1、食品企業的戰略制定：模式與策略戰略一詞最早來源于軍事領域。當企業間的競爭被強化到敵對狀態之后，戰略便被應用到企業競爭的疇。中國改革開放初期，人們對企業戰略的概念比較模糊，戰略理論和思想非常原始，有效的戰略實踐更少。談到企業戰略，經常被企業界人士理解為“看起來很有深度，用起來很有難度”的可有可無的書面報告。戰略制定完成的那一天，也是戰略規劃被束之高閣的那一刻。然而，隨著市場經濟的不斷成熟完善，包括戰略管理在的市場理論和實踐已獲得長足發展。本土企業對戰略的理解和把握能力已超越了多個歷史階段。今天，絕大多數企業家都非常重視企業的經營和發展戰略，認為學習和掌握戰略制定的基本模式，靈活適用成功的戰略，對

2、企業把握發展大局，實現“做強、做大、做長”的戰略目標，具有十分重要的意義。    一、食品業戰略制勝時代已經來臨。                    企業經營管理實踐一再證明，在產業基本成熟之后，企業之間的競爭已逐漸上升為戰略之爭。在食品業中，早期的“一招鮮”吃幾年現象已一去不復返了。在食品咨詢業中的“點子大王”已逐漸退出歷史舞臺，“策劃大腕”的市場也在

3、日漸式微。食品企業的戰略制勝時代已經來臨。    1.明晰的產業機會越來越少。                    食品產業盡管屬傳統行業，但由于十年亂，中國食品業產品極度匱乏，在一個時期，甚至要憑票供應煙、酒、糖等日常食品。改革開放初期，巨大的市場需求被釋放之后，整個食品產業基本處在賣方市場。這時候，產業到處都是增長機遇，只要能夠生產出一定質量的食品，銷

4、售不成問題。生產和質量主導型使業企業頗為受益。可惜好景不長，隨著市場化程度的不斷提高，作為日常消費品的食品產業成為最早進入成熟期的產業之一。成熟產業的特征已非常明顯。    產品極大豐富，同一產品類型有眾多品牌參與競爭；    價格競爭成為主要手段，食品企業平均利潤率逐年下降；    在競爭壓迫下，大量企業處境艱難，相當數量的食品企業和品牌在競爭中消亡；    食品細分產業的價值鏈結構已全面形成，不再有靜態的空白市場； 

5、60;  企業競爭已上升到短兵相接下的實力競爭，投機取巧式的手段，已不能起到決定性作用。    2.食品企業的戰略集群已逐漸形成。                    與其他產業一樣，在食品業進入比較成熟階段以后，產業的戰略競爭單元已逐漸形成。企業戰略競爭單元是戰略集群的基本單位。企業戰略集群既是競爭的結果，又是產業競爭上升到一定階段的

6、產物。在產業發展初期，企業戰略單元的集群特性并不明顯，不會構成集群企業清晰的戰略意圖。但一旦集群形成之后，食品企業間的競爭就會體現集群的特性。食品企業就必須分析和研究其戰略特征，明確企業自身的位置，把準公司的戰略定位，為選擇合適的發展戰略提供重要的保證。    為便于戰略分析，我們對食品企業進行了集群分類，事實上，任何一家食品企業可能分屬表中的不同細分類型。    表1中國企業集群的戰略劃分    分類方式企業類型    按資本性質劃分

7、外資食品企業國有食品企業民營食品企業混合所有制食品企業    按企業規模劃分特大型食品企業    （銷售額20億元以上）大型食品企業（銷售額2億元以上）中型食品企業    （銷售額5000萬元以上）小型食品企業          按產業鏈區位劃分上游食品企業食品制造企業食品流通企業      按品牌地域劃分中國性強勢食

8、品企業區域性強勢食品企業一般食品企業     按產品、品牌關聯度劃分綜合性食品企業（多元化）單一食品企業    3.戰略層次的競爭策略得到廣泛應用。                    食品企業競爭初期，一般最普通的競爭形態是產品競爭。不同企業在同一產品領域根據自身競爭優勢進行產品布局，基本上是你做你的，我

9、做我的，各自占據一個市場。競爭激烈之后，市場和產品，甚至在大食品產業下細分產業中的互相滲透使競爭方式更多地從單一產品層面上升到綜合層面和資本層面。    綜合層面包含品牌、競爭模式、價值鏈和產品創新等，資本層面則包括并購、投資、退出等以企業為戰略單元的全面運作。                    目前，在整個食品產業，品牌授權與品牌經營運作花樣翻新，連鎖

10、、OEM等競爭模式創新屢見不鮮，以打造整體價值鏈為競爭主體的產業整合手段普遍被大型食品企業運用，全行業并購熱潮方興未艾，全新產品不斷引領創新風騷成熟產業的競爭策略在食品業中得到廣泛應用，這一切都預示著，食品業已進入戰略制勝時代。    二、食品企業戰略發展的基本模式闡釋。                    新時期食品業發展已有二十多年歷史。食品企業在二十

11、多年的實踐中，幾乎嘗試了國外戰略理論圍所有的戰略類型和模式，可以說，中國食品產業四分之一世紀的發展已走完發達國家100多年的歷程。盡管有時候顯得步履不夠矯健，有時候甚至充滿危機，但發展的成就是有目共睹的。梳理成功企業的發展模式，是為了讓更多的后來者少走彎路，把企業發展之路走得更踏實一些。    1.食品企業的戰略類型和戰略模式    2.食品企業戰略類型闡釋    （1）一體化戰略類型闡釋       &#

12、160;            一體化戰略是食品企業充分利用自己在產品、技術和市場上的優勢，根據物流方向，使企業不斷向深度和廣度發展的一種戰略。食品企業經過密集性成長階段，市場占有率越來越大，企業實力越來越強，這時就需要考慮如何擴展企業向何處發展的問題。一體化戰略是食品企業一個非常重要的成長戰略，它有利于深化專業化分工協作，提高資源的利用深度和綜合利用效率。    一體化戰略有兩種主要類型：縱向一體化和橫向一體化。縱向一體化又可分為前向

13、一體化和后向一體化。                    縱向一體化戰略是將生產與原材料供應或者生產與產品銷售聯結在一起的戰略形式。其中前向一體化戰略指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制；后向一體化戰略則是指獲得供貨方公司的所有權或增強對其的控制。當食品企業目前的供貨方不可靠、供貨成本太高或不能滿足企業需要時，尤其適合采用后向一體化戰略。縱向一體化戰略的目的在于鞏固食品企業的市場地位，

14、提高競爭優勢。具體而言，選擇縱向一體化戰略的動因是利用它潛在的經濟利益，包括盈利、以低成本進行生產、產品的差異化、銷售的低成本優勢等。                    縱向一體化戰略的實施可以通過食品企業部自我發展而進入新的經營領域，或者與別的經營領域的企業聯合，當然也可以通過兼并目標食品企業這三種形式來實施。       

15、;             橫向一體化戰略，是指某一食品企業與處于同一食品經營領域的其他食品企業進行整合，從而促進食品企業實現更高程度的規模經濟和迅速發展的一種戰略。     當今食品企業戰略管理的一個最顯著的趨勢便是將橫向一體化作為促進公司發展的戰略。              

16、;      實行橫向一體化后，雖然食品企業的整個經營業務仍限制在原行業的圍，但通過競爭企業之間的合并、收購和接管，提高了規模經濟和資源與能力的流動，從而達到實現減少競爭對手，擴大生產能力，享受規模效應的目的。    （2）多元化戰略類型闡釋。                    多元化戰略是指食

17、品企業通過多種經營形式，進入本企業相關或不相關的行業或市場時所采取的一種整合戰略。采用多元化戰略意味著食品企業將進入一個與現有產品和市場不同的經營領域，這對食品企業來說存在著一定的風險，例如將面對更多的競爭對手，將追加較大的投入，可能造成資金緊和其他資源缺失等。                    但相對而言，中國食品企業采用這種戰略的概率較高，該戰略可以使企業獲得整合后各經營單位之間的協同效應

18、，提高行業的進入壁壘，使企業更好地利用剩余戰略能力，優化企業的投資組合，從而使企業建立起強大的競爭優勢。    多元經營戰略一般分為三種基本類型：集中化多元經營、橫向多元經營和混合型多元經營。                    集中化多元經營是指食品企業在原有業務基礎上增加新的，但與原有業務相關的產品與服務的戰略類型。集中化多元經營策略是食品企業比較常用

19、的發展戰略之一。食品企業在傳統的主導產品做到一定規模之后，都會在食品領域進入新的細分產業和關聯產品之中，以期求通過發揮原有市場和產品的優勢，在關聯產品和服務中使企業業務獲得延伸。一家生產粉狀沖調類飲料產品的食品企業開始生產液態飲料，可以認為是集中多元化經營的典型案例。                    橫向多元化經營是指向現有顧客提供新的、與原有主導業務不相關的產品或服務的戰略行為。這種戰略在

20、食品行業較為少見，即使有，也一般與品牌延伸戰略合并使用。娃哈哈早期生產兒童保健奶，但近年來進入了童裝行業，其進入理由一般被認為是娃哈哈品牌在兒童消費群中具有一樣的品牌涵，可以進行有效延伸。                    混合式多元經營是指增加新的與原有業務不相關的產品或服務的戰略行為。這種戰略風險較大，在市場經濟發展成熟的國家，一般很少有中小型企業敢于應用。即使是大型企業，采用這一戰略也有

21、許多前提。但中國不同，有很多食品企業進入與食品業完全不相關的產業，如房地產、金融業等，以求戰略博弈，獲取高額收益。這方面，成功與失敗的案例都有，不能一概而論。（3）加強型戰略類型闡釋。                    加強型戰略是指食品企業的經營活動集中于某一特定的食品產業分支或產品門類，甚至產品線的一個部分，然而通過加強努力程度，以所有資源投入來提高企業現有產品競爭地位的戰略活動。

22、0;   加強型戰略主要包含三種戰略模式。即市場滲透、市場開發和產品開發。                    市場滲透戰略是通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額。市場滲透在食品業的應用主要做法包括增加銷售人員，增加廣告投入，采取廣泛的促銷手段或加強公關宣傳努力等。在產業發展初期這一戰略手段是食品企業最常用的方法，但隨著市場成熟度的提高，

23、這一戰略的運用成效總體上已不斷減小。                    市場開發戰略是指將現有產品或服務打入新的地區市場。食品企業首要的任務是在鞏固傳統優勢市場的前提下，不斷地運用本戰略去獲取新的目標市場，使自己在競爭中占居有利地位。             

24、60;      產品開發戰略是指食品企業通過改進和改變產品或服務而達到增加產品銷售的目的。進行產品開發通常需要大量的研究和開發費用，且產品上市之后的營銷投入也很高，風險比較大，因此，有的食品企業為減少風險，一般采用后發制人的策略，即在競爭對手的新產品剛被市場認可之際，以更佳的市場策略全面投入，達到后發先至的目標。                  

25、0; 加強型市場戰略實質上是一種高度專業化的戰略。長期專業化經營的好處在于能夠使企業扎根本業，在傳統市場獲得持續的優勢，成為產業中專業化的代表，做專是做強的重要前提，而專業化經營更能使企業做深做透本專業，從而獲得專業優勢。    （4）防御型戰略類型闡釋。    除一體化戰略、加強型戰略和多元化經營戰略外，食品企業還可以采取合資經營、收縮、剝離和結業清算等防御型戰略。           

26、0;        當兩個或更多的食品公司想結成暫時的合作關系以共同利用某些機會時，進行合資經營是一種流行的戰略。因為企業沒有獨自地進行投資，這種戰略被看作是防御性的。通常的做法是，兩個或更多的發起公司共同組建一個獨立組織，并按各自的股份分享這一新建實體的所有權。另一種合作形式是合作經營，其形式包括合作研究與開發、交叉銷售產品、相互特許經營和共同利用生產能力等。由于競爭的加劇，專業化成為一種趨勢，因此即使在競爭對手之間，有時候，合作可能是雙方在一個時期尋找互補，以共同應對競爭的主旋律。  

27、60;                 收縮戰略指食品企業通過減少成本與資產而重組企業，以扭轉銷售和盈利的下降。有時候被稱為轉向戰略或重組戰略。收縮戰略的目的在于加強組織所具有的基本的或獨特的競爭能力，放棄或出售不賺錢或沒有競爭力的業務。這一戰略一般被綜合性食品集團采用。在實施收縮戰略時，戰略制定者可利用的資源有限，可能會面對股東、甚至社會各界的壓力。收縮戰略的具體容包括出售土地和建筑物以換取現金，壓縮產品系列，停止不賺錢的業

28、務，關閉和分拆多余的生產能力，甚至裁減人員，建立成本控制系統等。                    剝離則是出售企業的分部、分公司或其中任何一部分。剝離經常被用于為下一步的戰略性收購或投資籌款。剝離也可以是全面收縮戰略的一部分，其目的在于使企業控股那些不贏利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業務。     剝離戰略在近幾年比較流行，原因在

29、于眾多國有食品企業致力于甩掉歷史包袱，加強自己的核心能力培育，降低多元化的程度等。                    相對而言，清算是一種不得已而為之的戰略，為實現剩余的資產價值，而將公司全部資產分塊售出。盡管在感情上難以接受清算戰略，但停止運行總比繼續虧損要好。在中國食品企業實踐中，清算常常是一種策略性舉措。    （5）組合戰略與基本戰略類型闡釋。&

30、#160;                   組合戰略是指一家食品企業同時采用兩種或更多種戰略類型進行市場運作。絕大多數食品企業都會采用組合戰略，但必須注意的是，在外界誘惑和競爭壓力的雙重作用下，食品企業最容易犯的錯誤是試圖以有限的資源獲得最大的利益，為此同時實施多種戰略，結果導致負債過重，反而一事無成。        

31、60;           基本型戰略類型由美國學者邁克爾波特提出，根據波特的理論，各種戰略使企業獲得競爭優勢的三個基點是：成本領先、差異化和目標集聚。成本領先戰略強調以很低的單位成本價格為敏感用戶生產標準化的產品。差異化戰略旨在為對價格相對不敏感的用戶提供產業中獨特的產品與服務。目標集聚戰略指提供滿足較小用戶群體需求的產品和服務。             

32、       成功的成本領先戰略通常被貫徹于整個企業，成為全員參與的成本控制活動。其作用方式表現出高效率、低綜合成本、嚴格審查和確定預算需求、全方位的支出控制、獎勵與成本節約掛鉤、節省型企業文化在企業中得到大力倡導等。食品企業普遍采用成本領先戰略，因為隨著產品利潤率的下降，即使是以滿足高端消費者需求為目標的產品經營，也受到成本的壓力。                &

33、#160;   成功的差異化意味著更大的產品靈活性、更大的兼容性、更低的成本、更多的使用方便性和更突出的產品特性。產品開發在食品產業中屬最常用的一種差異化策略。幾乎所有的食品企業都實施差異化策略，食品企業的差異化最終會通過自己的品牌策略表現出來，使品牌成為占領消費者心智的獨特資源。                    當用戶有獨特的偏好或需求，以及當競爭對手不想專注

34、于同一目標市場時，目標集聚戰略最為有效。但目標集聚戰略要求食品企業所集聚的目標必須有足夠的規模，有良好的增長潛力，否則，集聚的風險會非常巨大。不少食品企業因為目標選擇有誤，又由于投資資源沉淀在固定資產中無法轉換，最終墜入失敗的深淵。根據波特的理論，每一個企業的業務都可以被描述為一定價值鏈，其中所有開發和營銷產品或服務的活動所帶來的總收入減去其總支出便是這一鏈條所增加的價值。所有食品企業面臨的完整價值鏈是一致的。但單個食品企業與產業中其他企業組成的價值鏈與不同食品企業的價值鏈各不相同。隨著競爭的加劇，食品企業之間的競爭已演化為每一個價值鏈之間的競爭。因此，價值鏈策略已成為食品企業的基本戰略之一。

35、如何不斷優化價值鏈，以什么方式加強企業對上下游企業的影響力，都是價值鏈戰略的重點容。     （6）創新戰略類型闡釋。                    改革開放二十多年，中國企業在吸取西方成熟市場經濟精華的基礎上，進行了許多卓有成效的，帶有中國特色的戰略探索。中國食品企業在整個企業群體中作出了自己應有的貢獻。我們認為中國食品企業戰略創新最成功

36、的部分在于品牌戰略的多樣化探索。中國食品企業從品牌理論到實踐都極豐富了品牌運作的涵，取得了豐碩成果。從某種意義上說，食品企業的品牌探索，在一定程度上已大大領先于中國企業在生產、質量、技術和管理的其他環節上的水平。    可以說，中國食品企業的品牌運作已經在世界品牌實踐的舞臺上，擁有了自己的地位。    中國食品企業品牌戰略的創新主要體現在三個方面。        第一：中國食品企業的品牌實踐，極豐富了品牌理論。從品牌涵的塑造，品牌核心價

37、值觀的確立，品牌延伸策略的推進，到品牌建設方法的完善等，無不體現出創新的價值。                    第二：在與跨國食品企業的競爭中，本土食品企業根據自身特點，探索出一條獨特的富有成效的成長之路。進而通過競爭，確立了本土品牌的應有地位。典型的事例是娃哈哈的非常可樂，在“兩樂”雄霸天下的格局中，硬是奪得了一片不小的空間，成為三足鼎立的局面。   

38、0;                第三：中國食品企業在品牌創新中創造了非常經典的例。以五糧液為代表的白酒企業，采用倒做OEM的辦法，衍生出金六福、瀏陽河等一系列知名白酒新品牌。母子品牌都取得了巨大成功。這種品牌創新，在世界圍絕無僅有。    三、食品企業選擇戰略類型的準則和要求。          

39、;          在不同的發展階段，不同規模，不同經營理念的食品企業，面對特定時刻、特定形勢、特定條件，應采用何種戰略或戰略組合，這是理論問題，但更是實戰需要。中國食品企業二十多年的戰略實踐，積累了豐富的戰略決策經驗，一些食品企業敢為人先，勇立發展潮頭，在自身取得成功的同時，對中國食品的成長，貢獻了力量；也有的食品企業因戰略失誤遭受滅頂之災，但同樣以沉重的代價，為后來者提供了更加寶貴的教訓。總結和歸納正反兩面的經驗，可以為食品企業提供更為符合市場規律和公司實際的戰略選擇。 

40、0;                  根據戰略類型的不同涵，結合中國食品企業的戰略實戰，我們對每個戰略類型提煉出基本的選擇準則和要求，為中國食品企業把握戰略機遇，規避戰略風險服務。    1.一體化戰略類型的選擇準則和要求。    （1）選擇一體化戰略類型的基本準則。食品企業選擇一體化戰略類型應有一些共同前提，這些條件應全部符合一體化戰

41、略類型中三種模式的要求。這個共同基準至少包括：    企業所參與競爭的細分產業明顯快速增長或預期將快速增長。                    如，同樣在飲料行業，生產果汁飲料企業與生產牛奶飲料的企業相比，前者要選擇一體化戰略模式就要審慎，后者因為牛奶飲品業近幾年增長非常快，適時采用一體化戰略，特別是后向一體化戰略和橫向一體化戰略，可以增強企業的競爭實力

42、，確立市場主導權。    進行一體化戰略實踐時形成的新公司，必須具有一定的競爭力。    食品企業實施縱向一體化戰略一般都會出現新公司。無論新注冊設立，還是以合資、并購方式設置，都有一個重要的前提，即新的產業鏈上下游公司自身應有競爭力，這些公司不能成為母體企業的包袱。食品企業的橫向一體化購并更是如此。除非戰略意義十分巨大，且母公司有能力消化因此帶來的虧損。啤酒行業購并最為典型，因為購并后的規模效應不突出，而橫向兼并時又沒有太多地考量對象企業的經營業績，導致購并之后成效有限，且母公司需花費大量的精力進行全面整合，嚴重

43、影響企業的良性發展。也有的食品企業大而全思想嚴重，貿然進行后向一體化整合，結果因無法消化原料資源而陷入被動。一家南方肉制品公司，因為怕采購牛羊肉的季節性較強，短期資金要求較高，所以收購了一個牛羊肉屠宰基地。原想除一部分自用外，另一部分還可直接供應市場。這樣既解決了原料供應問題，又進入了牛羊原料肉供應產業。但事與愿違，由于該公司自身需求量不及基地產能的四分之一，剩余70%以上的原料肉必須組織銷售。而該公司對原料肉市場比較陌生，短期根本沒有分銷能力和分銷途徑，因此，只得進行壓產。結果是基地虧損，庫存原料肉還占用了大量資金。    選擇一體化戰略的企業自身應有

44、良好的公司業績和較強的市場競爭力                    一般而言，實施一體化戰略的企業都應該是一些強勢企業，一體化戰略本身也屬于進取型戰略。如果弱勢企業或虧損企業選擇一體化戰略，則情況會比較被動，一是建立新公司很難馬上見效，母公司必然會有一個支持的過程，這個過程要投入資金，甚至承擔戰略虧損；二是弱勢企業或競爭力不強的企業面臨各方壓力較大，對業績的要求最高，進行見效慢的投入無異于自損

45、功力以博一成，但未等有所結果，自身已經不支，看不到最后希望；三是一體化戰略中生成的新企業一般要依靠母體的相關優勢支持才能獲得最大的整合效率。沒有母體支持的一體化戰略往往難以實現預期成效。如啤酒的購并主要有品牌資產的支持；華潤在啤酒業的行業性收購，主要依靠其強大雄厚的資本實力。相比而言，弱勢企業自身難保，不能做自毀長城，加速死亡的蠢事。    實施一體華戰略的食品企業應有充足的組織能力和人力資源。             

46、60;      沒有專業化人才，很難把專業的事做好。在橫向一體化時，如果母體食品企業具有成熟完整的組織管理體系，那么這種移植就會比較容易成功。否則，文化的沖突加上管理體系紊亂，即使是正確的戰略選擇，也會在執行中失敗。在縱向一體化時，雖然母體的上下游企業與母體公司在專業上的關聯度比較高，但企業畢竟進入了一個新的細分產業。前向一體化是進入了銷售領域，而后向一體化則進入了原料供應領域。這兩大領域的經營方式和專業特征與母體企業差異較大，因此，在實施戰略時，應有這方面可靠的專業人才儲備。2.選擇一體化戰略的其他要求。  &

47、#160; 一體化戰略類型有三種模式。每種一體化戰略模式的選擇都有一些個性化前提要求。    食品企業要謹慎選擇前向一體化策略                    隨著食品市場的發展，食品分銷體系越來越完善，不同通路，不同層次的經銷商布局已比較嚴密和成熟。終端更為發達，專業食品店、各類商業超市、社區店、餐飲企業等從點到線到面到團，有些地區食品終端

48、的競爭已達到白熱化程度。食品企業的前向一體化意味著企業將直接進入食品商業，要么直接分銷自己的產品與終端分銷商面對面，要么成立獨立的食品分銷企業，以食品銷售為主業，展開競爭。第一種情況會占用大量資金，企業要同時面對大量終端食品分銷企業，因此對食品企業的管理能力要求很高，還必須擁有雄厚的資金實力。第二種情況實際上是一種多元化選擇。食品工業企業進入了食品商業，建立了工商一體化企業結構，雙匯、稻香村的連鎖專賣店就是實施這種形式的典型企業。這兩家企業的共同特征是公司規模大、實力強，產品線很寬，品項極其豐富，如稻香村自有產品有400多種，每種都是經過市場篩選的消費者喜好的產品。連鎖專賣店完全銷售自有產品或

49、以銷售自有產品為主，適量分銷一些其他食品企業的產品，但不是競品。一般食品企業沒有這種得天獨厚的條件，所以不宜采用前向一體化策略。                    在食品企業的實戰過程中，有一種現象較為特殊。我們稱其為部分前向一體化戰略。所謂部分前向一體化戰略是指食品企業針對不同區域市場的不同商業競爭狀況，可能在部分市場采用前向一體化策略，建立分銷商業企業，進行自有產品直銷的方式。如、等食品商

50、業高度發達的城市，由于渠道費用極其高昂，獨立分銷商實力有限，較難按食品企業的要求進行產品分銷，因此，有實力的食品企業為減少營銷層次，掌握銷售主導權，就會選擇在這些地區設立專業營銷公司進行直銷。如皇室麥片在分銷時，就采用直銷與分銷相結合的方式。一些通路由自己直銷，一些通路劃歸分銷商分銷，達到互補效應，以最大限度地做深做透市場。    此外，食品企業選擇前向一體化還應考慮以下因素：               

51、     第一，企業自身有沒有戰略需要，必須實施這一策略。如雙匯將連鎖專賣作為其打破市場壁壘，進行品牌推廣，蠶食競爭對手的主要策略，是其新世紀戰略的重點之一。    第二，食品企業是否擁有足夠的資金實力和組織能力。     第三，食品企業設立的分銷企業是否能夠獲取良好的經營業績。    第四，是否有通過介入銷售領域獲得更多市場和消費信息的可能。    第五，是否可以通過前向一體

52、化來更好地預見對自己產品的需求，以保證穩定的連續性生產。    第六，是否在一些重點區域找不到合適的經銷商，必須由自己來完成。    食品企業選擇后向一體化戰略有兩種較普遍現象                    一是食品企業并沒有后向一體化進入其主要原材料供應領域，中國食品企業的實戰結果是不少食品企業進入的是其輔料

53、生產與供應領域，如食品企業進入包裝配套供應領域，即食品企業投資設立包裝企業。這種后向一體化的戰略意義不大，僅有“肥水不流外人田”的意味。二是有的食品企業主業不強即行考慮后向一體化，試圖以此改變競爭中的不利局面，這是非常不明智的。某生產固體飲料的食品集團，準備投資液態花色奶，經研究認為生產花色奶的PE瓶是重要的材料，自供很有利潤，結果，該企業未及生產產品卻先購買輔料生產設施。后因花色奶銷售不見起色，導致先期投入的PE瓶生產設備全部閑置，造成雙重損失。食品企業實施橫向一體化戰略的目的一般與生產能力、技術設備等沒有直接關系      

54、60;             這一戰略的實施者多為大型或特大型食品企業集團，這些食品企業利用中國食品業競爭轉型的機會，進行大規模購并，以確立其細分行業的領袖地位。但戰略目標與執行結果不一定就能天遂人愿。規模不經濟是導致這一策略失敗的重要原因。也就是在規模不經濟的細分產業一般不宜采用橫向一體化戰略。食品產業不宜實現規模效應的重要原因是品牌區域性局限的影響。橫向一體化發展的最佳品牌模式是在統一品牌旗幟下的異地擴，這是實現規模效應的前提。啤酒收購各地啤酒企業，除以“啤酒

55、”作為背書品牌外，因為啤酒的地域性強，生產啤酒有對用水的特殊要求，所以被收購企業只能保留原有品牌，這樣一來，規模效應就會受限，啤酒在后作義時代就只能開始進行整合，以解決并購效益問題。    2.選擇多元化戰略類型的準則和要求。    （1）選擇多元化戰略類型的基本準則。                    多元化經營

56、是食品企業在做大做強思想引導下的常用策略。由于中國市場機會較多，多元化經營比較流行。許多著名食品企業都有多元化經營的實踐，如雨潤、娃哈哈等。食品企業經營多元化的基本前提是：    多元化經營的食品企業一定要在主業做到足夠強，成為中國性或區域性強勢品牌。    食品企業在其主導產品所在細分產業有高度競爭力，且增長緩慢。    食品企業在實施多元化經營后，應保證有比較充足的現金流，如果屬混合式多元化，則更應如此。     

57、0;  食品企業對進入的其他產業應掌握一定的競爭能力，備配關鍵性人才，沒有人才不要輕易多元化。    新進入的產業應有巨大的市場機會，公司可能掌握競爭的優先資源，適時進入既可以贏得市場，還可以賺取高額利潤。    企業應能比較熟練地掌握新產業的運作模式。    不能因為多元化而偏廢主導產品的強勢經營。             &

58、#160;      食品企業的多元化經營，除集中化多元模式之外，一般都會進入食品業之外的其他產業。中國食品企業的多元化經營實踐也一般都會暫時影響主業的發展，對主業經營產生負面作用。多元化經營與專業化經營是一對矛盾，但可以相互轉化。選擇長期專業化的食品企業也有，它們堅守在食品產業中的一個分支，長期不變加以發展，典型的有可口可樂、蓮花味精等。也有的食品企業由于各種原因，通過資本或產品開發運作之后，成為一家綜合性的食品企業，即企業中有許多子公司，每個公司分別進入不同的食品分支。典型企業如中糧集團、康師傅、統一企業和冠生園集團等。這些企業采

59、用集團層次的多元化和利潤中心的專業化模式。亦稱多元化中的專業化，且其多元化的領域基本沒有離開食品業。這種模式適合綜合性食品企業發展。但這些企業容易犯的錯誤是，為了實現所謂的營銷資源共享，往往想采用由集團統一銷售所有食品產品的銷售方式。事實上，這種所謂的集約式銷售一般不易取得成功。主要原因是，市場競爭激烈，一個團隊策劃多個品牌很難，加上商超發展快捷，產品列被細化，一個集團的產品不可能在渠道上被歸于一個食品類型。如一個產品是酒，一個產品是味精，雖然在生產企業可以屬于一個銷售團隊，但商超的采購部門卻不一樣，企業同樣要協調兩個采購經理，集約的效果非常有限。更嚴重的是，集約方式不利于下屬專業團隊發揮主動

60、性和積極性。且集約對營銷主管和營銷組織管理的要求都很高，許多企業無法達到市場復雜競爭的要求。因此，如康師傅、統一企業等公司一般將不同類型產品分屬不同營銷團隊和組織來完成，互不干擾，除集團組織的公關活動外，相互沒有什么聯系。也有的食品企業多元化之后并不成功，或者在階段性多元化達到一定目標后，又回到原來的食品分支主業，稱為多元化之后的歸核化。     （2）選擇多元化經營戰略類型的其他要求。    多元化經營戰略類型分三種模式，每種多元化經營戰略模式都有其個性化前提要求。   &

61、#160;                集中化多元經營戰略在所有多元化戰略中風險較小，在食品企業戰略中，由原主導產品延伸到其他食品門類產品是最典型的集中化多元戰略應用例。在其他產業，集中化多元經營企業經常通過進入新的相關產品的生產和銷售，來促進原有產品的銷售。這一點在食品產業的困難度較高。食品企業一般會要求進入的新的食品領域生產的新食品所具有的季節性銷售波動，正好可以彌補企業原有生產周期的波動。例如，一家生產冷凍調理食品的企業，初期以

62、生產和銷售冷凍點心為主，但冷凍點心周期性明顯，一到夏天，銷售就進入淡季；該公司經市場調研之后，在公司引進一條冷凍米飯流水線，冷凍米飯產品在夏季銷量最好，正好可以彌補原有產品淡季帶來的沖擊。在行業中，比較成功的案例是華光藥業釀酒公司。該公司原來生產藥補酒，后以“和”為品牌，生產高級營養型黃酒取得巨大成功，僅在江浙滬三地即每年實現4億元的銷售收入。                    橫向多元化經營

63、戰略在食品行業不是一種常見戰略。試想一下，要給原有目標客戶提供不相關的新產品，在食品行業難度很大。娃哈哈集團在飲料業基礎上開發兒童服裝，可以認為屬橫向多元經營，但與原目標客戶的同一性并不高，兩種產品的互補性更小。橫向多元企業一個顯著特征是通過增加新的，不相關的產品，企業從現有產品中得到的盈利可顯著增加。這一點，在食品企業多元化中很難實現。橫向多元化企業的另一個顯著特征是企業可利用現有銷售渠道向顧客提供新產品。這種渠道互通性必然屬于同為食品的產品才可能達成。這樣的話，橫向多元應都在食品業部進行。例如，一家糖果生產企業通過橫向多元化戰略開發新品，生產飲料，以兩種產品的銷售波動可以互補來達到降低企業

64、經營費用，提高銷售業績的目的。當然，生產糖果和飲料的生產集約程度較低，設備和流水線無法共享，銷售通路上的細分差異也較大，實際執行起來很難取得成效。實戰中，有的冷凍肉制品企業投資生產冷飲產品，由于渠道共享程度高，且季節性互補作用也成立，如果運作得當，成功是可以預期的。    混合式多元經營是一種無關聯多元化，食品企業采用這一戰略的風險最大。混合多元化的根本目的是為了戰略轉型或者完全出于盈利方面的考慮。混合多元化經營戰略在食品企業毀譽參半，特別在美國和西歐等發達國家和地區更為少見。但不同的是，中國食品企業采用混合多元化經營的不在少數，且成功的概率比較高。但這

65、些食品企業如果選擇食品產業作為主導產業，則最好能夠在多元化之后的適當時候，考慮歸核化，重新回歸食品業，因為食品行業成長性較好，沒有進行轉型的必要。3.選擇加強型戰略類型的準則和要求。    （1）選擇加強型戰略類型的基本準則。                    加強型戰略是幾乎所有食品企業都會涉及的企業發展戰略，是食品企業最常使用的基本戰略類型。成功地實

66、施加強型戰略，是食品企業獲得持續發展的關鍵。食品企業部幾乎一切經營要素都與加強型戰略密切相關，深刻領會和全面掌握加強型戰略的精髓，有利于食品企業不斷走向發展壯大。    強勁的品牌建設和傳播策略是有效實施加強型戰略的根本前提。                    加強型戰略類型的三種戰略模式都必須有品牌的支撐才能得以更好地實現。從消費行為角度看，食品消費者

67、認牌購買概率很高，市場滲透戰略和市場開發戰略是原有產品和品牌在新的渠道或新的市場上的拓展，其實質是把原有市場做深做細做透，同時開辟空白市場。這些市場運作方式無一不與品牌緊密相連。如果說產品是敲門磚，那么品牌就是堅強的后盾。產品開發戰略雖然是產品組合的完善，但其實質還是基于品牌傳播條件下的新產品經營。如果沒有品牌的影響力，加強型戰略很難取得成功。市場開發戰略的考慮重點在于，新的目標市場接受公司品牌的可能性和接受度，以及如何提高這種品牌接受度；市場滲透戰略則要考慮如何在現有市場區域強化品牌形象，以擴大市場份額，贏得競爭主動；產品開發戰略則更多地要求在新產品營銷中如何“借力”，以品牌為大旗，“四兩撥

68、千斤”。    加強型戰略是主業的強化，風險較小，成功率高，應成為食品企業組織，特別是營銷團隊的工作重點。                    檢驗一家食品企業營銷能力強弱的根本前提是其能否成功實施加強型戰略。而營銷能力（當然包括研發）的強弱又決定了企業能否獲得持續的良性發展。實戰中，多數食品企業遭遇增長瓶頸，主要原因是公司高層和營銷團隊沒有能力完全依靠自

69、己的力量來完成加強型戰略的規劃與實施。這個時候要突破瓶頸，有兩個關鍵點，一是企業領導人必須有看清問題根源的洞察力，以及堅決改變現狀，否定自我的氣魄和胸襟。因為遭到發展瓶頸，一定是存在問題的，正視問題對成功者而言是一種挑戰，敏銳的領導人往往在問題出現的初期就能夠洞若觀火，馬上發現其動因。這樣，付出的代價就小，戰略轉型成功的可能性更大，否則，讓競爭對手先變，等對手羽翼豐滿，重建了品牌優勢，那樣就會非常被動。二是改善企業營銷團隊，培養和引進專業營銷人才，如果短期無法達到理想的人才結構狀態，找不到合適的營銷骨干，那就要更多地借助外力，如聘請有成功經歷的營銷策劃與管理機構或咨詢公司來幫助完成市場戰略的規

70、劃與實施。                    加強型戰略屬專業化經營，對消費者行為研究、市場策劃、銷售管理、產品研發、廣告投播等專業的市場營銷工作有較高要求。食品產業盡管由于消費者基數的拉動近幾年一直保持較高的增長率，但企業間的競爭非常激烈。而競爭的落腳點則在市場戰略和營銷能力。因此，全面培育和提升企業的營銷能力是加強型戰略得以落到實處的關鍵。沒有專業化的營銷力，企業的發展就會心有余而力不足。

71、戰略就會失去意義。                    加強型戰略的選擇能力和執行能力均來自市場競爭的歷練。食品企業在自身產品領域經過多年實踐方可取得這種能力。是市場造就了營銷精英。蒙牛能在短短的六年時間取得超常規發展，得益于自牛根生開始的整個骨干團隊在奶制品領導企業伊利集團多年的市場實踐。從某種意義上說，牛根生是在按照自己對牛奶產品的理念，移植在伊利被證明是成功的營銷模式和經驗，并進行適度創新

72、。如果沒有牛根生等人在伊利一線的實戰鍛煉（牛本人曾任伊利營銷副總，多次成功推廣伊利的液態奶、冰淇淋等產品），蒙牛的成功很難想象。因此，實施加強型戰略，需要食品企業在自己主導產品業長期的市場積累。（2）選擇加強型戰略的其他要求。                    市場滲透戰略模式是最常用戰略方式。每一家食品企業在進行年度計劃和中長期戰略規劃時，幾乎都會被要求在現有市場區域，以現有產品通過市場營銷

73、來提升銷售業績。實施這一戰略的前提是現有產品在當前市場中還未達到飽和，顧客對產品的使用率還可顯著提高，或者說，區域主要競爭對手的市場份額因故在下降等。市場滲透戰略在實施中應注意投入產出的比例。很多食品企業因為對市場預期過高或者盲目樂觀而投入過多的營銷費用，結果因銷售目標無法達成而損失慘重；也有的食品企業則顯得過于保守，并因此錯失獲取更大市場份額的有利時機。                    對

74、于市場機會，企業應有清醒認識。食品企業在市場滲透中容易犯兩類錯誤，一是在飽和的傳統市場，以常規的營銷方法進行市場滲透。這樣的結果是企業不僅無法實現增長，而且還要耗費無效的資源投入；二是過度營銷。即擁有足夠市場份額的企業為獲取更大突破而投入更多資源，結果雖有增長，但投入產出不成比例。    市場滲透戰略的成敗基本取決于食品企業的營銷組合能力和品牌。                 

75、0;  市場開發戰略模式往往在食品企業已于傳統市場獲得足夠優勢后展開。如果新市場較多，企業應根據戰略要求進行理性的選擇。一般情況下，對自己是新的市場區域可能早已被競爭品牌占領，純粹的空白市場是少見的。因此，企業要做好充分的準備。前幾年，不少食品企業都以不同方式進入市場，但或者遭遇挫折的不在少數。原因在于這些企業沒有深入分析市場特征，更沒有做好應對各種困難的前期準備。食品業也有的企業甚至把總部都遷入，謀求以此為中心進行中國性乃至國際化布局，但最后以黯然退出而告終。         

76、60;          在實施市場開發戰略時，典型的做法是先充分調研目標市場，評估市場容量，了解競爭對手，再制定市場營銷策略，派出強有力的營銷人員，選擇合適的經銷商，為實現階段性營銷目標進行全面市場開拓。                    食品企業實施市場開發戰略容易犯的錯誤是由于自身在傳統市

77、場比較成功，所以往往高估自己的營銷能力和產品競爭力，忽視新市場的開發難度，在沒有做好充分準備時就匆匆進入。結果要么把市場做得不溫不火，要么深陷競爭泥潭，毫無實效。                    新品開發戰略為每家食品企業所常用。但絕大多數食品企業都依靠老產品（最初贏得市場認同的產品）生存，有的企業最多只能停留在老產品改良的基礎上發展。食品企業普遍感嘆新產品成功開發十分困難。營銷力強的食品企業如康師傅、統一企業、國福龍鳳等，每年可以推出一些比較成功的單品，每幾年可能會有一次品類的創新，這已經非常不容易了。多數食品企業有“開發新品找死，不開發新品等死”的自嘲和憂慮。有的食品企業比較急功近利，產品開發不從市場需求出發，而滿足于閉門造車，結果可想而知。