1、 摘 要如果把企業比作一輛汽車，那么員工就是發動機，要使汽車跑得快，就必須加強馬力。當今，企業員工培訓變得越來越重要，企業員工培訓是現代企業管理的重要環節，員工培訓是企業人力資源管理中的一項重要內容，它的意義就在于為企業自身培養高素質的人才，使員工工作效率提高，企業成本降低，并提高企業對人才的吸引力。 中國移動的員工培訓管理還處于是員工進入企業的第一個階段，企業的員工培訓可能還存在一些問題，培訓體系還不完善，不成熟，并且在操作中由于認識上的誤區導致了許多問題的產生。本文將針對目前中國移動公司員工培訓的現狀、現存問題及其成因，提出相關的對策建議，以期能對增強員工培訓工作有所裨益。 關鍵詞：員工培

2、訓；關鍵詞：員工培訓； 現狀；現狀； 建議建議 IAbstractEnterprise if compared to a car, the employee is the engine, to make the car run fast, you willMust strengthen horsepower. Today, the enterprise staff training is becoming more and more important, the enterprise staff training is an important part of the modern enter

3、prise management, staff training is an important content of enterprise human resource management, its meaning lies in cultivating high quality talents for the enterprise, make the staff work more efficient, enterprise cost reduction, and improve enterprise to attract talents.China mobiles staff trai

4、ning management is still in the is staff to enter the first stage of the enterprise, the enterprise staff training may also exist some problems, training system is not perfect, immature, and in the operation due to misunderstanding on the leads to many problems. This article in view of the present s

5、ituation and existing problems of China mobile company employee training and its causes, puts forward relevant countermeasures and Suggestions, in order to can help to enhance employee training work.KeyKey words:words: employee training; status quo; adviceII目目 錄錄摘摘 要要 .1 1ABSTRACTABSTRACT .2 2第一章第一章

6、 引言引言.1 1第二章第二章 員工培訓的有關理論員工培訓的有關理論 .2 2一、員工培訓的內涵 .2二、員工培訓的特點 .2三、員工培訓的意義 .2四、員工培訓的主要方法 .3第三章第三章 中國移動企業員工培訓存在的問題中國移動企業員工培訓存在的問題 .4 4一、中國移動企業介紹 .4二、中國移動員工培訓中存在的問題 .4（一）員工對培訓不夠重視，對培訓的投資不足.4（二）缺乏科學的培訓體系和制度.5（三）培訓內容質量不高.5（四）輕視培訓評估和監督.5第四章第四章 中國移動員工培訓的改進對策中國移動員工培訓的改進對策 .7 7一、提高認識、增加投入 .7二、建立科學的員工培訓體系 .7三、

7、完善激勵機制，調動員工參與培訓的積極性 .7四、加強對培訓的管理和監督 .8五、借鑒外國的先進理念 .8第五章第五章總結總結.1010參考文獻參考文獻 .1111中國移動員工培訓研究 1第一章第一章 引言引言縱觀現代經濟的發展，不難看出，企業的競爭從根本上說是人才的競爭，是人力資源開發質量的競爭，從某種意義上講也是企業培訓的競爭。員工培訓是人力資源管理工作中最重要的內容之一，因而進一步加強企業人員培訓，全面提高企業人員素質，培養一大批有志向，懂經營、會管理、善決策，熟業務，能開拓的新型公司人員隊伍，人員培訓已成為提高國民經濟運行質量和增強企業競爭力的當務之急。有效的員工培訓不但能提高員工的知識

8、技能水平，還可以傳播公司文化和經營理念，有助于員工之間的協調合作與溝通，方便實施制度和戰略。如果一個企業有一個科學有效的員工培訓機制，企業將會點燃員工的工作激情，造就一支為企業目標實現而奮斗的團隊，要做到科學有效的培訓不是件簡單的事情，它包括很多方面的內容，從培訓需求分析到培訓方法的選擇以及合理的培訓評估都需要人力資源管理工作者認真思考和研究。企業的發展離不開員工，員工的綜合素質對企業的發展又有著非常重要的影響。雖然企業在招聘員工的過程中，通過層層把關，希望招聘到高素質以及符合本企業文化的員工，但對于綜合素質普遍不高的現實，企業很難找到足夠的高素質員工。所以，企業要想有一個穩定的員工隊伍，有一

9、個能夠保持企業穩定、快速發展的內部環境，保證員工的工作質量，進而提高企業的服務質量，加快企業的發展，就必須對員工進行持續不斷的培訓，努力提高員工的綜合素質。中國移動員工培訓研究 2第二章第二章 員工培訓員工培訓的有關理論的有關理論一、員工培訓的內涵一、員工培訓的內涵員工培訓是企業通過各種方式使員工具備完成現在或將來工作所需要的知識，技能并改變他們的工作態度，以改變員工在現在或將來職位上的工作業績，并最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和連續性的活動。強化員工培訓，可以增強企業競爭力，實現企業戰略目標，將員工個人的發展目標與企業的戰略發展目標統一起來，滿足了員工自我發展的需要，調動員工工作的積極

10、性和熱情，增強企業凝聚力。充分發揮培訓對于企業的積極作用，建立有效的培訓體系是達成這一目標的前提條件。于是，增加對員工不斷的投資，加強對員工的教育培訓，提升員工素質，使員工培訓持續增值，從而持續提升企業業績的和實現戰略規劃，成為企業界的共識。二、員工培訓的特點二、員工培訓的特點 1.服務于企業的戰略規劃 培訓與開發工作不僅要關注眼前問題，更要立足于企業的長遠發展。從未來發展的角度出發進行培訓與開發，這樣才能保證培訓與開發工作的前瞻性、主動性。 2.理論聯系實際、學以致用 員工培訓要堅持針對性和實踐性，以工作的實際需要為出發點，與職位的特點緊密結合，與培訓對象的年齡、知識結構緊密結合。 3.全員

11、培訓與重點提高 有計劃有步驟地對在職的各級各類員工進行培訓，提高全員素質。同時，重點培訓技術骨干、管理骨干，特別是對中高層管理人員。 4.專業知識技能培訓與組織文化培訓 專業知識技能是員工培訓工作的一個主要方面，逐步提升員工的工作技能和管理水平，滿足崗位需要，促進工作績效的提升；但企業文化的培訓也要兼顧，要把培訓工作作為宣傳企業文化，統一思想，增強凝聚力，促進改革的有效手段。 5.嚴格考核和擇優獎勵 一方面加強對培訓全過程的監督、考核，保證培訓工作不流于形式，使每位參加培訓的員工都真正學在其中，收獲在其中。另外將員工培訓與員工任職、中國移動員工培訓研究 3晉升、獎懲、工資福利等與培訓效果結合起

12、來，讓受訓者主動接受培訓。三、員工培訓的意義三、員工培訓的意義首先，我們正處在全球化的進程中。企業要想在全球化的市場環境中生存，不儀要抵御外國公司到本國來爭取市場、爭奪資源的嘗試，同時還必須主動到國際市場上競爭。企業不僅需要保護自己的國內市場免遭國際競爭者的侵入，同時還必須將自己的經營空間覆蓋到整個國際市場。經濟全球化將是一個持續不斷的挑戰。為了迎接這些挑戰，企業必須通過自己的經營管理實踐來改善自己的國際競爭力。通過對員工的培訓，可以確保員工為適應全球化競爭做好準備，增強組織的應變能力。其次，隨著信息技術的廣泛應用，如何將技術與企業組織整合起來以形成競爭優勢通過高績效工作系統來競爭，成為企業變

13、革管理的重要內容。技術革新使員工提高產品與服務的質量變得容易，同時也意味著員工需要提高自己的專業知識與基本技能來操作新設備，并進行技術革新。培訓計劃常常要根據情況來進行新的調整，以便為員工使用新技術提供必要的支持。培訓的目的不僅儀局限在基本技能的開發上，更多地是為了創造智力資本的途徑，創造出有利于員工與企業發展的學習型組織。管理者們越來越體會到：對組織中員工進行恰當的培訓，投資回報率是極高的。四、員工培訓的主要方法四、員工培訓的主要方法1.把講授法：是一種基本的培訓方法，類似于我國學校的教學，包括專題講座、主題講演，適用于向群體學員介紹或傳授某一個單一課題的內容，這種方法要求培訓師對課題有深刻

14、的研究，并對學員的知識興趣及經歷有所了解，要保留適當的時間進行與學員溝通，用問答的形式獲取學員對講授內容的反饋。2.實踐培訓法：經常用于操作類新員工的培訓或者引入新設備、新技術時的員工培訓，它將聽、看、干有機的結合在一起。3.個別指導法：其實是實踐培訓的一種特殊形式，它的特點是一對一的現場個別指導，又稱為師徒式培訓，學員跟在有經驗的老員工后面，一邊看一邊問一邊做幫手來學習工作程序。4.演示法：是運用一定的實物和數據，通過實地示范，使學員明白某種事物是怎么完成的。5.影視培訓法：這是一種運用電視機、錄像機、幻燈片、投影儀、收錄機，電影投放機等視聽教學設備為主要手段進行訓練的方法6.比較培訓法：樹

15、立一個參照物，可以是競爭對手， ，也可以是本企業以前的狀況，開與本企業的現狀進行對比，以期讓學員理解企業的處境和目標激發員工的勇氣和信心。7.生活事業規劃法：是指用個人與組織中的個人使其個人理想的生活目標及事業計劃與組織的策略性目標相結合即以增進個人及組織的工作效能。中國移動員工培訓研究 4第三章第三章 中國移動企業員工培訓存在的問題中國移動企業員工培訓存在的問題一、中國移動企業介紹一、中國移動企業介紹中國移動通信集團公司是按照國家關于電信體制改革的總體部署，在原中國電信移動通信資產總體剝離的基礎上組建的國有重要骨干企業，于 2000 年 4月 20 日成立，由中央直接管理。中國移動通信集團公

16、司注冊資本為 518 億元人民幣，資產規模超過 3200 億元，擁有 12 萬員工。 中國移動通信集團公司在國內 10 個省（自治區）設有全資子公司，全資擁有中國移動（香港）集團有限公司，由其控股的中國移動（香港）有限公司在國內 21 個省（自治區、直轄市）設立全資子公司，并在香港和紐約上市。 中國移動通信主要經營移動話音、數據、IP 電話和多媒體業務，并具有計算機互聯網國際聯網單位經營權和國際業務經營權，除提供基本話音服務外，還提供傳真、數據、IP 電話、信息點播、手機銀行、彩信（MMS）等多種增值業務，擁有“全球通” 、 “神州行” 、 “動感地帶”等著名品牌。 中國移動通信是國內唯一專注

17、移動通信發展的通信運營公司，在我國移動通信大發展的進程中，始終發揮著主導作用，并在國際移動通信領域占有重要地位。經過十多年的建設與發展，中國移動通信已建成一個覆蓋范圍廣、通信質量高、業務品種豐富、服務水平一流的綜合通信網絡。中國移動通信集團公司為實現“創建世界一流通信企業”的長期戰略目標，堅持以人為本，重視人才的培養和激勵，加強企業文化建設，創造良好的工作氛圍，提供有競爭力的薪酬福利待遇，加快建立符合現代企業制度要求并具有核心競爭優勢的人力資源管理體系。 二、中國移動員工培訓中存在的問題二、中國移動員工培訓中存在的問題（一）（一）員工對培訓不夠重視，對培訓的投資不足員工對培訓不夠重視，對培訓的

18、投資不足國外企業很早將員工培訓作為人力資源開發的重要環節，有些跨國集團如IBM 公司、強生公司還專門投資設立了培訓機構。在美國，公司一般拿出其銷售收人的 15或工資總額 810，用于培訓工作，如美國通用(GE)電器公司每年用于員工培訓和領導發展的費用高達 10 億美元；美國摩托羅拉公司每年在員工培訓上的耗費已經達到 12 億美元，占全公司銷售總額的 36。而中國移動員工培訓研究 5且逐年仍有提高。相比之下，我國企業由于長期受計劃經濟的影響和傳統用人機制的制約，對人力資源開發和員工的教育培訓工作認識不夠，重視不足。某些國有企業仍未脫胎于舊的組織模式，不但沒有專門的培訓機構和培訓人員，甚至將人力資

19、源管理工作并入企業行政或后勤事務中，不設立獨立的人事部或人力資源部。在這種組織機構下，絲毫不能體現企業對培訓的重視程度，也不利于企業培訓活動的開展。我國企業培訓經費國家勞動法明文規定按企業職工工資總額的 25提取，另外一些特殊培訓(高層培訓或國外培訓)國企還可以從管理費用中支出，合計人均年培訓費用約 1 362 元(民企 892 元年)。不僅在絕對值上低，而且有限的培訓費用沒有得到合理的利用。在中國移動，培訓經費的使用現狀表現在培訓經費使用的隨意性，管理層覺得什么培訓好，花錢多點沒關系，覺得培訓不好，一分錢也不花，派人外出進修的費用占培訓費的 68，這是很不合理的而在國外成熟外企，這一比例一般

20、占到 515。據對部分國企抽樣調查的結果顯示：只有 5的國有企業加強對員工的人力資本投入；20左右的國有企業的教育培訓費人均僅 10 元30 元；30的企業只是象征性地撥一點培訓費，年人均在 10 元以下；其它的國有企業多屬虧損企業，已停止了對人力資本的投資。而且其中尚有能力進行培訓的企業，絕大多數僅局限在崗前培訓，已放棄或準備放棄對員工的崗后和中長期培訓。（二）（二）缺乏科學的培訓體系和制度缺乏科學的培訓體系和制度在基本培訓制度方面，我國企業的培訓體系缺乏科學理念的引導，大多數企業未認識到員工培訓的重要性，甚至某些國企領導認為培訓就是組織理論學習和政治思想教育，無需與企業的長期目標聯系起來。

21、這種舊的觀念沒有將培訓作為企業發展的動力來看，僅僅著眼于企業的短期需求，遠遠不符合建立現代企業制度的要求。 在計劃性上，培訓工作作為人力資源開發的一項“系統工程” ，必須有計劃性和系統性。但目前我國大多數企業的培訓工作缺乏科學合理的安排：培訓工作缺乏科學的培訓需求分析，儀滿足眼前利益和短期需求；長期培訓、短期培訓一起上，缺乏系統安排，達不到預計的效果；培訓缺乏預見性，對企業人才需求的預測和人才規劃工作不到位；企業員工很難參與設計培訓計劃，員工參與培訓的積極性低。另外，在培訓手段上，我國企業的人員培訓偏重于“課堂教學” ，培訓時往往以教師為中心，缺乏培訓雙方的交流與溝通。這種傳統的培訓方式與現在

22、歐美發達國家采用的“案例教學法” 、 。小組討論法” 、 “模塊培訓模式”的效果相差甚遠。而且，培訓模式多局限于“老師講、學員聽、考試測”的三段模式，由企業請進專家辦技術培訓班，開專題講座的情況很少，通過現代化的電腦網絡技術進行員工培訓的企業更是風毛麟角。（三）培訓內容（三）培訓內容質量不高質量不高培訓是一種具有長期收益的長線投資，是企業提高員工的人力資本含量的重要手段。但與外資企業相比，我國企業的培訓力度遠遠不夠，缺乏程序化、系統化的制度，不能根據企業員工的實際情況進行培訓；在培訓內容上，我國企業目前已經由主要圍繞企業產權制度改革和國家法規、政策開展培訓，逐漸變為主要圍繞工商管理和適應性發展

23、而開展培訓，但是培訓內容上仍然比較狹窄，不能根據企業發展來開展內容廣泛的培訓。許多企業不僅停留在簡單的技中國移動員工培訓研究 6能培訓上，而且多以應急式的業務培為主，很少做到全面準確地從素質要求、知識結構、能力出發來制定培訓內容，因而不能緊跟時局的變化來合理安排培訓計劃。管理與技術人員的人力資本含量較低。現代培訓管理要求培訓管理者應是集培訓項目開發設計者、培訓教師、培訓活動策劃者等職責于一身的新型培訓者。據有關研究機構對國內 35 家國有企業的抽樣調查的結果顯示，中上層管理人員中，67是本科學歷，22是大專學歷，而這其中大部分的文憑是通過成教育獲得的；79的人沒有受過正規的管理教育，對現代企業

24、制度和市場經濟不甚了解，大多數不懂外語、計算機。他們充當培訓管理者，當然不能合理有效地安排企業培訓計劃。（四）輕視培訓評估和監督（四）輕視培訓評估和監督培訓評估是監督和檢查培訓效果不可缺少的一個環節，只有重視培訓的全面評估，才能改進培訓質量，提高培訓效果、降低培訓成本。究其原因培訓評估不僅關系到培訓工作本身是否做到位，更是一個不斷反思的過程，反思怎樣進行培訓才能達到效果，反思怎樣才能把培訓落到實處。培訓效果評估，主要包括四個層面：反應層面、學習層面、行為層面、結果層面。前兩個層面的評估較易在培訓過程中實現，是比較基本、普遍的評估方式。可以通過問卷、筆試、角色扮演、技能測試等形式來進行。反應層面

25、旨在考察受訓人員對培訓的內容、方式、培訓師等的滿意度；學習層面旨在了解受訓人員通過培訓，知識以及技能的掌握方面有多大的提高。而后兩個層面的評估發生在培訓后，用來衡量受訓內容運用到工作中，是否有助于提升企業效率。行為層面的評估主要由上級或同事觀察受訓員工行為在培訓前后是否發生變化，是否有助于推動個人及部門工作。結果層面的評估主要衡量企業是否因為培訓而經營得更好。劉經理所倡導的花費了十幾萬元的培訓僅僅是買來了一時的“轟動效應”，培訓是一項提高全員素質、團隊精神的實務，而不應該是“花架子”，“走過場”，甚至成為倡導者的“政績工程”。中國移動員工培訓研究 7第四章第四章 中國移動員工培訓的改進對策中國

26、移動員工培訓的改進對策一、提高認識、一、提高認識、增加投入增加投入轉變培訓觀念，提高對培訓工作的認識是做好員工教育培訓工作的重要前提。加強對員工的培訓，可以使員工掌握新技能，補充新知識，適應新環境，充滿對企業的責任感和使命感，極大地開發自己的潛能，不斷提高工作效率和工作質量，最終能準確理解領導的工作意圖、完成復雜的工作任務。作為企業的管理者一定要有大局觀念，把提高員工的經營水平和技能技巧當成企業的大事來抓，適當增加培訓費用支出，邀請優秀培訓師開辦高水平的培訓班或者派遣員工外出參加培訓，切實提高員工隊伍素質，為企業生產運營做好人才儲備和智力支持，增強企業的持續發展能力。二、建立科學的員工培訓體系

27、二、建立科學的員工培訓體系公司培訓的最終目的是為了實現公司的經營目標和發展戰略。因此，培訓前有必要對中國移動的的戰略和經營目標有一個清晰的認識。企業戰略是制訂長期培訓計劃的基礎，而經營目標則是制訂短期培訓計劃的指針。如果公司在下一階段的目標是擴大市場、增加銷量，就要把培訓的重點放在對市場策劃人員和銷售人員的能力提高方面；如果企業準備加大新產品的上市步伐，延長現有的產品線，則應該為研發人員提供更多的培訓機會。總之要從一份培訓計劃書看到公司的發展目標，這樣的培訓思路才不會偏，實行起來才能避免無的放矢。企業員工培訓，特別是脫產送出去(到科研院所或大學)的培訓，受訓者選拔應有一套嚴格的考察制度和長遠的

28、人才管理應用的規劃，做到“培訓內容有針對性，培訓對象有可塑性” 。同時對受訓后的員工應有一套考核、評價辦法并將評價結果與其福利待遇掛鉤，使受訓者有動力、有壓力去參加培訓，這樣才能保證培訓質量，提高培訓有效性。在具體操作層面，必要的培訓制度包括：培訓計劃制度、培訓上崗制度、培訓獎懲制度、培訓時間保證制度、培訓經費單列制度、培訓考評制度、培訓質量跟蹤制度等等。對于培訓部門組織結構的選擇，企業可在人力資源部下設培訓科或直接由人力資源部來完成培訓工作，但具有一定規模和實力的企業最好還是單獨設置培訓部(或培訓中心)來履行員工培訓職能。中國移動員工培訓研究 8三、完善激勵機制，調動員工參與培訓的積極性三、

29、完善激勵機制，調動員工參與培訓的積極性首先，在培訓前做好需求分析。培訓需求分析是培訓活動的首要環節，既是明確培訓目標、設計培訓方案的前提，也是進行培訓評估的基礎。企業可以運用多種技術和方法進行培訓需求分析，可通過數據調研、問卷調查、面對面訪談、員工申請等形式來從以下三個方面來開展：我們為什么要培訓？培訓與企業效益、員工職業發展關聯度有多大？我們要開展什么樣的培訓，需要培訓哪些內容，是專業知識的培訓，還是技能和素質的培訓？新員工需要什么樣的培訓？老員工需要什么樣的培訓？對培訓的組織實施有什么特別要求？從培訓方式、培訓時間、培訓地點、培訓教材、培訓講師等來了解員工對培訓組織方式的信息。 其次，建立

30、一套有效的培訓評價體系。任何一項制度，離開了考核便形同虛設。把培訓的參與次數、培訓考試成績、課堂表現和結業證書都可作為考核指標。還可以把考核結果與加薪、晉升、持證上崗、末位淘汰相結合，這樣的考核才具有真正的意義。只有這樣，才會提高員工學習積極性。最后，培訓課程結束后，公司培訓管理部門對培訓的管理并不能結束，只有重視并完善培訓后管理，建立相應的激勵機制，培訓的效果才能得以顯現。激勵制度是企業培訓得以成功實施的配套措施和有力保障。另一方面，公司將培訓本身作為一種激勵，特別是對管理層和老員工的培訓，應當與員工的個人發展聯系起來。參加培訓的員工應是優秀的員工，而目他們應比未參加培訓的員工有更多的晉升機

31、會。當員工意識到自己可以在公司獲得長遠發展，而且是同公司的發展緊密相關的時候，他會積極參與企業的培訓，而極少想到脫離企業。四、加強對培訓的管理和監督四、加強對培訓的管理和監督首先，在培訓過程中，重點檢查員工對培訓內容、培訓方式的滿意度。可通過問卷調查或信息反饋卡（采取半開放式較好）及時了解員工對培訓的意見和建議，了解培訓的內容與實際問題的關聯度，培訓內容的難易程度是否適當等。通過了解這些信息可與培訓機構或培訓師溝通，避免員工學而無用或“消化不良”。其次，良好的培訓評估體系是在工作分析崗位說明績效標準和管理以及培訓要素之間的流程管理這種流程管理的核心就是通過培訓不斷提高業績并在提高業績的基礎上提

32、供績效標準，進而使企業培訓進入良性循環，真正服務于企業的經營戰略，培訓評估最后要提出培訓評估報告培訓評估報告確定后要及時在企業內進行傳遞和溝通五、借鑒外國的先進理念五、借鑒外國的先進理念國外也有大量實證研究，如對 Motorola、麥當勞、松下、IBM 等的培訓研究。Motorola 公司每年在員工培訓上花費達 1.2 億美元，這一數額占公司工資總額的 3.6%，每位員工每年參加培訓的時間平均為 96 小時。據有關統計資料表明，對職工教育投資 1 美元，可以創造 50 美元的收益，它們的投入產出比是l：50。許多國家用于人力資本投資的力度正在加大，發達國家的人力資本的投資占國民生產總值的比例平

33、均為 6.5%，發展中國家平均為 4%，世界平均水平為5.7%。 “投資于培訓”已成為許多大企業、大公司投資的重點。美國商業企業每中國移動員工培訓研究 9年用于職工培訓的經費達 2100 億美元，全美有 97%的企業為職工制定了培訓計劃，有 400 多家大企業舉辦了企業大學，其中，45 所是政府教育行政部門承認的可授碩士、博士學位的企業大學，共投資了 300 多億美元。1996 年全美企業投資 4.3 億培訓在職管理人員 146 萬人。2008 年，美國有 59%的大型經營企業培訓了生產第一線的主管人員，培訓時間平均 33 小時。德國有 66%的工人參加“師帶徒”培訓項目，日本公司的培訓支出甚

34、至是美國的 3 倍。國內對人力資源的研究較多是從 20 世紀 90 年代開始的，但主要集中在人員配備、薪酬體系、績效考評等方面的內容上，人員培訓只是作為人力資源管理中的一個環節，僅對培訓的一般程序作了泛泛介紹，進行深入專題研究的很少。1999 年 1 月中國人事出版社出版了一套培訓方面的專著，主要是研究培訓方法、技術及課程設計等內容，雖然對培訓評估做了一些闡述，但都比較理論化，可操作性不強，而且未涉及培訓成果轉化這一重要內容。國內企業在培訓實踐方面，可謂是一直在堅持，卻始終沒有多少成效，尤其國企如此。多少年來國有大中型企業從未放松對職工的教育培訓工作，但這套教育培訓規范的命脈是“上級指示精神” ，而不是市場經濟條件下的企業使命。培訓內容大多是安全教育、普法教育、企業管理培訓、黨員教育、文明生產、質量教育等，企業的主管領導關心的是培訓工作是否開展，經費是否花了或是否超支，而不管是否達到了培訓目的。參加培訓的人員也多抱著“學學沒壞處”的想法，學完后回去依舊按原來的方式干工作；真有一兩位帶著新知識回去，立即發現原有的生產技術過程、管理關系沒有準備好接納這些新知識，于是重復過去便是明智之舉了。當然也有一些企業把培訓當作重要事項來抓，而且也從中嘗到了甜