1、華為公司戰略分析1. 公司情況介紹 21.1. 公司發展歷程 21.2. 公司近年財務情況 41.3. 公司組織架構 51.3.1. 公司股本構成 51.3.2. 公司治理架構 51.3.3. 公司組織架構 81.4. 公司的業務與規模 92. 外部環境分析 102.1. 通信行業環境分析 102.2. 競爭對手分析 112.3. 華為公司的外部機遇與威脅 123. 內部環境分析 133.1. 華為公司價值鏈分析 133.2. 華為公司的內部優勢與劣勢 144. 華為的戰略選擇與評價 154.1. 華為公司的愿景與使命 154.2. 華為公司的戰略選擇 174.3. 華為具體戰略舉措 175.

2、 產業內的多元化發展 186. 未來 5 年的戰略規劃 201. 公司情況介紹華為是全球領先的電信解決方案供應商。基于客戶需求持續創新，在電信基礎網絡、業務與軟件、專業服務和終端等四大領域都確立了端到端的領先地位。憑借在固定網絡、移動網絡和 IP 數據通信領域的綜合優勢，華為已成為全IP 融合時代的領導者。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100 多個國家，服務全球運營商50 強中的 45 家及全球1/3 的人口。1.1. 公司發展歷程2009 年? 無線接入市場份額躋身全球第二。? 成功交付全球首個LTE/EPC 商用網絡，獲得的LTE 商用合同數居全球首位。? 率先發布從路由器到傳輸

3、系統的端到端100G 解決方案。? 獲得 IEEE 標準組織2009 年度杰出公司貢獻獎。? 獲英國金融時報頒發的“業務新銳獎”，并入選美國Fast Company 雜志評選的最具創新力公司前五強。? 主要產品都實現資源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000 多個新能源供電解決方案站點。2008 年? 被商業周刊評為全球十大最有影響力的公司。? 根據 Informa 的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。? 首次在北美大規模商用UMTS/HSPA網絡，為加拿大運營商Telus和Bell建設下一代無線網絡。? 移動寬帶產品全球累計發貨量超過2000 萬部，根據ABI 的數據，市場

4、份額位列全球第一。? 全年共遞交1737 件 PCT 專利申請，據世界知識產權組織統計，在2008 年專利申請公司（人 ）排名榜上排名第一；LTE 專利數占全球10%以上。2007 年? 與賽門鐵克合作成立合資公司，開發存儲和安全產品與解決方案。? 與 Global Marine 合作成立合資公司，提供海纜端到端網絡解決方案。? 在 2007 年底成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴。? 被沃達豐授予“2007 杰出表現獎”，是唯一獲此獎項的電信網絡解決方案供應商。? 推出基于全IP 網絡的移動固定融合（ FMC） 解決方案戰略，幫助電信運營商節省運作總成本，減少能源消耗。2006 年? 以 8.

5、8 億美元的價格出售H3C 公司 49%的股份。? 與摩托羅拉合作在上海成立聯合研發中心，開發UMTS 技術。? 推出新的企業標識，新標識充分體現了華為聚焦客戶、創新、穩健增長和和諧的精神。2005 年? 海外合同銷售額首次超過國內合同銷售額。? 與沃達豐簽署全球框架協議，正式成為沃達豐優選通信設備供應商。? 成為英國電信（簡稱 BT）首選的21世紀網絡供應商，為 BT21世紀網絡提供多業 務網絡接入（MSAN） 部件和傳輸設備。2004 年? 與西門子合作成立合資公司，開發TD-SCDMA 解決方案。? 獲得荷蘭運營商Telfort 價值超過2500 萬美元的合同，首次實現在歐洲的重大突破。

6、2003 年? 與 3Com 合作成立合資公司，專注于企業數據網絡解決方案的研究。2002 年? 海外市場銷售額達5.52 億美元。2001 年? 以7.5億美元的價格將非核心子公司Avansys賣給愛默生。? 在美國設立四個研發中心。? 加入國際電信聯盟（ITU ） 。2000 年? 在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心。? 海外市場銷售額達1 億美元。1999年? 在印度班加羅爾設立研發中心。該研發中心分別于2001 年和 2003 年獲得 CMM4 級認證、 CMM5 級認證。1997年? 推出無線GSM 解決方案。? 于 1998 年將市場拓展到中國主要城市。1995年? 銷售額達15 億

7、人民幣，主要來自中國農村市場。1992年? 開始研發并推出農村數字交換解決方案。1990年? 開始自主研發面向酒店與小企業的PBX技術并進行商用。1988 年? 創立于深圳，成為一家生產用戶交換機（ PBX）的香港公司的銷售代理。1.2. 公司近年財務情況收入營業利潤經營括動現金流MiO/ EOCii /lKiU人民幣百萬元初。9年頷。8年2W7年2006 年 畋AQm*u s )125二 17萼1萬西非54B.272曾獨利潮21.05216J97軋1155 7SZ昔比利酒率14 1，12.969 7%73%14.0%凈利澗但叫7苒幅了苫的M。的5,519鼻安清啪現舍謂21.7416,4657

8、d62ft5,801SJ1&戲會與觀金等價把29 2322L01713,522&M17J25運苣出本韋與齊295SB四川節10,6701D,98S忍的嚴H9,bW118.240MJ.SCI14fi用一急借款15.37714.0C92.7引2.9084,569所有者枚1543,31637JE4地位20,846lSr5O3黃產年M率69.0%,3%63 0%叩530%2010年，華為的銷售目標為 360億美元。1.3. 公司組織架構1.3.1. 公司股本構成華為技術有限公司的全資股東是深圳市華為投資控股有限公司（下稱“華為控股”）。 華為控股是100汕員工持有的私營企業，沒有任何第

9、三方（包括政府）持有華為控股的股 份。截止2009年12月31日，華為控股的股東及出資比例如下:股東名稱出資比例辣圳市隼為投資控股有限公司工套墨民會期一朝魴隹正攣1X12%華為控股通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數截止目前為61,457人，全部由公司員工構成。全體在職持股員工選舉產生持股員工代表，并通過持股員工代表行使有關權利。員工持股計劃將公司的長遠發展和員工的個人努力有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。1.3.2. 公司治理架構公司建營皆理團隊戰*客戶 ，革楷產品投崇曼員春評審會員合董事會審計更員食財稅委員會人力資遁委員叁董事會董事會是公司經營決策及治理機構，由九

10、名成員組成。其主要職責為: 對公司重大戰略進行決策，審批公司中長期發展規劃，并監控其實施。 審批重大的財務決策與商業交易活動。審批公司的經營及財務結果并批準財務報告。建立公司高層治理結構，并根據公司發展的需要及環境變化，定期進行優化調整。對公司的監控機制、流程及程序的建立與維護進行監督。對公司業務發展中產生的重大問題，包括重大市場變化、重大危機，向管理層提供綜合的建議及咨詢意見。首席執行官的選拔、考評和薪酬確定；制定首席執行官及其它關鍵高層領導的接班計劃。批準公司高層管理人員的任命和薪酬I并對這些人員的考評提供建議和監督。2009年，董事會就公司未來 3-5年發展規劃、年度預算和業務目標設定、

11、高管任用和薪酬I、重大業務流 程變革和一線組織 運作優化等方面，進行了研討、審議和批準，并就公司運營的重大戰略發展方向、向國 內外金融機構進行融資、支持公司 重大合同的順利簽署等事項進行了決議。董事會下設審計委員會、財經委員會及人力資源委員會，協助董事會對公司經營管理團隊及整個公司的業 務運作進行指導和監督。審計委員會審計委員會由七名成員組成，包括董事和總審計師。其具體職責包括:? 評審內部審計計劃以及執行結果，討論與內控風險相關的政策。? 審批內控體系建設方案及關鍵里程碑計劃，監控公司內部控制狀況，推動問題閉環與管理改進。? 審視公司誠信與遵從環境的有效性，促進員工對商業行為準則的遵從。?

12、與董事會共同審核選擇獨立審計師并批準相關費用，審視獨立審計師的工作績效。審計委員會按季度舉行例會。 2009年審計委員會共召開五次會議，圍繞公司風險控制，推動內控環境建設 的主題，審議并批準了年度內審計劃，討論了公司的內控建設策略，聽取了審計趨勢報告、半年度控制評 估報告、全球流程責任人內控建設報告，審議發布了體系性文件，促進員工對華為商業行為準則的遵從，與 外部審計師就管理改進建 議書進行了專題討論。財經委員會財經委員會由十名成員組成，按個人相關專長和經驗，采用董事加專家的結構任命。其具體職責包括:審議公司的中長期發展規劃，負責監督公司年度預算、經營預測計劃并對經營結果進行評估及考核。評審所

13、有與公司財經相關的戰略、規劃、政策和行動，并向董事會建議，由董事會審批，其中包括：資本 和資產結構、資產和債務融資、戰略和重大財務投資、合并、收購和資產剝離等。監督公司的運行及財務結果，確保財務信息的真實和準確。財經委員會按月度舉行例會，可根據需要召開特別會議， 并可按討論議題需要邀請相關領域專家列席參加。2009年，財經委員會共舉行了九次會議，根據公司業務需求和董事會的相關要求，圍繞經營管理、子公司 和合資公司管理、資本運作項目、資本架構、信用管理架構、銀行合作策略、運營資產管理等工作重點， 討論相應架構設計、決策審議、執行監管等工作，并簽發了相關管理制度。人力資源委員會人力資源委員會由七名

14、成員組成，包括董事和資深人力資源專家。其具體職責包括:評審公司層面的人力資源策略和組織政策。審議公司中長期人力資源規劃及年度實施計劃。審議公司中高層管理者的選拔、調配、考核、薪酬卜獎懲和繼任計劃。進行中基層管理者的破格選拔與考察。人力資源委員會按月度舉行例會，并邀請相關業務主管和相關領域專家列席參加。2009年，人力資源委員會共舉行了 12次會議，會議根據公司現階段的業務需求和董事會的相關要求，圍繞管理者隊伍管理與繼任計劃，薪酬激勵管理優化，組織建設與績效提升，人力資源體系建設與組織能力提升等工作重點，開展相 應的政策框架建設、政策制訂和政策執行監管等工作。公司經營管理團隊公司經營管理團隊故與

15、客戶 I產品投置常多纓員會委員會評審員費人力資源委員會由七名成員組成，包括董事和資深人力資源專家。其具體職責包括：評審公司層面的人力資源策略和組織政策。審議公司中長期人力資源規劃及年度實施計劃。審議公司中高層管理者的選拔、調配、考核、薪酬卜獎懲和繼任計劃。進行中基層管理者的破格選拔與考察。人力資源委員會按月度舉行例會，并邀請相關業務主管和相關領域專家列席參加。2009年，人力資源委員會共舉行了 12次會議，會議根據公司現階段的業務需求和董事會的相關要求，圍繞管理者隊伍管理與繼任計劃，薪酬激勵管理優化，組織建設與績效提升，人力資源體系建設與組織能力提升等工作重點，開展相 應的政策框架建設、政策制

16、訂和政策執行監管等工作。監事會按照中國公司法的要求，公司設立監事會。監事會由五名成員組成，由股東選舉產生。監事會主要職責包括檢查公司財務和公司經營狀況，并對董事、總經理及其它高級管理人員執行職務的行 為進行監督。監事列席董事會會議。獨立審計師審計師負責審計年度財務報告，根據會計準則和審計程序，評估財務報表的準確性和完整性，對財務報告 發表審計意見。審計范圍和年度審計報告需由審計委員會審視。任何潛在影響外部審計師客觀性和獨立性的關系或服務， 都要與審計委員會討論。此外，獨立審計師就審計中可能遇到的問題、困難以及管理層的支持情況，與審 計委員會共同商討。2009年，審計委員會與獨立審計師進行了專題

17、討論。自2000年起，華為采用 KPM酢為獨立審計師。1.3.3. 公司組織架構公司組織結構是矩陣式架構， 由戰略與 Marketing、研發、業務單元組織(Business Units, BUs)、市場單元組織(Market Units, MUs)、交付支撐平臺和支撐性功能組織 (Function Units, FUs)等組織構成，以支持公司經營管理團隊運作。戰略與Marketing負責為公司戰略發展方向提供主導性支持，促進客戶需求驅動的業務 發展，管理公司品牌與傳播，監控制定公司業務計劃，以實現公司的發展目標。華為研發組織包括位于深圳的研發部門，以及全球17個研發中心。公司還與領先運營商成

18、立了 20多個聯合創新中心，開放合作，不斷提升解決方案的競爭能力。業務單元組織(BUs)為公司提供有競爭力、低成本、高質量產品和服務。公司的四大 業務單元為電信基礎網絡、業務與軟件、專業服務和終端，基于客戶需求持續創新，建立起端到端的優勢。市場單元組織(MUs)是公司從線索到回款流程的責任人，通過強化區域的運營管理 和能力建設，確保公司戰略在區域的有效落實，包括地區部、大客戶系統部等。地區部通過承接公司戰略，對本地區部整體經營結果和客戶滿意度負責，同時對總部在所轄區域的大客戶系統部的全球經營目標及競爭目標負責。各大客戶系統部，通過承接公司戰略、 匹配客戶戰略，制定和實施客戶關系管理策略、資源牽

19、引與組織、關注行業環境變化及競爭動態等,實現系統部經營和客戶滿意度的達成。交付支撐平臺組織，通過建立端到端以及全球運作的采購、制造、物流平臺，追求及時、準確、優質、低成本的交付，滿足客戶需求。支撐性功能組織（FUs）是為支撐公司戰略與運營，提供資源和策略性支持的組織，包 括財經體系、人力資源部、法務部、流程與IT管理部、企業發展部等。支撐性功能組織通過流程、工具和組織的優化，驅動公司提高運營效率。1.4. 公司的業務與規模全球運營Romania(Bulgaria(Headqua:ers)HUAWEI TECHNOLOGIES華為實施全球化經營的戰略，已成長為一個全球化公司。華為在海外設立了 2

20、2個地區部，100多個分支機構，可以更加貼近客戶，傾聽客 戶需求并快速響應。華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設立了17個研究所，每個研發中心的研究側重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使華為的產品一上市，技術就與全球同步。華為還在全球設立了 36個培訓中心，為當地培養技術人員，并大力推行員工的本 地化。全球范圍內的本地化經營， 不僅加深了華為對當地市場的了解，也為所在國家和地區的社會經濟發展作出了貢獻。目前，華為的產品與解決方案已經應用于全球100多個國家和地區，國際市場是華為銷售的主要來源。? 人員規模華為全球有95,00

21、0 多名員工，其中43,600 多名員工（占公司總人數的46%）進行產品與解決方案的研究開發。在2009 年全球經濟不景氣的大背景下，華為仍然持續加大研發投入， 2009 年研發費用達到人民幣13,340 百萬元，同比增加27.4%，持續構建產品和解決方案的競爭優勢。業務規模目前， 華為已服務全球50 強電信運營商中的45 家， 應用到全球100 多個國家，服務全球三分之一的人口。? 行業地位無線接入網市場份額20.6%，占全球第二，僅次于愛立信；光傳輸市場份額全球第一，以44%的份額領跑全球40G 市場；率先發布從路由器到傳輸系統的端到端100G 解決方案；移動軟交換全球市場份額第一；華為公

22、司高級副總裁兼全球企業網市場部總裁沈競洋表示，“華為已經成為在固定網絡、移動網絡和IP 數據通信領域都進入前三名的通信設備供應商。華為力爭在3 年內確立在國內的行業領導地位，力爭在行業市場數通新增份額進入前二、光網絡市場份額第一、無線份額第一、視訊、客服產品沖擊行業第一。”? 專利情況2009 年，華為新申請專利6,770 件，累計申請專利達到42,543 件，其中包括中國專利申請 29,011 件、 國際專利申請7,144件、 國外專利申請6,388 件。 據世界知識產權組織（ WIPO）報道，2009年PCT（Patent Cooperation Treaty ,專利合作條約）的國際專利申

23、請數華為位居全球第二。在LTE/EPC 領域，華為基本（核心）專利數全球領先。2. 外部環境分析2.1. 通信行業環境分析世界信息經濟和互聯網產業的迅猛發展，為通信設備制造業提供了難得的發展機遇和巨大的發展空間，使其成為目前發展速度最快的行業之一。中國電信業重組后，3G 建網逐步展開， TD 、 CDMA 和 WCDMA 的建設尤其快速壯大，市場規模有望繼續擴大，這給通信設備商，尤其是中國廠商帶來了巨大的機會。2008 年，中國的通信投資建設絲毫沒有減少，僅在大型網絡建設和投資就超過1600 億元人民幣，而在2009 年，這一數字達到了3400 億元，不得不說，這給通信設備制造商帶來了難得的契

24、機。而在國外市場，2008年開始的金融危機，使得西方富國紛紛出現財政困難，頻頻減少對通信設備的投入，這就卻給低產品價格的華為公司設備帶來了機遇。拿以前頻頻碰壁的北美市場為例：華為拓展北美業務始于2001年，到目前為止，華為在北美市場共擁有8個辦事處，1000名雇員，但是北美業務的突破卻遲在了2008年。當時華為北美區 CTO查理馬丁稱：“華爾街的金融風暴給華為一個最佳的市場機會，我們已經大大增強了在北美市場的 專注度，我們對前景感到欣慰。”所以就整體而言，整個通信設備制造行業處于一個產業比較成熟的階段，有些產品已經進入衰退期，例如固話網絡，而有些產品正處在成熟期，比如說 GSM/CDMA產品、

25、軟交換 產品、寬帶網絡等等，而也有些產品正處在成長期， 比如說UMTS、光網絡、移動數據業務， 還有一些處在初創階段，比如說 LTE、100G傳輸網絡等等。2.2. 競爭對手分析ERICSSON $TAKING 握HJ FrjH；Vrir：C行業內的老大哥，無線設備全球市場占有率33%,技術先進，在業內屬于技術和商業模式的引領者，有最為強大的科研能力，早在 2005年就發布了節能降耗的基站產品和與電 信運營商共同運營的商業模式等等，成為華為等業界競爭者的模仿對象。在近期的“ 2010中國通信人才發展論壇”上被評為“最佳雇主”。A IcateP Lucent阿朗是阿爾卡特和朗訊合并成為的公司，

26、合并之后即進入痛苦的磨合期， 雖然規模變大 了，但是所帶來的裁員、 資源整合等等帶來了大幅度的虧損， 合并3年后，才首次實現季度 盈利。Nokia Networks諾基亞西門子網絡公司是 2006年諾基亞網絡事業部和西門子運營商相關業務部門合并 而成的，當年合并以后，在GSM/CDMA領域，市場份額達到了 32%,僅次于愛立信的38%。 合并后的業績情況也不盡如人意，直到三個季度以后才實現扭虧為盈，但后來又陷入虧損的境地。對于摩托羅拉，可能只能說是“廉頗老矣”，業績的連年下滑，使其出售了無線網絡部門， 以獲得一筆不少的現金流。而這塊資產本身是盈利的，所以對于收購者 諾西網絡來說，是非常有吸引力

27、的，并且諾西可以通過Moto 在北美和日本市場的現有市場份額和影響力擴大自己的市場規模，所以這次的交易對諾西來說，應該是個不錯的買賣。競爭對手或通過合并或通過收購來阻擊華為，上游的愛立信老大地位牢不可破，華為在夾縫中是否能突破重圍，值得期待。2.3. 華為公司的外部機遇與威脅機遇 Opportunity1、 華為公司處在一個快速增長、有著巨大市場的通信產業，人們交流的需求與日俱增，電信設備制造行業有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業的落后，設備提供能力的空白，使得國家把提升電信業的技術水平作為了發展重點。華為公司最初只是銷售程控交換機、賺取價差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發現了這一行業

28、的巨大潛力，投身通信設備的研發中去。憑著軍人背景的堅忍不拔，和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財力物力和整個中國經濟大幅度的增長，華為在20 年以后，終于發展成為在國際上舉足輕重的電信設備制造商。可以說華為的機遇是市場給的，但市場是要靠競爭、靠實力去拼來的，所以說機遇是留給有準備的人的。2、 中國研發成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優勢。據統計，華為研發部門的人均費用為2.5萬美元/年，而歐洲企業研發部門的人均費用大概為12萬15萬美元/年，是華為的 6 倍。華為研發人員年均工作時間大約為2750 小時，而歐洲研發人員年均工作時間大約13001400小時，人均投入時間之比為2 ： 1。

29、因此，華為在產品響應速度和客戶服務方面反應較快，這是其能以弱勝強的核心優勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業界形成良好口碑。3、 近十年來，發達國家的經濟發展大不如前，物美價廉的“中國制造”產品大大走俏。而2008 年由美國引發的金融海嘯更是導致歐美運營商節省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設備商業績大幅降低：2008 年第三季度愛立信收入增長13%、 凈利潤下滑28%；阿郎收入減少6.6%，虧損4000 萬歐元；諾西收入減少14%；摩托羅拉收入減少15%，虧損 3.97 億美元；而北電則虧損34億美元、面臨破產。在這個機遇下，華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場，更是利用其“性價比”

30、，使得歐美市場份額進一步提高。威脅 Threats正如大家所知道的，電信業是高投入、高風險的行業，如UTStarcom 這樣大起大落的通信公司也不在少數。再加上競爭對手的聯合打壓，華為公司一步行錯就有可能血本無歸。1、 來自行業的威脅。目前有種說法：通信設備制造業已經慢慢變成了夕陽行業，技術能力過剩、服務過剩和終端用戶固有消費習慣的慣性使得電信運營商盈利能力的下降，這就必將影響設備制造商的收入和利潤情況。2、 來自中國人民幣升值、通脹的壓力。華為公司目前的銷售收入超過75%來自海外，如果人民幣持續升值，必將削減華為的競爭力。3、 來自競爭對手的威脅。通過合并和并購，電信設備制造商已經漸漸形成競

31、爭集團，但顯然華為被排除在外。來自競爭對手的聯合打壓，如果華為準備不足的話，是很有可能傷筋動骨的。4、來自中興的威脅。就其規模而言，中興通訊可看作五年前的華為，其國有背景使得中興 在中國市場始終占據一席之地，再加上中興通訊是上市公司，有著華為難以模仿的融資 能力，所以來自中興通訊的威脅絕對不容忽視。5、來自某些國家的政治壁壘。據傳，在 Moto無線設備部門收購中，華為比諾西的報價高 出10%,但卻被諾西拔得頭籌。3 .內部環境分析3.1. 華為公司價值鏈分析產品研發.技術.系統開發人力資源管理支持活動與成本流程重整華為以市場管理、集成產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）和客戶關系管理（CR

32、M為主干流程，輔以財務、 人力資源（HAY等變革項目，全面展開公司業務流程變革，引入業界實用的最佳實踐，并建設了支撐這種 運作的完整IT架構。集成產品開發（Integrated Product Development, 簡稱IPD）是一套產品開發的模式、理 念與方法。IPD流程改造是任正非花費1億人民幣請 舊M來幫助華為進行的，改造后發現：1 .產品研發周期顯著縮短； 2.產品成本降低；3 .研發費用占總收入的比率降低，人均產出率大幅提高；4 .產品質量普遍提高；5 .花費在中途廢止項目上的費用明現減少;組織變革華為從產品線變革開始，以公司經營管理團隊及戰略與客戶常務委員會作為實現市場驅動的龍

33、頭組織，強 化Marketing體系對客戶需求理解、戰略方向把握和業務規劃的決策支撐能力。同時，華為通過投資評審 委員會（IRB）、營銷管理團隊、產品體系管理團隊、運作與交付管理團隊及其支持性團隊的有效運作，確 保以客戶需求驅動華為整體的戰略及其實施。質量控制和生產工藝華為聘t1德國FhG幫助進行生產工藝體系的設計（包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產線的布局），從而 減少了物料移動，縮短了生產周期，提高了生產效率和生產質量。財務管理2007年，華為啟動了 IFS（集成財經服務）項目，該項目覆蓋了華為全球所有關鍵財經領域，將進一步提升 華為管理運營能力并支持未來業務拓展，有助于我們與領先運營商建立

34、更加全面深入的合作關系。供應鏈管理華為持續建設柔性的供應鏈能力，贏得快速、高質量、低成本供貨保障的比較競爭優勢。建設了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場要貨需求。我們認真推行集成供應鏈（ ISC）變革，保證新流程和系統 的落實。華為實施了質量工程技術，供應鏈能力和客戶服務水平得到持續改善，發展與主要供應商的合作伙伴關系，加強采購績效管理和推行基于業界最佳實踐TQRDCE的供應商認證流程。3.2. 華為公司的內部優勢與劣勢優勢 Strength1、華為有著通信設備制造業界最為全面的產品線，能提供業界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率

35、，也節省 了調試時間，為客戶創造了價值。2、產品性價比高、交付快。華為全球中48%的員工從事研發工作，每年將不低于 10%的銷 售額作為研發投入，這些保證了公司的技術領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本 比發達國家低，產品較之便宜很多。此外，華為管理靈活，員工高度敬業，能按時甚至 超前完成工作任務。華為在國際通信運營商中已樹立一個性價比高、快速響應的形象。3、先進的生產工藝體系縮短了產品的生產周期，提高了生產效率和生產質量。完整的供應商認證流程保證了產品和工程實施的質量，贏得快速、高質量、低成本的比較競爭優勢。4、企業文化和執行力。華為的土狼”文化強調團結、奉獻、學習、創新、獲益與公平，更強

36、調積極進取，以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培 訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉 獻精神”提供了保證。5、華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華為的產業園區，有針對性地聚焦客戶，提升華為形象，增強客戶選擇華為的信心。劣勢 Weakness1、品牌問題。很多發達國家的人不信任中國制造”的產品，在他們看來，中國貨是價廉質差的代名詞，這個大環境對于華為電信設備的銷售很不利。此外，農村包圍城市”的國際化戰略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。2、研發基礎環節薄弱，改進型創

37、新多，原創型創新少。華為雖連續數年成為中國申請專利 最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創產品。通信設備制造行業中，主流企業賣產品、二流企業賣服務、一流企業賣標準”，誰占領了研發制高點，誰就擁有更多的市場發言權。技術上的跟隨戰略，雖然減少了巨額投入基礎研究會帶來的風險，但很 難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業領袖。3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內派出的銷售隊伍，采取與國內相同的直接與電信 運營商洽談的直銷模式。但實踐證明，這只在南美之外的發展中國家比較有效，在發達 國家更是行不通。有兩種方法可以解決發達地區市場拓展問題：一是加大投入，采取類 似海爾開拓北美市場的方式，實現制造與研發

38、的本地化；二是與國際著名企業達成深度 合作。這些都需要強大的實力，華為還需要更長的時間才能做到。4、接班人問題。“后任正非時代，華為的紅旗能扛多久”、“任總之后，華為再無傳奇。”諸如此類的言論比比皆是。與中國現狀相符，民營企業的“接班人”始終是個很難解決的 問題，對于華為來說也是一樣。4 .華為的戰略選擇與評價4.1. 華為公司的愿景與使命愿景豐富人們的溝通和生活使命聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。 核心價值觀公司核心價值觀是扎根于我們內心深處的核心信念，是華為走到今天的內在動力，更是我們面向未來的共 同承諾。它確保我們步調一致地為客戶提供有

39、效的服務，實現“豐富人們的溝通和生活”的愿景。成就客戶為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。我們堅持以客戶為中心，快速響應客 戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是我們工作的方向和價值評價的 標尺，成就客戶就是成就我們自己。艱苦奮斗我們沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現在為客戶創造價 值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力。我們堅持以奮斗者為本，使 奮斗者得到合理的回報。自我批判自我批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自我否定。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超 越，才

40、能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。開放進取為了更好地滿足客戶需求，我們積極進取、勇于開拓，堅持開放與創新。任何先進的技術、產品、解決方案和業務管理，只有轉化為商業成功才能產生價值。我們堅持客戶需求導向，并圍繞客戶需求持續創新。至誠守信我們只有內心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得 客戶。團隊合作勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神，也是打破部門墻、提升流程效率 的有力保障。4.2. 華為公司的戰略選擇從一般性戰略分布來看，華為正在慢慢地從第三象限向著第四象限轉移：總成本領先與集中化戰略 差

41、異化與集中化戰略，主要原因在于：? 華為的行業地位發生了變化。20年的發展以來，華為一直是模仿行業領先者的角色，以其產品的性價比和快速的客戶響應度建立競爭優勢，但隨著競爭對手的減少和被趕超，華為實際上已經進入了通信設備制造商的第一集團，已經由行業追隨者逐漸變成了行業領導者，那么如何規劃新產品、新功能，如何利用好產品生命周期， 與競爭者產品形成差異化將成為以后華為發展的主旋律。? 隨著國內平均人工成本的增加以及華為雇員水準的拔高，必將大大影響華為的總體成本，華為眾多產品中的同質化產品的性價比競爭優勢必將削弱，如何提供獨特的差異化產品和服務將成為關鍵。4.3. 華為具體戰略舉措基于客戶需求驅動，我

42、們逐步建立起包括電信基礎網絡、業務與軟件、專業服務和終端四大業務領域在內的端到端綜合優勢，致力于為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務，幫助運營商改善收益（ARPU）、提升帶寬競爭力（Bandwidth）和降低總擁有成本（Cost）,實現商業成功。建善客戶收1LIARPU） 提升帶宣競爭力（Bandwidth】II低客戶TCOICsti電信基礎網絡：全ip融合網絡經過多年積累，華為在固定網絡、移動網絡、數據通信ip技術等核心領域建立了綜合優勢，是融合時代運 營商的最佳伙伴，將為客戶帶來獨特的價值。業務與軟件：幫助客戶增加收入、提升效率在業務與軟件領域，我們致力于向全球電信運營商提供開放的應用環境、智慧的運營平臺和快速的專業服務，以幫助運營商增加運營收入、提高運營效率并最終獲得商業成功。專業服務：協同、快速、專業在專業服務方面，華為持續優化服