1、1 1制度與流程管理基本理論制度與流程管理基本理論最具影響力的管理咨詢機構100家企業(yè)2 2內內 容容 索索 引引 什么是科層制管理？什么是科層制管理？ 如何理解流程？如何理解流程？ 流程圖畫法流程圖畫法 制度與流程的關系？制度與流程的關系？ 企業(yè)管理基本模式企業(yè)管理基本模式 如何理解流程管理？如何理解流程管理？3 3 管理體系 組織保障(WHAT) 應該怎么做 做到什么程度(目標) 做事結果(薪酬激勵)4 4蒸汽機的發(fā)明：人類從蒸汽機的發(fā)明：人類從“農業(yè)經濟時代農業(yè)經濟時代”跨入跨入“工業(yè)經濟時代工業(yè)經濟時代”亞當亞當.斯密在斯密在國富論國富論中首創(chuàng)中首創(chuàng)“勞動分工勞動分工”理論理論亨利亨利

2、.福特依據福特依據“勞動分工勞動分工”建立汽車生產流水線建立汽車生產流水線人員協(xié)調和工人工作成果的組合過程卻因此而變人員協(xié)調和工人工作成果的組合過程卻因此而變得非常復雜，管理方面顯然跟不上高效率工廠系得非常復雜，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求統(tǒng)的需求艾爾弗雷德艾爾弗雷德斯隆將斯隆將“勞動分工勞動分工”應用于管理人員，應用于管理人員，建立按建立按“職能分工職能分工”的的“科層制科層制”管理管理一、科層制管理發(fā)展過程一、科層制管理發(fā)展過程5 5由于手工管理方式下，人的能力局限性而由于手工管理方式下，人的能力局限性而為了實現對組織運轉的控制，不得不層層為了實現對組織運轉的控制，不得不層層授權

3、分工進行管理，這種分工是按授權分工進行管理，這種分工是按 “職能職能”進行分工。進行分工。為了安全性考慮，職能分工不得不考慮業(yè)為了安全性考慮，職能分工不得不考慮業(yè)務處理之間的制衡關系，進一步發(fā)展導致務處理之間的制衡關系，進一步發(fā)展導致權力分配，權力平衡與相互牽制權力分配，權力平衡與相互牽制科層制管理產生的主要原因科層制管理產生的主要原因6 6科層制管理的特點科層制管理的特點部門層級清楚，分工明確，各司其職部門層級清楚，分工明確，各司其職促進專門領域最佳運作促進專門領域最佳運作專業(yè)化人才，一些工作只需短期培訓專業(yè)化人才，一些工作只需短期培訓便于手工管理方式下的控制與計劃便于手工管理方式下的控制與

4、計劃職能工作被導向職能工作被導向“老板老板”而不是顧客而不是顧客職能部門之間可能缺乏協(xié)調職能部門之間可能缺乏協(xié)調多個職能部門對外接觸多個職能部門對外接觸可能有一些無效工作存在可能有一些無效工作存在優(yōu)點優(yōu)點劣點劣點科層制的長期發(fā)展造成了系統(tǒng)的一定惰性！科層制的長期發(fā)展造成了系統(tǒng)的一定惰性！7 7 以以“產品產品”導向轉變?yōu)橐詫蜣D變?yōu)橐浴翱蛻艨蛻簟睂蛳? (寶利萊）寶利萊） 環(huán)境、技術與市場環(huán)境、技術與市場“變化變化”不斷加速不斷加速 從手工業(yè)到流水線作業(yè)從手工業(yè)到流水線作業(yè) 從從“短缺經濟短缺經濟”轉變?yōu)檗D變?yōu)椤斑^剩經濟過剩經濟” 從從“大規(guī)模生產大規(guī)模生產”到到“小規(guī)模定制小規(guī)模定制”

5、從從“標準化標準化”轉變?yōu)檗D變?yōu)椤皞€性化個性化” 從從“成本成本”優(yōu)勢轉變?yōu)閮?yōu)勢轉變?yōu)椤皠?chuàng)新創(chuàng)新”優(yōu)勢優(yōu)勢 從從“多元化多元化”到建立到建立“核心競爭力核心競爭力” 從從“地域地域”經濟轉變?yōu)榻洕D變?yōu)椤叭蛉颉苯洕洕?從工業(yè)經濟到電子商務時代的變化從工業(yè)經濟到電子商務時代的變化當期企業(yè)發(fā)展的時代特征當期企業(yè)發(fā)展的時代特征8 8“科層制科層制”導致管理層次重疊，冗員過多，導致管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費用過大，而且不僅管理費用過大，而且“組織組織”以以“老板老板”為導向，難以實現以客戶為導向；為導向，難以實現以客戶為導向； 科層制組織層次過多引起溝通成本劇增。隨著科層制組織層次過多引

6、起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴大而延長信息溝通渠道、增加信息企業(yè)規(guī)模擴大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時間，不僅可能導致延誤時機和決策失誤，傳遞時間，不僅可能導致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應；更不利于對市場變化快速反應；( (寶鋼）寶鋼） “科層制科層制” ” 組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調，不可避免會形成管理真空地帶，不利乏協(xié)調，不可避免會形成管理真空地帶，不利于快速反應客戶需求和提高客戶滿意度；于快速反應客戶需求和提高客戶滿意度；電子商務時代對電子商務時代對“科層制科層制”管理提出挑戰(zhàn)管理提出挑戰(zhàn)9 9 “科層制科層制” ” 管理易產生利

7、益本位主義和利益管理易產生利益本位主義和利益分散主義，不利于提高企業(yè)整體競爭力；分散主義，不利于提高企業(yè)整體競爭力； “科層制科層制” ” 管理中的管理中的“官本位官本位”現象導致中現象導致中間層權力斗爭，組織內耗大；間層權力斗爭，組織內耗大； “官本位官本位”現象由于向上發(fā)展時間長、空間小，現象由于向上發(fā)展時間長、空間小，難以讓有能力的人充份施展自己才華；難以讓有能力的人充份施展自己才華； “官本位官本位”現象難以讓大多數人有現象難以讓大多數人有“自我實現自我實現”的空間。組織缺乏活力，學習與創(chuàng)新激勵機制的空間。組織缺乏活力，學習與創(chuàng)新激勵機制差。差。電子商務時代對電子商務時代對“科層制科層

8、制”管理提出挑戰(zhàn)管理提出挑戰(zhàn)1010為了實現快速靈活反應的企業(yè)組織為了實現快速靈活反應的企業(yè)組織必須實現從必須實現從“科層制科層制”管管理到流程管理的轉變理到流程管理的轉變科層制管理方向轉變科層制管理方向轉變1111內內 容容 索索 引引 什么是科層制管理？什么是科層制管理？ 如何理解流程？如何理解流程？ 流程圖畫法流程圖畫法 制度與流程的關系？制度與流程的關系？ 企業(yè)管理基本模式企業(yè)管理基本模式 如何理解流程管理？如何理解流程管理？1212什么是對企業(yè)最重要？什么是對企業(yè)最重要？ 人員人員 產品產品 流程？流程？1313觀點之一：流程觀點之一：流程VS.員工員工好的人好的人力資源力資源流程產

9、流程產生優(yōu)秀生優(yōu)秀的員工的員工1414二、流程基本概念二、流程基本概念流程的定義：流程的定義：流程是把一組輸入轉換為對顧客有價值的輸出流程是把一組輸入轉換為對顧客有價值的輸出的活動。的活動。 Michael HammerMichael Hammer流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯(lián)或相互作用的活動。互作用的活動。 ISO9000ISO9000質量體系質量體系1515流流 程程 要要 素素u輸入資源輸入資源（人、財、物、及信息等）（人、財、物、及信息等）u活動活動u活動的相互作用活動的相互作用u輸出結果輸出結果u顧客顧客u價值價值輸入資源輸入資源若干活動

10、若干活動作用相互作用相互輸出結果輸出結果我滿意是因為流程為我創(chuàng)造了價值顧客顧客1616企業(yè)內部八大管理平臺的轉換關系企業(yè)內部八大管理平臺的轉換關系1717流流 程程 特特 征征 目標性目標性有明確的輸出（目標和任務）有明確的輸出（目標和任務） 內在性內在性包含于任何事務或行為中包含于任何事務或行為中 整體性整體性至少由兩個活動組成，至少由兩個活動組成，“流轉流轉” 動態(tài)性動態(tài)性按一定的時序關系的從一個活動到另一個按一定的時序關系的從一個活動到另一個 層次性層次性組成流程的活動也可以是一個流程組成流程的活動也可以是一個流程“嵌嵌套套”、 “分解分解”、“子流程子流程”1818流程分類流程分類戰(zhàn)略

11、戰(zhàn)略 / / 信息信息 / / 計劃計劃 / / 創(chuàng)新創(chuàng)新 / / 品牌品牌 / / 企業(yè)文化企業(yè)文化技技 術術 研研 發(fā)發(fā) 管管 理理人人 力力 資資 源源 管管 理理財財 務務 會會 計計 管管 理理行行 政政 后后 勤勤 管管 理理采采購購倉倉儲儲計計劃劃調調度度車車間間質質檢檢成成品品分分銷銷配配送送服服務務戰(zhàn)略流程決定經營（業(yè)務）流程的方向，戰(zhàn)略流程決定經營（業(yè)務）流程的方向，管理（保障）流程是戰(zhàn)略流程和經營流程的基礎。管理（保障）流程是戰(zhàn)略流程和經營流程的基礎。1919內內 容容 索索 引引 什么是科層制管理？什么是科層制管理？ 如何理解流程？如何理解流程？ 流程圖畫法流程圖畫法

12、制度與流程的關系？制度與流程的關系？ 企業(yè)管理基本模式企業(yè)管理基本模式 如何理解流程管理？如何理解流程管理？2020流程圖的通常畫法流程圖的通常畫法 總經理總經理生產管理總監(jiān)生產管理總監(jiān)生產廠長生產廠長客服調度中客服調度中心心制造部經理制造部經理節(jié)點簡要節(jié)點簡要說說 明明A B C DE 1 2 3 4 5 6 7 矩陣式流程圖：矩陣式流程圖： 橫坐標表示部門和崗位的名稱，嚴格講應按照部門重要度從左向右排橫坐標表示部門和崗位的名稱，嚴格講應按照部門重要度從左向右排列，部門或者崗位的名稱也可編碼，一般用英文字母表示，比如總經列，部門或者崗位的名稱也可編碼，一般用英文字母表示，比如總經理用；理用；

13、 縱坐標是時間順序，即先做何事，后做何事，按照時間順序編為縱坐標是時間順序，即先做何事，后做何事，按照時間順序編為1 1、2 2、3 3、4 4、5 5、6 6、7 7。 節(jié)點2121流程圖的通常畫法流程圖的通常畫法崗位崗位/部門部門時序時序崗位1崗位2崗位3崗位4 矩陣式流程圖：矩陣式流程圖：222223232424流程圖的三個層次流程圖的三個層次第一個層次是公司級的。即全公司的主導業(yè)務第一個層次是公司級的。即全公司的主導業(yè)務流程、公司的決策流程等。流程、公司的決策流程等。第二個層次是職能部門的。例如人力資源管理、第二個層次是職能部門的。例如人力資源管理、財務管理、審計、生產管理、計劃管理流

14、程等。財務管理、審計、生產管理、計劃管理流程等。第三個層次是某一個部門內部的。例如人力資第三個層次是某一個部門內部的。例如人力資源管理中的員工管理、薪酬管理、培訓管理及源管理中的員工管理、薪酬管理、培訓管理及考核管理流程等?？己斯芾砹鞒痰取?525流程圖的圖示方法流程圖的圖示方法 流程圖不宜太復雜，一般只用三種圖形：流程圖不宜太復雜，一般只用三種圖形： 第一種圖形橢圓，只表示開始和結束兩個節(jié)點。第一種圖形橢圓，只表示開始和結束兩個節(jié)點。 第二種圖形矩形，表示任務。第二種圖形矩形，表示任務。 第三種圖形菱形，表示判定。例如審批和檢驗這種環(huán)節(jié)都需用第三種圖形菱形，表示判定。例如審批和檢驗這種環(huán)節(jié)都

15、需用菱形。菱形。 進口、出口與交叉進口、出口與交叉: 通常矩形和菱形都要求有進口和出口，如果只有進口沒有出口，通常矩形和菱形都要求有進口和出口，如果只有進口沒有出口，或者只有出口沒有進口，都說明流程圖有問題。或者只有出口沒有進口，都說明流程圖有問題。 一些工作做完以后，并不一定和其他人有關系，就要用一條曲線一些工作做完以后，并不一定和其他人有關系，就要用一條曲線表示結束。例如某計劃總裁批準后，交檔案室存檔，就要用曲線表示結束。例如某計劃總裁批準后，交檔案室存檔，就要用曲線和表示結束的橢圓形連接。和表示結束的橢圓形連接。 兩條線交叉時用拐彎的箭頭，表示兩條線并未相交，不存在節(jié)點。兩條線交叉時用拐

16、彎的箭頭，表示兩條線并未相交，不存在節(jié)點。2626管理標準和管理表單管理標準和管理表單 管理標準是一種表格，與流程圖相匹配，是對流程圖管理標準是一種表格，與流程圖相匹配，是對流程圖的解釋。的解釋。 第一欄是任務名稱第一欄是任務名稱 第二欄是跟流程圖對應的節(jié)點。流程圖中不明白的地第二欄是跟流程圖對應的節(jié)點。流程圖中不明白的地方，依據節(jié)點查管理標準方，依據節(jié)點查管理標準 第三欄是任務程序和重點，也是最核心的一欄第三欄是任務程序和重點，也是最核心的一欄 管理表單就是對各種管理工作規(guī)定的規(guī)范化表格。管理表單就是對各種管理工作規(guī)定的規(guī)范化表格。 設計表格時要考慮與管理信息化系統(tǒng)相關聯(lián)，要有節(jié)設計表格時要

17、考慮與管理信息化系統(tǒng)相關聯(lián)，要有節(jié)點號。點號。2727內內 容容 索索 引引 什么是科層制管理？什么是科層制管理？ 如何理解流程？如何理解流程？ 流程圖畫法流程圖畫法制度與流程的關系？制度與流程的關系？ 企業(yè)管理基本模式企業(yè)管理基本模式 如何理解流程管理？如何理解流程管理？2828制度定義制度定義 按按辭海辭海解，解，“制度制度”的第一含的第一含義便是指要求成員共同遵守的、按一定義便是指要求成員共同遵守的、按一定程序辦事的規(guī)程。漢語中程序辦事的規(guī)程。漢語中“制制”有節(jié)制、有節(jié)制、限制的意思，限制的意思，“度度”有尺度、標準的意有尺度、標準的意思。這兩個字結合起來，思。這兩個字結合起來，表明制度

18、是節(jié)表明制度是節(jié)制人們行為的標準。制人們行為的標準。2929分分 餅餅 制制 度度 曾經有這樣一個故事：曾經有這樣一個故事： 圣誕節(jié)到了，一個貧窮母親只能給她兩個兒子一圣誕節(jié)到了，一個貧窮母親只能給她兩個兒子一塊小小的面餅作為圣誕晚餐?？墒莾蓚€不懂事的兒子塊小小的面餅作為圣誕晚餐。可是兩個不懂事的兒子卻給他們的媽媽出了個難題，無論她打算怎么分，總卻給他們的媽媽出了個難題，無論她打算怎么分，總有一個兒子說媽媽偏心，把自己這邊分得小了。萬般有一個兒子說媽媽偏心，把自己這邊分得小了。萬般無奈之下，這位媽媽只好想了個辦法：無奈之下，這位媽媽只好想了個辦法： “老大，你老大，你過來，你來切這個餅。但有個

19、條件，你要讓你弟弟先過來，你來切這個餅。但有個條件，你要讓你弟弟先挑切好后的半個餅。挑切好后的半個餅?！?“老大負責切餅，老二優(yōu)先挑選老大負責切餅，老二優(yōu)先挑選”， 這個就是媽媽制定的分餅制度這個就是媽媽制定的分餅制度! 它所造成的后果它所造成的后果?3030如何執(zhí)行規(guī)章制度如何執(zhí)行規(guī)章制度規(guī)章制度規(guī)章制度：是組織管理過程中借以約束全體組織成員行：是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程，條例，守為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程，條例，守則，規(guī)程，程序，標準，辦法等的總稱。規(guī)章制度的類型：則，規(guī)程，程序，標準，辦法等的總稱。規(guī)章制度的類型： 企業(yè)基

20、本制度企業(yè)基本制度 管理制度管理制度 技術規(guī)范技術規(guī)范 業(yè)務規(guī)范業(yè)務規(guī)范 個人行為規(guī)范個人行為規(guī)范3131規(guī)章制度的類型規(guī)章制度的類型 企業(yè)基本制度 ：企業(yè)基本制度是企業(yè)的“憲法”。它是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質的基本制度。企業(yè)基本制度主要包括企業(yè)的法律財產所有形式，企業(yè)章程，董事會組織，高層管理組織規(guī)范等方面的制度和規(guī)范。3232規(guī)章制度的類型規(guī)章制度的類型 管理制度：管理制度是對企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動框架，調節(jié)集體協(xié)作行為的制度。管理制度是比企業(yè)基本制度層次略低的制度規(guī)范。它用來約束集體性行為的成體系的活動和行為規(guī)范，主要針對集體而非個人。例如各

21、部門，各層次的職權責任和相互間的配合協(xié)調關系；各項專業(yè)管理規(guī)定（人事，財務，業(yè)務）；信息溝通，命令服從關系等方面的制度。3333規(guī)章制度的類型規(guī)章制度的類型 技術規(guī)范 ：是涉及某些技術標準，技術規(guī)程的規(guī)定。它反應生產和流通規(guī)程中客觀事物的內在技術要求，科學性和規(guī)律性強，是經濟活動中必須予以尊重的。技術規(guī)范涉及內容很多，從各類技術標準到工藝生產流程，乃至包裝，保管，運輸使用，處理，都有內在的規(guī)律。企業(yè)組織管理中經常碰到的，主要有標準，操作規(guī)程，生產工藝流程。保管運輸要求，使用保養(yǎng)維修規(guī)定等。3434規(guī)章制度的類型規(guī)章制度的類型 業(yè)務規(guī)范 ：它是針對業(yè)務活動過程中那些大量存在，反復出現，又能摸索出

22、科學處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。業(yè)務規(guī)范所規(guī)定的對象均具有可重復性特點。業(yè)務規(guī)范多為定生，程序性強，是人們用來處理常規(guī)化，重復性問題的有力手段。業(yè)務規(guī)范大都有技術背景，以經驗為基礎，是概括和提高了的工作程序和處理辦法，如安全規(guī)范，服務規(guī)范，業(yè)務規(guī)程，操作規(guī)范等。3535規(guī)章制度的類型規(guī)章制度的類型 個人行為規(guī)范 ：專門針對個人行為制定的規(guī)矩。如個人行為品德規(guī)范，勞動紀律，儀態(tài)儀表規(guī)范等。個人行為規(guī)范是所有對個人行為起制約作用年代制度規(guī)范的統(tǒng)稱。它是企業(yè)組織中層次最低，約束范圍最寬，但也是最具基礎性的制度規(guī)范。3636如何執(zhí)行規(guī)章制度如何執(zhí)行規(guī)章制度 嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度：車間主任應充分

23、嚴格執(zhí)行各項規(guī)章制度：車間主任應充分運用自己的運用自己的“獎懲權獎懲權”。 如果企業(yè)有規(guī)章制度，員工不遵守制度但如果企業(yè)有規(guī)章制度，員工不遵守制度但得不到任何處罰，不久，這些制度就會成得不到任何處罰，不久，這些制度就會成為擺設，阻礙企業(yè)管理水平的提高。為擺設，阻礙企業(yè)管理水平的提高。 執(zhí)行規(guī)章制度的原則執(zhí)行規(guī)章制度的原則。 先嚴后寬先嚴后寬 對事不對人對事不對人3737制度與流程的關系制度與流程的關系 人性善惡的不同選擇：人性善惡的不同選擇：之所以有制度，是因為對之所以有制度，是因為對人性人性“惡惡”的假設。當企業(yè)達到一定規(guī)模時，管理者的假設。當企業(yè)達到一定規(guī)模時，管理者無法親自照看到企業(yè)的一

24、個角落，于是就有了制度。無法親自照看到企業(yè)的一個角落，于是就有了制度。而流程管理的思想則強調激發(fā)人性而流程管理的思想則強調激發(fā)人性“善善”的一面，從的一面，從而實現持續(xù)的改進。而實現持續(xù)的改進。 對立統(tǒng)一：對立統(tǒng)一：制度往往強調制度往往強調“做了某一事情的后果的做了某一事情的后果的處理方法處理方法”，其內容是一種獎懲的規(guī)定，彼此之間相，其內容是一種獎懲的規(guī)定，彼此之間相對獨立。而流程則強調如何將輸入有效地轉化為輸出，對獨立。而流程則強調如何將輸入有效地轉化為輸出，強調強調“如何去把一件事情做得更好如何去把一件事情做得更好”。 3838制度與流程的關系制度與流程的關系 流程就像是河流，流程管理就

25、像是河道梳流程就像是河流，流程管理就像是河道梳理，制度就是鞏固河道的堤壩，那如果是治理，制度就是鞏固河道的堤壩，那如果是治理象河流一樣的業(yè)務流程，那應該用流程管理象河流一樣的業(yè)務流程，那應該用流程管理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理制度這樣的堤壩鞏固梳理成果，如果只是加制度這樣的堤壩鞏固梳理成果，如果只是加固堤壩，河流總有一天會泛濫成災的。固堤壩，河流總有一天會泛濫成災的。 “共工氏、鯀治理洪水共工氏、鯀治理洪水”的故事的故事 3939制度與流程的關系制度與流程的關系-管理思想不同管理思想不同 不同的企業(yè)適用于不同的管理模式，而采用不同的企業(yè)適用于不同

26、的管理模式，而采用“制度導向制度導向”的管的管理還是理還是“流程導向流程導向”的管理，取決于管理者所基于的不同假設的管理，取決于管理者所基于的不同假設“人性本善人性本善”和和“人性本惡人性本惡”。 “制度導向制度導向”是采取是采取“以堵治水以堵治水”的辦法，基于的管理假設是的辦法，基于的管理假設是“人性本惡人性本惡”。簡單的說既是。簡單的說既是“假如你不做，按制度進行處罰；假如你不做，按制度進行處罰；你要膽敢再犯，加倍處罰；看你還敢嗎？你要膽敢再犯，加倍處罰；看你還敢嗎？”。 “流程導向流程導向”更多的是一種更多的是一種“以導治水以導治水”，其基于的管理假設，其基于的管理假設是是“人性本善人性

27、本善”，特點是以完成工作步驟、順序作為核心，結，特點是以完成工作步驟、順序作為核心，結合組織結構、人員素質及其他資源，站在公司的角度，來設定合組織結構、人員素質及其他資源，站在公司的角度，來設定流程；它是企業(yè)管理原則的很好載體；它提倡以流程；它是企業(yè)管理原則的很好載體；它提倡以“對自己職責對自己職責的本分的本分”、“對上下游的積極信任對上下游的積極信任”的態(tài)度來有效運作流程。的態(tài)度來有效運作流程。收費站4040制度與流程的關系制度與流程的關系-局部觀念與全局觀念的不同局部觀念與全局觀念的不同 從從“流程流程”的定義中可以了解到的定義中可以了解到“流程導向流程導向”是為實是為實現某項功能的一個系

28、統(tǒng)，系統(tǒng)可大可小，整個企業(yè)是現某項功能的一個系統(tǒng)，系統(tǒng)可大可小，整個企業(yè)是一個系統(tǒng)，根據不同的分類原則內部又可以分為若干一個系統(tǒng)，根據不同的分類原則內部又可以分為若干個獨立系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間都會通過各流程系統(tǒng)之間的個獨立系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間都會通過各流程系統(tǒng)之間的接口建立起緊密聯(lián)系，最終織成一個涵蓋全局的網絡接口建立起緊密聯(lián)系，最終織成一個涵蓋全局的網絡系統(tǒng)。系統(tǒng)。 而而“制度導向制度導向”更多的是針對局部出現執(zhí)行力問題而更多的是針對局部出現執(zhí)行力問題而采取的獎懲措施，包括對執(zhí)行人主觀態(tài)度以及客觀過采取的獎懲措施，包括對執(zhí)行人主觀態(tài)度以及客觀過失造成公司損失的處理。失造成公司損失的處理。4141制度

29、與流程的關系制度與流程的關系 流程是制度的靈魂：流程是制度的靈魂：如果制度不能反應流程，就像失如果制度不能反應流程，就像失去了靈魂，它的執(zhí)行一定會出現問題。所以制度無法去了靈魂，它的執(zhí)行一定會出現問題。所以制度無法執(zhí)行時，往往是它所包含的流程有問題。執(zhí)行時，往往是它所包含的流程有問題。 制度是流程得以執(zhí)行的保證：制度是流程得以執(zhí)行的保證：制度是因流程而存在的，制度是因流程而存在的，通過適當制度的執(zhí)行推動流程的執(zhí)行。流程是建立在通過適當制度的執(zhí)行推動流程的執(zhí)行。流程是建立在對功能團隊信任的基礎上而設計的，對于因個體原因對功能團隊信任的基礎上而設計的，對于因個體原因而影響流程功能實現的現象，只有通

30、過制度進行約束，而影響流程功能實現的現象，只有通過制度進行約束，才能得以制止，進而建立流程的威信。才能得以制止，進而建立流程的威信。4242企業(yè)管理制度分類企業(yè)管理制度分類 企業(yè)中的管理制度按照企業(yè)中的管理制度按照剛性程度和作用范圍剛性程度和作用范圍分為五種：分為五種：1、管理制度：是企業(yè)管理系統(tǒng)的基本框架，保證生產經營、管理制度：是企業(yè)管理系統(tǒng)的基本框架，保證生產經營 管理秩序的根本性的管理制度。管理秩序的根本性的管理制度。2、管理規(guī)定：對某專項的涉及到全企業(yè)或某一個專業(yè)系統(tǒng)、管理規(guī)定：對某專項的涉及到全企業(yè)或某一個專業(yè)系統(tǒng) 內的工作所做出的具體要求。內的工作所做出的具體要求。3、管理辦法：

31、對于一項具體工作、操作步驟或對于一個具、管理辦法：對于一項具體工作、操作步驟或對于一個具 體的項目的管理所做出的要求。體的項目的管理所做出的要求。4、實施細則：對于企業(yè)管理系統(tǒng)內某一個管理制度的具體、實施細則：對于企業(yè)管理系統(tǒng)內某一個管理制度的具體 實施步驟所做出的具體規(guī)定。實施步驟所做出的具體規(guī)定。5、工作條例：企業(yè)內部局部性的、或階段性的工作所做出、工作條例：企業(yè)內部局部性的、或階段性的工作所做出 的系列化規(guī)定。的系列化規(guī)定。4343制度與流程的關系制度與流程的關系4444內內 容容 索索 引引 什么是科層制管理？什么是科層制管理？ 如何理解流程？如何理解流程？ 流程圖畫法流程圖畫法 制度

32、與流程的關系？制度與流程的關系？ 企業(yè)管理基本模式企業(yè)管理基本模式 如何理解流程管理？如何理解流程管理？4545三、企業(yè)管理基本模型三、企業(yè)管理基本模型4646企業(yè)管理基本模型企業(yè)管理基本模型決策決策( (方向性方向性/ /資源配置資源配置) )管理管理( (效率性效率性/ /費用控制費用控制) )經營經營( (增值性增值性/ /收入增長收入增長/ /成本控制成本控制) )4747企業(yè)所有活動都應分在經營企業(yè)所有活動都應分在經營/管理管理/決策三個層次決策三個層次上上l 在決策層的每一項活動都要確保企業(yè)的持續(xù)經在決策層的每一項活動都要確保企業(yè)的持續(xù)經營與發(fā)展營與發(fā)展l 在管理層的每一項活動都是

33、為經營性活動提供在管理層的每一項活動都是為經營性活動提供支撐服務支撐服務l 在經營層的每一項活動都要體現增值性在經營層的每一項活動都要體現增值性三個管理層次的特點三個管理層次的特點4848管理的目標在于增進管理的目標在于增進“效率效率”和和“效益效益”管理的本質管理的本質4949面向流程管理的管理模式重組面向流程管理的管理模式重組 在手工管理方式下企業(yè)管理模式主要在手工管理方式下企業(yè)管理模式主要 分為兩類：分為兩類： 一是一是“直線式直線式”管理管理 二是二是“矩陣式矩陣式”管理管理5050“直線式直線式”管理管理總經理副總經理副總經理副總經理副總經理副總經理職能部門職能部門職能部門分公司子公

34、司5151分公司N“矩陣式矩陣式”管理管理財務運營物流采購人事IT分公司1分公司2分公司N.總公司（純管理機構）5252矩陣式管理存在的問題矩陣式管理存在的問題:邊際效應遞減邊際效應遞減集團公司集團公司1公司2集團公司1公司2公司3收入：1成本：利潤：收入：1成本：利潤：收入：1成本：利潤：5353“集中整合集中整合”管理模式管理模式總部（純管理機構）財務運營物流采購人事系統(tǒng)區(qū)區(qū)域域連連鎖鎖公公司司集中財務統(tǒng)一維護集中采購統(tǒng)一人事統(tǒng)一配送諾丹舜蒲的組織管理模式諾丹舜蒲的組織管理模式,就是基于以上思路設計的就是基于以上思路設計的5454“整合集中整合集中”管理效果：邊際效益遞增管理效果：邊際效益

35、遞增實現實現“整合集中整合集中”管理的條件：管理的條件：產品及供應商在市場上應具有同一性產品及供應商在市場上應具有同一性必須應用計算機管理信息系統(tǒng)手段必須應用計算機管理信息系統(tǒng)手段對總部管理人員素質要求比較高對總部管理人員素質要求比較高“整合集中整合集中”管理：管理：IT推動管理模式革命推動管理模式革命5555關注系統(tǒng)管理的關鍵點關注系統(tǒng)管理的關鍵點85%60%17%10%8%5%設計5%工程設計3%檢驗2%流程計劃5%生產發(fā)生成本影響成本設計只是開發(fā)過程的一小部分，但卻影響著相當比例的后續(xù)費用。設計只是開發(fā)過程的一小部分，但卻影響著相當比例的后續(xù)費用。5656內內 容容 索索 引引 什么是科

36、層制管理？什么是科層制管理？ 如何理解流程？如何理解流程？ 流程圖畫法流程圖畫法 制度與流程的關系？制度與流程的關系？ 企業(yè)管理基本模式企業(yè)管理基本模式 如何理解流程管理？如何理解流程管理？5757四、流程管理的基本概念四、流程管理的基本概念5858流程管理定義流程管理定義 通過一些技術手段，通過一些技術手段，對企業(yè)的業(yè)務流程進行對企業(yè)的業(yè)務流程進行梳理，分析，改善和監(jiān)梳理，分析，改善和監(jiān)控，并通過對業(yè)務流程控，并通過對業(yè)務流程的不斷優(yōu)化，從而有效的不斷優(yōu)化，從而有效的降低業(yè)務處理成本，的降低業(yè)務處理成本，提高業(yè)務處理效率，并提高業(yè)務處理效率，并快速反應市場與客戶需快速反應市場與客戶需求，進而

37、提升企業(yè)決策求，進而提升企業(yè)決策反應能力。反應能力。5959流程管理內涵流程管理內涵 流程管理流程管理”僅僅是僅僅是“管理叢林管理叢林”中的一棵樹，中的一棵樹，它是從流程的層面切入，它是從流程的層面切入，關注流程是否增值，形成關注流程是否增值，形成一套一套“認識流程、建立流認識流程、建立流程、運作流程、優(yōu)化流程程、運作流程、優(yōu)化流程”的體系，并在此基礎上，的體系，并在此基礎上，開始一個開始一個“再認識流程再認識流程”的新循環(huán)。的新循環(huán)。6060從流程的視角來理解管理從流程的視角來理解管理4. 流程運營需要有優(yōu)異的流程管理1. 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值2. 給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程3.企業(yè)

38、的成功來自于優(yōu)異的流程運營?6161流程增值的理解流程增值的理解流程是由一系列活動組成，活動有增值流程是由一系列活動組成，活動有增值活動和非增值活動之分活動和非增值活動之分流程管理關注流程的增值流程管理關注流程的增值客戶愿意付費的就是增值的客戶愿意付費的就是增值的可對關鍵流程設立指標，考察活動對流可對關鍵流程設立指標，考察活動對流程指標的貢獻或損害，從而進一步分析程指標的貢獻或損害，從而進一步分析活動是否增值活動是否增值6262流程管理的三個層次流程管理的三個層次第一個層次第一個層次: :流程的建立和規(guī)范流程的建立和規(guī)范( (流程設計流程設計) ) 針對對象：中小企業(yè)的建立初期針對對象：中小企

39、業(yè)的建立初期管理現狀：通常是組織結構不健全，機構因人設管理現狀：通常是組織結構不健全，機構因人設崗，權責不清和沒有制度流程崗，權責不清和沒有制度流程 ，企業(yè)的運作基本，企業(yè)的運作基本上依賴于人的經驗和慣性，經常會發(fā)生越級指揮上依賴于人的經驗和慣性，經常會發(fā)生越級指揮事件，同時會表現出高度集權的特點。事件，同時會表現出高度集權的特點。規(guī)范方法：建立起基本的流程和規(guī)范，如業(yè)務運規(guī)范方法：建立起基本的流程和規(guī)范，如業(yè)務運作流程、作業(yè)指引、崗位說明書、人力資源管理作流程、作業(yè)指引、崗位說明書、人力資源管理體系等。這個時期的企業(yè)不能強求業(yè)務流程的精體系等。這個時期的企業(yè)不能強求業(yè)務流程的精細，關鍵是明確權責，識別和描述流程，使工作細，關鍵是明確權責，識別和描述流程，使工作例行化。例行化。6363第二個層次：流程的優(yōu)化第二個層次：流程的優(yōu)化針對對象：中小企業(yè)的高速成長期針對對象：中小企業(yè)的高速成長期管理現狀：組織機構完整，甚至大而全，也有書管理現狀：組織機構完整，甚至大而全，也有書面的職責說明、制度流