薪酬管理員工職業發展員工職業發展招聘：招聘中的問題導致有的企業無法通過招聘滿足招聘：招聘中的問題導致有的企業無法通過招聘滿足企業的用人需求企業的用人需求人力資源人力資源管理基礎管理基礎薄弱薄弱不能通過招不能通過招聘滿足企業聘滿足企業用人需求用人需求無基礎崗位評價，無基礎崗位評價，招聘人才標準缺招聘人才標準缺乏依據乏依據人員甄選人員甄選隨意性大隨意性大企業不明確企業不明確迫切需要什迫切需要什么樣的人才么樣的人才招聘人才不招聘人才不重視企業的重視企業的實際需要，實際需要，“充門面充門面”招聘人才招聘人才渠道單一渠道單一人才市場上人才市場上吸引力低吸引力低招聘針對性不強招聘針對性不強

4、招聘職能未充分發揮招聘職能未充分發揮沒有配套吸引沒有配套吸引人才的措施人才的措施 公司業績受損公司業績受損 公司形象受影響公司形象受影響 影響士氣影響士氣 間接地使競爭對手獲利間接地使競爭對手獲利 使應聘者的職業生涯受到不良影響使應聘者的職業生涯受到不良影響 犧牲大量的招聘選拔成本犧牲大量的招聘選拔成本4選拔與評估選拔與評估3招聘規劃與吸引策略招聘規劃與吸引策略2招聘流程招聘流程1招聘的環境分析招聘的環境分析導 讀5錄用決策技巧錄用決策技巧 1 招聘的環境分析招聘的環境分析 1.1 招聘的外部環境分析招聘的外部環境分析 1.1.1 技術的變化技術的變化 1.1.2 產品和服務市場狀況產品和服務

5、市場狀況 1.1.3 勞動力市場勞動力市場 1.1.4 競爭對手競爭對手 1.2 招聘的內部環境分析招聘的內部環境分析 1.2.1 組織戰略組織戰略 1.2.2 職位的性質職位的性質 1.2.3 組織內部的政策與實踐組織內部的政策與實踐 1.1 招聘的外部環境分析招聘的外部環境分析 1.1.1 技術的變化技術的變化 勞動生產率提高勞動生產率提高,對人員數量需求減少對人員數量需求減少,對熟練工人的負面影響對熟練工人的負面影響; 技術變革對受過高等教育的人相對有利技術變革對受過高等教育的人相對有利; 1.1.2 產品和服務市場狀況產品和服務市場狀況 產品與服務市場需求增長產品與服務市場需求增長/萎

6、縮萎縮,增加增加/減少用工量減少用工量; 1.1.3 勞動力市場勞動力市場 市場上的勞動力供需關系市場上的勞動力供需關系; 市場的地理范圍市場的地理范圍; 1.1.4 競爭對手競爭對手 競爭對手正在招聘哪些人員競爭對手正在招聘哪些人員?招聘的條件是怎樣的招聘的條件是怎樣的? 競爭對手采取什么樣的招聘方法？競爭對手采取什么樣的招聘方法？競爭對手的薪金水平如何？（人力招聘）競爭對手的薪金水平如何？（人力招聘）競爭對手有什么樣的用人政策？競爭對手有什么樣的用人政策？ 1.2 招聘的內部環境分析招聘的內部環境分析 1.2.1 組織戰略組織戰略 如如:放棄一些傳統產品的生產放棄一些傳統產品的生產,專著于

7、技術含量高的產品專著于技術含量高的產品; 導致一些工廠停工、裁員導致一些工廠停工、裁員/新的職位產生新的職位產生; 1.2.2 職位的性質職位的性質 職位的挑戰性和職責如職位的挑戰性和職責如”讓讓B級人干級人干A級事級事”; 職位的發展和晉升機會職位的發展和晉升機會; 1.2.3 組織內部的政策與實踐組織內部的政策與實踐 人力資源規劃人力資源規劃; 內部晉升政策等內部晉升政策等圖圖 形形 游游 戲戲請大家注意觀察圖形，請大家注意觀察圖形，按照所描述的要求進行按照所描述的要求進行請先畫一個坐標軸。然請先畫一個坐標軸。然后，以坐標軸的零點為后，以坐標軸的零點為中心，畫一個正方型中心，畫一個正方型要

8、求：自己獨立完成，要求：自己獨立完成，請勿觀看他人。請勿觀看他人。第二項限第二項限第一項限第一項限第三項限第三項限第四項限第四項限繼續在該正方形的其中繼續在該正方形的其中三個正方形中，再畫三三個正方形中，再畫三個小正方形。個小正方形。將小正方形和坐標軸所將小正方形和坐標軸所圍成的面積涂上陰影。圍成的面積涂上陰影。（如圖，紅色部分）（如圖，紅色部分）第二項限第二項限第一項限第一項限第三項限第三項限第四項限第四項限圖圖 形形 游游 戲戲 從我開始改變，除了妻兒，一切換新。從我開始改變，除了妻兒，一切換新。 三星總裁：李建熙三星總裁：李建熙4選拔與評估選拔與評估3招聘規劃與吸引策略招聘規劃與吸引策略

9、2招聘流程招聘流程1招聘的環境分析招聘的環境分析導 讀5錄用決策技巧錄用決策技巧一、背景一、背景 B公司成立于2000年，規模不斷擴大，員工人數也從106人增加到現在的300多人。由于公司的快速發展，人力資源部的各項工作面臨著嚴峻考驗，尤其是被動招聘局面日趨嚴重。二、招聘部的煩惱二、招聘部的煩惱 1.網上搜索簡歷，放棄節假日參加各種招聘會效果不理想；2.關鍵在于其他部門經理不配合，沒法做招聘廣告。有一些崗位都是新設立的，沒有崗位描述，用人需求表對人員資格描述含糊。三、經理的體驗三、經理的體驗 1.招聘會現場普通員工招聘廣告內容存在崗位描述不清的問題；2.招聘高層管理者的廣告字數很多，但描述太清

10、到了苛求的地步。四、四、“家家”里的聲音里的聲音 生產運營部的10名技術人員要集體辭職。1.對公司的管理感到很失望；2.斤斤計較按天計算報酬的方法。 1、招聘：招聘：招聘渠道和招募方法的選擇（內部和外部招募）；招聘渠道和招募方法的選擇（內部和外部招募）；2、初選：初選：對應聘者進行初步篩選（篩選簡歷、申請表和筆試）；對應聘者進行初步篩選（篩選簡歷、申請表和筆試）；3、復試：復試：面試的組織和實施（包括環境布置、面試方法、問題設面試的組織和實施（包括環境布置、面試方法、問題設計以及提問技巧等內容的五個階段），以及其他選拔方法的選擇計以及提問技巧等內容的五個階段），以及其他選拔方法的選擇或應用（四

11、種心理測試類型）；或應用（四種心理測試類型）；4、錄用：錄用：員工錄用決策（三種主要策略及注意事項）；員工錄用決策（三種主要策略及注意事項）；5、評估：評估：員工招聘活動的評估。員工招聘活動的評估。招聘渠道比較招聘渠道比較常見的招聘網站常見的招聘網站 前程無憂前程無憂 http:/ 人才信息庫人才信息庫 http:/ 智聯招聘智聯招聘 http:/ 中華英才網中華英才網 http:/ 中國國家人才網中國國家人才網 http:/ 北方人才市場北方人才市場 http:/ 南方人才市場南方人才市場 http:/ 中國人才熱線中國人才熱線 http:/ 北京人才網北京人才網 http:/ 上海人才網上

12、海人才網 http:/ 招聘理念招聘理念.flv 正日求職記無敵招聘會計崗位正日求職記無敵招聘會計崗位.flv解析：解析： 1.塑造合格的人力資源部門塑造合格的人力資源部門(戰略規劃；當前業務發展的戰略規劃；當前業務發展的人員需求；人員流動產生空缺職位的補充人員需求；人員流動產生空缺職位的補充)； 2.以好的工作分析作為招聘的客觀依據以好的工作分析作為招聘的客觀依據(崗位說明書作為崗位說明書作為招聘工作的參照和標準招聘工作的參照和標準)； 3.不能忽略招聘的技巧和細節不能忽略招聘的技巧和細節(HR主管素質和技巧。消主管素質和技巧。消除暈輪作用；溝通的技巧除暈輪作用；溝通的技巧)； 4.作好招聘

13、的后續工作作好招聘的后續工作(發放錄取通知并不等于招聘結束，發放錄取通知并不等于招聘結束，還需要確認應聘人被錄用辦理入職手續；招聘后期的溝通；還需要確認應聘人被錄用辦理入職手續；招聘后期的溝通；建立人才庫；招聘效果考核等建立人才庫；招聘效果考核等)。4選拔與評估選拔與評估3招聘規劃與吸引策略招聘規劃與吸引策略2招聘流程招聘流程1招聘的環境分析招聘的環境分析導 讀5錄用決策技巧錄用決策技巧 3 招聘規劃與吸引策略招聘規劃與吸引策略 3.1 招聘規劃的分工與協作招聘規劃的分工與協作 3.2 吸引應聘者的因素吸引應聘者的因素 3.3 吸引人才的策略吸引人才的策略27招聘計劃來源于人力資源規劃招聘計劃

14、來源于人力資源規劃內內容容根據公司總體戰略對人力資源的需要及公司日前情況確定未來公司人力資源的中長期戰略及短期計劃根據人力資源規劃確定年度的招聘計劃員工招聘的具體實施員工錄用對新招聘的員工進行教育與上崗前培訓對在職員工進行經常性的培訓與再培訓根據績效考核流程設計合理的薪酬體系對員工進行績效，決定獎懲制訂員工職業發展計劃員工職業發展計劃的實施員工招聘與錄用職業教育與員工培訓績效考核與激勵員工職業發展 確定人力資源規劃初試 行政經理 6月1日五、新員工上崗時間預計6月15日六、招聘費用預算北京青年報廣告刊登費用 6000元前程五憂網廣告費用 1500元七、招聘工作時間表時間內容5月11日起草招聘廣

15、告、進行廣告版面設計5月14日與報社、網站聯系5月18日刊登廣告5月19日至25日整理、篩選應聘資料5月26日將相關應聘者資料分至相關部門5月28日通知應聘者面試5月30日至6月1日進行面試6月3日至6月5日復試5月14日新員工上班30招聘計劃的四要素招聘計劃的四要素:時間、地點、負責人、成本預算時間、地點、負責人、成本預算任務一任務二任務三任務四任務五任務六任務七任務八ABCDACDB任務任務負責人負責人周一周二周三周四周五12011988010932預算預算 3 招聘規劃與吸引策略招聘規劃與吸引策略 3.1 招聘規劃的分工與協作招聘規劃的分工與協作 3.1.1 高層管理者高層管理者 審核批

16、準招聘規劃以及工作分析、制訂招聘政策、確定標準審核批準招聘規劃以及工作分析、制訂招聘政策、確定標準; 3.1.2 部門經理部門經理 向人力資源部提供本部門空缺職位數量和類型信息向人力資源部提供本部門空缺職位數量和類型信息; 參加對本部門應聘者的面試、篩選工作等；（人力資源招參加對本部門應聘者的面試、篩選工作等；（人力資源招聘）聘） 3.1.3 人力資源部門人力資源部門 同有關部門一起研究員工需求情況同有關部門一起研究員工需求情況; 分析內外部因素對招聘的影響和制約；分析內外部因素對招聘的影響和制約； 制訂具體的招聘策略和招聘流程；制訂具體的招聘策略和招聘流程； 進行具體的招聘工作，對候選人進行

17、初步篩選以及錄用等進行具體的招聘工作，對候選人進行初步篩選以及錄用等人員需求表示例人員需求表示例面試人必須參加培訓面試人必須參加培訓 清楚面試過程及一般要求 清楚基本勞動相關法律法規清楚不能問的問題清楚不能問的問題 身份，年齡 身體狀況 婚姻狀況 宗教信仰 政治敏感問題 3 招聘規劃與吸引策略招聘規劃與吸引策略 3.2 吸引應聘的因素吸引應聘的因素 3.2.1 高工資和福利高工資和福利 3.2.2 良好的組織形象良好的組織形象 3.2.3 單位和職位的穩定性和安全感單位和職位的穩定性和安全感 3.2.4 工作本身的成就感工作本身的成就感 3.2.5 更大的責任和權力更大的責任和權力 3.2.6

18、 工作和生活之間的平衡工作和生活之間的平衡 3 招聘規劃與吸引策略招聘規劃與吸引策略 3.3 吸引人才的策略吸引人才的策略 3.3.1 與職業中介機構保持緊密聯系與職業中介機構保持緊密聯系 3.3.2 留意建立自己的人際關系網留意建立自己的人際關系網 3.3.3 向應聘者介紹企業的真實情況向應聘者介紹企業的真實情況 3.3.4 利用廉價的利用廉價的“廣告廣告”機會機會 3.3.5 營造尊重人才的氛圍營造尊重人才的氛圍 3.3.6 巧妙地得到候選人的名單巧妙地得到候選人的名單4選拔與評估選拔與評估3招聘規劃與吸引策略招聘規劃與吸引策略2招聘流程招聘流程1招聘的環境分析招聘的環境分析導 讀5錄用決

19、策技巧錄用決策技巧 新聞：招聘勿以貌取人 4 選拔與評估選拔與評估 人員選擇實際上是一個不斷選擇和淘汰的過程，在整個招聘活動中處于核心的地位。 4.1 職業心理測試職業心理測試 4.2 結構化面試結構化面試 4.3 評價中心評價中心 4.3 背景調查背景調查 4.5 招聘評估招聘評估 4 選拔與評估選拔與評估 4.1 職業心理測試職業心理測試 心理測試是根據抽樣原則制作測試材料，經標準化程序，心理測試是根據抽樣原則制作測試材料，經標準化程序，來間接測量個體能力、能力傾向、興趣、性格等個性特點來間接測量個體能力、能力傾向、興趣、性格等個性特點及差異。及差異。 能力測試：如一般能力傾向成套測試能力

20、測試：如一般能力傾向成套測試GATB、鑒別能力傾、鑒別能力傾向成套測試向成套測試DAT等等 人格測試：如卡特爾十六種人格因素問卷人格測試：如卡特爾十六種人格因素問卷16PF、教育和、教育和職業計劃的自我指導探索職業計劃的自我指導探索SDS等等 興趣測試：如加利福尼亞職業愛好系統問卷興趣測試：如加利福尼亞職業愛好系統問卷COPS等等 學業成就測試：適用于選拔專業人員、科研人員及技術性學業成就測試：適用于選拔專業人員、科研人員及技術性人員。人員。 十大人際風格測評職業人格類型說明表職業人格類型說明表 4 選拔與評估選拔與評估 4.2 結構化面試結構化面試 是根據特定職業的勝任特征要求，遵循固定程序

21、，采用專是根據特定職業的勝任特征要求，遵循固定程序，采用專門的題庫、評價標準和評價方法，通過考官小組與應聘者門的題庫、評價標準和評價方法，通過考官小組與應聘者面對面的言語交流等方式，評價應聘者勝任素質的人才測面對面的言語交流等方式，評價應聘者勝任素質的人才測評過程和方法。評過程和方法。 與普通面試相比，結構化面試的根本特點：與普通面試相比，結構化面試的根本特點： 1）具備嚴謹的結構；）具備嚴謹的結構； 2）考官的構成有結構；）考官的構成有結構； 3）測評的要素有結構；）測評的要素有結構； 4）測評的標準有結構；）測評的標準有結構； 5）面試的程序和時間安排有結構。）面試的程序和時間安排有結構。

22、面試的面試的STARSTAR法則法則 Situation Situation情景情景/ /背景背景TaskTask任務任務/ /目標目標ActionAction行動行動ResultResult結果結果面試問題的設計與分析面試問題的設計與分析五個傳統的面試問題之一五個傳統的面試問題之一 請談談你的主要優點（結合應聘崗位）請談談你的主要優點（結合應聘崗位）您的三個較其他應聘者為優的特點？您的三個較其他應聘者為優的特點？您準備如何發揮你的個人才能？您準備如何發揮你的個人才能？主要目的主要目的了解應聘者對自身的客觀認識程度及崗位的要求了解應聘者對自身的客觀認識程度及崗位的要求 您最大的缺點是什么？您最

23、大的缺點是什么？您的三個主要缺點？您的三個主要缺點？較其他應聘者你的幾個弱點？較其他應聘者你的幾個弱點？主要目的主要目的掌握求職者的自省能力及個性特征直至品格掌握求職者的自省能力及個性特征直至品格面試問題的設計與分析面試問題的設計與分析五個傳統的面試問題之二五個傳統的面試問題之二 您最喜愛的工作是什么？您最喜愛的工作是什么？從您的背景最適合自己的工作類型？從您的背景最適合自己的工作類型？您為什么會應聘這個崗位？您為什么會應聘這個崗位？主要目的主要目的探測對方對他人意向的把握程度探測對方對他人意向的把握程度對應聘崗位的認知程度對應聘崗位的認知程度面試問題的設計與分析面試問題的設計與分析五個傳統的

24、面試問題之三五個傳統的面試問題之三 您最不喜愛的工作是什么？當時您們老板在您的工作中扮演您最不喜愛的工作是什么？當時您們老板在您的工作中扮演了什么樣的角色？了什么樣的角色？不適合您做的工作是？不適合您做的工作是？什么樣的工作是你目前不會考慮的？什么樣的工作是你目前不會考慮的？主要目的主要目的分析對方對自身的了解情況分析對方對自身的了解情況面試問題的設計與分析面試問題的設計與分析五個傳統的面試問題之四五個傳統的面試問題之四警警 告告對過去的老板亂加批評是應聘者在面對過去的老板亂加批評是應聘者在面試過程中所能做的最差勁的一件事。試過程中所能做的最差勁的一件事。對過去的老板全盤否定的應聘者，毋對過去

25、的老板全盤否定的應聘者，毋須多言。也顯示出應聘者沒有面試經須多言。也顯示出應聘者沒有面試經驗或還不夠成熟。驗或還不夠成熟。面試問題的設計與分析面試問題的設計與分析五個傳統的面試問題之四五個傳統的面試問題之四 3 3年以后您會在哪里？年以后您會在哪里？如果公司聘用你三年后你個人認為會在什么位置？如果公司聘用你三年后你個人認為會在什么位置？未來三年的生涯規劃？未來三年的生涯規劃？主要目的主要目的抱負，認知，實干精神等抱負，認知，實干精神等 面試問題的設計與分析面試問題的設計與分析五個傳統的面試問題之五五個傳統的面試問題之五耐心細心專心面試中的語言溝通技巧面試中的語言溝通技巧聽用耳朵聽用耳朵聽 用心

26、聆聽用心聆聽用眼睛看用眼睛看 面試中的語言溝通技巧面試中的語言溝通技巧聽清楚了 然后你才可以說看明白了面試中的語言溝通技巧面試中的語言溝通技巧 滬上知名的資深職業指導專家劉大衛先生提滬上知名的資深職業指導專家劉大衛先生提出，可從主考官的提問方式看出其水平和個性。出，可從主考官的提問方式看出其水平和個性。 喜按履歷表順序提問者喜按履歷表順序提問者大多缺乏經驗或缺乏激情。大多缺乏經驗或缺乏激情。面試過程平淡乏味，似乎成了履歷復述課。對此，只須按章面試過程平淡乏味，似乎成了履歷復述課。對此，只須按章回答即可。回答即可。 喜從工作經驗提問者喜從工作經驗提問者大多經驗較為豐富。大多經驗較為豐富。他們認為

27、，面試應有的放矢，因此，只要了解從履歷表中難他們認為，面試應有的放矢，因此，只要了解從履歷表中難以獲知的信息。以獲知的信息。 似乎漫不經心提問者似乎漫不經心提問者大多大多“老奸巨滑老奸巨滑”。他們為他們為“套套”出求職者的真實情況，往往從一些看似同面試出求職者的真實情況，往往從一些看似同面試主題不太有關或較為輕松的話題切入，如主題不太有關或較為輕松的話題切入，如“昨天的球賽你看昨天的球賽你看了嗎？了嗎？”以打亂你原先準備好的以打亂你原先準備好的“套話套話”，然后一步一步按，然后一步一步按照其設下的照其設下的“路線路線”前進。前進。 喜標新立異的提問者喜標新立異的提問者大多好賣弄學大多好賣弄學問

28、。問。 他們的興趣是把你逼入他們的興趣是把你逼入“死角死角”，因此會提，因此會提出一些不著邊際的問題，以此難倒求職者。出一些不著邊際的問題，以此難倒求職者。對此，你最好盡快對此，你最好盡快“認輸認輸”，否則，會遇到，否則，會遇到更大的難題。更大的難題。 喜歡大談本單位者喜歡大談本單位者最容易對付。最容易對付。 他們對本單位有濃厚的他們對本單位有濃厚的“敝帚自珍敝帚自珍”感，總感，總想讓求職者了解自己的成功之處，因此，總想讓求職者了解自己的成功之處，因此，總是在是在“推銷推銷”自己的單位。對此，你只要多自己的單位。對此，你只要多吹捧，大多能成功。吹捧，大多能成功。 歡迎候選人，消除面試前的緊張情

29、緒。介紹面試的目的及所需時間。面試主持人，態度要友善，不要緊張或擺出嚴肅面孔，保持目光接觸。讓對方發言（20/80原則）靈活變通。面試時往往求職者會透露出您的計劃表之外的資訊、干擾了您的計劃，要加以變通，放棄原來計劃，依照當時看來更有意義的方向進行。不要妄下結論，要留心聆聽。妄下結論，往往會壞事。“妄自揣測，誤已誤人”面試的氣氛太緊張，不宜做委任決定，面試后靜心全面評估所有求職者。每一項面試之間應留有間隙，讓您完成及整理筆記，否則，難免不會出錯。遵守時間，不要讓求職者苦候，若要推遲時間，應提前讓求職者知道，并講明推遲的原因。讓對方坐得舒適，不要把求職者安排在低微的位置，要尊敬每一位求職者。不要

30、當場告訴對方是否應聘，結束前問一下應聘者是否還有需要明確的問題，并說明下一步的流程。面試時應注意的十一個細節問題面試時應注意的十一個細節問題 4 選拔與評估選拔與評估 4.2 結構化面試結構化面試 需要避免認知偏誤：需要避免認知偏誤： 1）第一印象；）第一印象； 2）順序效應；）順序效應； 3）評價趨勢；）評價趨勢； 4）光環效應；）光環效應； 5）從眾影響。）從眾影響。 補充內容：補充內容：如何讓面試者對你產生好印象？如何讓面試者對你產生好印象？（一）應付群體面試的技巧（一）應付群體面試的技巧 記住面試者的姓名 實事求是回答問題 眼光望向發問者 不要緊張 從容應對 逐一回答問題（二）突發問題

31、及應付技巧（二）突發問題及應付技巧 緊張情緒的出現 “說錯話”的情況出現 “不明白問題”的出現 “不懂問題”的出現緊張情緒的出現緊張情緒的出現 一旦過分緊張引起情緒失控，深呼吸是緩解緊張的最有效措施； 為克服緊張情緒，在參加面試之前，可以試著做一個模擬訓練，請自己的同學、朋友協助提出問題，自己來回答； 樹立信心，戰勝自卑感是非常重要的。“說錯話說錯話”的情況出現的情況出現 一旦發現自己講錯了，應該停下來，主動挽回，之后一定要沉著冷靜，以免再出差錯；“不明白問題不明白問題”的出現的出現 有時應試者可能因為過度緊張一時沒有聽清楚主試者的問話，或者不明白主試人的意圖，這時不妨有禮貌地請主試人再說一遍

32、。“不懂問題不懂問題”的出現的出現 碰到這類問題，一定不要不懂裝懂或瞎猜一氣，坦率真誠要勝過虛榮百倍。（三）如何在面試中表現自己（三）如何在面試中表現自己 開門見山，簡明扼要； 實事求是，不可吹得天花亂墜； 突出長處，但也不隱瞞短處； 所突出的長處要與申請的職位有關； 善于用具體生動的實例來證明自己，說明問題，不要泛泛而談； 說完之后，要問考官還想知道關于自己的什么事情。 4 選拔與評估選拔與評估 4.3 評價中心評價中心 評價中心是近年來在西方企業流行的一種高級人才測評技術。評價中心是近年來在西方企業流行的一種高級人才測評技術。 這種方法將受測者置于一個逼真的模擬工作情景中，采用多這種方法將

33、受測者置于一個逼真的模擬工作情景中，采用多種測評技術，觀察和評價其心理、行為表現。種測評技術，觀察和評價其心理、行為表現。 主要特點：就是情景模擬性。主要特點：就是情景模擬性。 評價中心的測試方法：評價中心的測試方法： 1）文件筐處理；）文件筐處理； 2）無領導小組討論；）無領導小組討論； 3）角色扮演；）角色扮演； 4）案例分析；）案例分析； 5）模擬面談；）模擬面談； 6）公文寫作；）公文寫作； 7）演說。）演說。 4 選拔與評估選拔與評估 4.4 背景調查背景調查 通常是用人單位通過第三者對應聘者的情況進行了解和驗證。通常是用人單位通過第三者對應聘者的情況進行了解和驗證。 “第三者第三者

34、”主要指應聘者原來的雇主、同事以及其他了解應聘者主要指應聘者原來的雇主、同事以及其他了解應聘者的人員，或者是能夠驗證應聘者提供資料準確性的機構和個人。的人員，或者是能夠驗證應聘者提供資料準確性的機構和個人。 背景調查的內容：應聘者的教育狀況、工作經歷、個人品質、工背景調查的內容：應聘者的教育狀況、工作經歷、個人品質、工作能力等。作能力等。 背景調查的方法：打電話、訪談、要求提供推薦信等。背景調查的方法：打電話、訪談、要求提供推薦信等。 原則：原則： 1）只調查與工作有關的情況；）只調查與工作有關的情況； 2）重視客觀內容的調查核實；）重視客觀內容的調查核實； 3）慎重選擇）慎重選擇“第三者第三

35、者”； 4）估計調查材料的可靠程度；）估計調查材料的可靠程度； 5）利用結構化的表格，確保不會遺漏重要問題。）利用結構化的表格，確保不會遺漏重要問題。中國中國1010大成功職業經理人大成功職業經理人你認識他們嗎？你認識他們嗎？你知道他們的年薪是多少嗎？你知道他們的年薪是多少嗎？你了解他們的成長背景嗎？你了解他們的成長背景嗎？打工皇帝唐駿學歷造假門打工皇帝唐駿學歷造假門 唐駿學歷造假門事件回顧唐駿學歷造假門事件回顧http:/ 2010年09月26日 18:04 管理人 科普作家方舟子連發微博(http:/)質疑前微軟中國總裁、現新華都集團總裁兼CEO唐駿的“加州理工學院計算機科學博士”學位子虛

36、烏有，之后沸沸揚揚的唐駿學歷造假門事件就此開始。 7月6日唐駿首次正式回應了“造假門”事件，自稱從未說過自己是加州理工大學博士，而自己拿到的是西太平洋大學的博士學位，并向北京晨報發出學位證書照片。 同日，方舟子回應唐駿學歷證明，稱唐駿所讀西太平洋大學是一家著名賣文憑的野雞大學。 唐駿學歷造假門事件回顧唐駿學歷造假門事件回顧 解析造假根源：社會缺乏監督體系解析造假根源：社會缺乏監督體系 之所以出現唐駿這樣的“學歷造假門”事件，說明我國目前還沒有一個規范的體系去核查求職者提供的所有信息是否真實，這讓一些人鉆了空子，道德淪喪日益加重。而在國外，如美國，用人單位都會對潛在雇員進行背景調查，最基本的調查

37、項目就是對應聘者聲稱的工作經歷和教育背景進行核實對應聘者聲稱的工作經歷和教育背景進行核實，美國也有不少專門提供專門提供員工背景調查的服務公司員工背景調查的服務公司。員工一旦有造假經歷可能影響包括銀行信用、再就業有造假經歷可能影響包括銀行信用、再就業等各方面的機會等各方面的機會。與之相比，中國的信用體系缺乏相關信用管理保障，信用制度、社會信用監督機制有待完善。最近，這個事件出來后，監督機制似乎有加強的趨勢。據海峽導報報道，唐駿唐駿“學歷造假門學歷造假門”已波及高管招聘，已波及高管招聘，“背景調查背景調查”越來越受重視越來越受重視。廈門益才人力資源管理公司總經理孫鵬表示，現在企業在了解候選人背景這

38、塊的要求的確提高了。背景調查是獵頭公司的一項常規業務背景調查是獵頭公司的一項常規業務，但以前，很多背景調查都是由候選人提供證明人，再由獵頭公司進行電話或當面訪談。在學歷方面，更多的則是對證書的考核。而現在的背調都要由獵頭公司直接找與候選人相關的人員進行調查，現在的背調都要由獵頭公司直接找與候選人相關的人員進行調查，查學歷時也要通過各種渠道證實，甚至有可能到學校檔案室去了解。查學歷時也要通過各種渠道證實，甚至有可能到學校檔案室去了解。 4 選拔與評估選拔與評估 4.5 招聘評估招聘評估 1）招聘結果評估）招聘結果評估 數量和質量評估數量和質量評估 成本效益評估成本效益評估 2）招聘過程評估）招聘

39、過程評估評價每一位應試者評價每一位應試者評價每一位應試者。可厘定一個評級制協助您作出決定。對每一項條件給予評分，評價每一位應試者。可厘定一個評級制協助您作出決定。對每一項條件給予評分，根據每個應試者符合要求的程度，給予分數。把分數加起來，就有了優劣的參考。根據每個應試者符合要求的程度，給予分數。把分數加起來，就有了優劣的參考。人選人選 類別類別分分 數數說說 明明肯定是適當人選可能是適當人選不太可能是適當人選肯定不是適當人選100-7060-6940-5940以下此應試者符合全部條件應試者與要求有輕微差距應試者與要求有較大差距完全不符合條件 特別說明：崗位導向特別說明：崗位導向 水平高出很多的

40、也不是最佳人選水平高出很多的也不是最佳人選 什么叫招聘失敗？從狹義上說，在既定時間內沒什么叫招聘失敗？從狹義上說，在既定時間內沒有給企業聘請到需要的員工，就是招聘失敗，就像生有給企業聘請到需要的員工，就是招聘失敗，就像生產部沒有完成生產計劃，銷售部沒有完成銷售計劃一產部沒有完成生產計劃，銷售部沒有完成銷售計劃一樣。從廣義上說，員工雖然入職了，但聘請到的員工樣。從廣義上說，員工雖然入職了，但聘請到的員工不合適，中、短期內員工大量流失，也叫招聘失敗。不合適，中、短期內員工大量流失，也叫招聘失敗。 招聘失敗從不同角度可以劃分出很多類型，常見招聘失敗從不同角度可以劃分出很多類型，常見的有以下十種：的有

41、以下十種：導致招聘失敗的十類原因導致招聘失敗的十類原因 第一種是在既定的時間內找不到招聘的人第一種是在既定的時間內找不到招聘的人選，因為某類人才稀缺，一個人選都找不到；選，因為某類人才稀缺，一個人選都找不到； 第二種是找到了人選，但因為聯系方法不第二種是找到了人選，但因為聯系方法不當、溝通態度不妥等原因人選沒有來；當、溝通態度不妥等原因人選沒有來； 第三種是人選參加了面試，但由于招聘主第三種是人選參加了面試，但由于招聘主管的態度、考核方法等原因，應聘人感覺不好管的態度、考核方法等原因，應聘人感覺不好而放棄了應聘；而放棄了應聘； 第四種是應聘人選合適也想加入公司，但第四種是應聘人選合適也想加入公

42、司，但由于招聘主管識人能力和偏好問題，有眼不識由于招聘主管識人能力和偏好問題，有眼不識金鑲玉，與千里馬失之交臂；金鑲玉，與千里馬失之交臂； 第五種是因招聘主管識人發生誤斷、考核第五種是因招聘主管識人發生誤斷、考核流程有缺陷等原因，招進了素質、能力等方面流程有缺陷等原因，招進了素質、能力等方面不合適的人；不合適的人； 第六種是招聘主管對應聘人情況了解不全面，比第六種是招聘主管對應聘人情況了解不全面，比如有的人選是應急式應聘、過渡式應聘、盲目式應聘如有的人選是應急式應聘、過渡式應聘、盲目式應聘等，將這樣的人選聘請進公司也是失敗；等，將這樣的人選聘請進公司也是失敗； 第七種是招聘標準定位出現問題，脫

43、離企業用人第七種是招聘標準定位出現問題，脫離企業用人實際，大批招進后短期又大批流失。比如企業沒有條實際，大批招進后短期又大批流失。比如企業沒有條件用應屆生，沒有條件用跨行業人才，卻想象化招聘，件用應屆生，沒有條件用跨行業人才，卻想象化招聘，結果導致失敗；結果導致失敗； 第八種是招聘主管求才心切，熱情地將應聘人第八種是招聘主管求才心切，熱情地將應聘人“忽悠忽悠”進了公司，沒有將企業的情況全面真實地介進了公司，沒有將企業的情況全面真實地介紹給應聘人，應聘人清楚公司實際情況后，在短期內紹給應聘人，應聘人清楚公司實際情況后，在短期內就提出了辭職；就提出了辭職； 第九種是招聘主管過分求賢若渴，忽視企業發

44、展第九種是招聘主管過分求賢若渴，忽視企業發展平臺的規模，聘請來的人大才小用，能力施展空間不平臺的規模，聘請來的人大才小用，能力施展空間不夠，導致應聘人在企業工作時間過短，招聘失敗；夠，導致應聘人在企業工作時間過短，招聘失敗； 第十種是招聘主管忽視了企業文化的軟性要求與第十種是招聘主管忽視了企業文化的軟性要求與應聘人的匹配，特別是忽視老板與經理人在性格、風應聘人的匹配，特別是忽視老板與經理人在性格、風格，特別是價值觀方面的趨同；另外一類比較特殊，格，特別是價值觀方面的趨同；另外一類比較特殊，就是企業在發展決策上失誤，項目上馬比較草率，進就是企業在發展決策上失誤，項目上馬比較草率，進展不順利很快又

45、撤銷該項目導致招聘失敗。展不順利很快又撤銷該項目導致招聘失敗。 招聘工作分析是招聘主管的重要工作，包括招招聘工作分析是招聘主管的重要工作，包括招聘數據分析，比如人力資源盤點、招聘成本分析、聘數據分析，比如人力資源盤點、招聘成本分析、人工成本分析、入職、離職員工分析、招聘預測分人工成本分析、入職、離職員工分析、招聘預測分析等，更重要的是招聘系統分析、企業管理系統分析等，更重要的是招聘系統分析、企業管理系統分析。重點從企業系統上分析企業工作的成敗原因，析。重點從企業系統上分析企業工作的成敗原因，而不是只強調從員工個人角度檢討敗因，進而制定而不是只強調從員工個人角度檢討敗因，進而制定更嚴格苛刻的目標

46、管理，是著名管理大師戴明的重更嚴格苛刻的目標管理，是著名管理大師戴明的重要思想。要思想。做好企業的招聘工作，招聘主管的能力水平固做好企業的招聘工作，招聘主管的能力水平固然重要，但良好的企業管理系統，包括良好的企業然重要，但良好的企業管理系統，包括良好的企業文化更重要。文化更重要。4選拔與評估選拔與評估3招聘規劃與吸引策略招聘規劃與吸引策略2招聘流程招聘流程1招聘的環境分析招聘的環境分析導 讀5錄用決策技巧錄用決策技巧 5 錄用決策技巧錄用決策技巧 在企業招聘的所有環節中，錄用決策是最關鍵的環節。 5.1 基于勝任特征的錄用決策基于勝任特征的錄用決策 5.2 錄用決策值得注意的問題錄用決策值得注

47、意的問題 5 錄用決策技巧錄用決策技巧 5.1 基于勝任能力的錄用決策基于勝任能力的錄用決策 1）不易培養的勝任特征）不易培養的勝任特征 2）未來需求的勝任特征）未來需求的勝任特征 3）適合組織文化建設的勝任特征）適合組織文化建設的勝任特征 4）強調被招聘人員勝任特征的互補性）強調被招聘人員勝任特征的互補性 5 錄用決策技巧錄用決策技巧 5.2 錄用決策值得注意的問題錄用決策值得注意的問題 為保證企業招聘的客觀性和有效性，在錄為保證企業招聘的客觀性和有效性，在錄用決策時要處理好以下五個關系：用決策時要處理好以下五個關系： 1）建議以職得其人更為合適；）建議以職得其人更為合適； 2）當前需要與長

48、遠需要；）當前需要與長遠需要； 3）工作熱情（忠誠）與能力適用性；）工作熱情（忠誠）與能力適用性； 4）組織發展階段與用人策略；）組織發展階段與用人策略； 5）班子搭配與個體心理勝任的互補性。）班子搭配與個體心理勝任的互補性。 互補性的關鍵：明確有哪些不足是應當容忍的。互補性的關鍵：明確有哪些不足是應當容忍的。人員招聘的后續工作人員招聘的后續工作新雇員的到來應通知哪些人（其他部門、同事、工作聯系人、下屬等）新雇員的到來應通知哪些人（其他部門、同事、工作聯系人、下屬等）由誰負責辦公設備的到位？由誰負責辦公設備的到位？由誰接待和照顧新雇員？由誰接待和照顧新雇員？由誰負責把他由誰負責把他/ /她介紹

49、給同事和重要聯系人？她介紹給同事和重要聯系人？是否有必要安排培訓？包括對企業及其產品、政策和制度的了解。是否有必要安排培訓？包括對企業及其產品、政策和制度的了解。能否提供培訓課程？如果能的話，在什么時候、由誰安排？能否提供培訓課程？如果能的話，在什么時候、由誰安排？有無最新的崗位描述？它能否作為初級指導？如果必須修改，新雇員如有無最新的崗位描述？它能否作為初級指導？如果必須修改，新雇員如何參與修改？責任明確嗎？何參與修改？責任明確嗎？如何制定工作目標？什么時候由誰制定？如何制定工作目標？什么時候由誰制定？由誰在此后幾個星期追蹤調查進展情況？直接管理者、選拔人還是其他由誰在此后幾個星期追蹤調查進

50、展情況？直接管理者、選拔人還是其他什么人？什么人？面面試試時時 1 10 00 0 個個關關鍵鍵問問題題1、 談談你自己2、 你有什么問題要問3、 你的期望待遇是什么4、 為什么想離開目前的工作5、 你覺得自己最大的長處是什么6、 你覺得自己最大的弱點是什么7、 你最快什么時候可以到崗8、 對于你目前的工作而言，你認為最大的挑戰是什么9、 為什么你值得我們雇傭你10、 在你的工作當中，你最喜歡的是那部分11、 最不喜歡的是哪部分12、你找工作最在乎什么，請談一下你理想的工作附件：附件：13、 請介紹你的家庭14、 14、請談一下在你的工作經歷當中，最沮喪的一次15、 15、你最近找工作時曾面談

51、過哪些工作，應征什么職位，結果如何16、 請你用英文介紹你目前所在公司的情況17、 如果我雇傭你，你覺得可以為我公司帶來什么樣的貢獻18、 你覺得自己具備什么樣的資格來應征這項工作19、 談談你最近閱讀的雜志或書20、 你覺得你的主管會給你什么樣的評語21、 你如何規劃未來，你認為 5 年后你能達到什么樣的成就22、 你覺得要獲得職業上的成就需具備什么樣的特質及能力23、 談談你覺得對于自己的表現不甚滿意的一次工作經歷24、 由你的簡歷看，你過去工作更換頻繁，我如何知道如果我錄用你，你不會很快離職25、 你曾經因為某一次特殊經驗而影響日后的工作態度嗎26、 你最近是否參加了培訓過程，談談培訓過程的內容。是公司贊助還是自費27、 對于工作表現不盡理想的人員，你會以什么樣的激勵方式來提升其工作效率28、 你曾聽說過我們公司嗎，你對本