1、題 目： 中國企業(yè)的跨國并購的財務(wù)風(fēng)險及防范 -以TCL并購湯姆遜公司為案例 目 錄摘要··········································

2、3;···················· IABSTRACT····························

3、·······································II一、引言1二、企業(yè)跨國并購的歷史與現(xiàn)狀1（一）中國企業(yè)跨國并購的基本情況1（二）中國企業(yè)跨國并購的特征2三、企業(yè)跨國并購中財務(wù)風(fēng)

4、險的相關(guān)概念3（一）財務(wù)風(fēng)險的概念3（二）財務(wù)風(fēng)險的特征3（三）財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險的區(qū)別3四、中國企業(yè)跨國并購財務(wù)風(fēng)險識別3（一）并購準(zhǔn)備階段財務(wù)風(fēng)險的識別3（二）并購實施階段財務(wù)風(fēng)險的識別4（三）并購整合階段財務(wù)風(fēng)險的識別4五、TCL并購湯姆遜公司案例分析4（一）TCL、湯姆遜公司概況4（二）并購背景4（三）并購過程4（四）并購失敗的原因5六、TCL并購湯姆遜失敗給我們財務(wù)風(fēng)險控制方面的啟示5七、對中國企業(yè)跨國并購財務(wù)風(fēng)險控制措施5（一）并購準(zhǔn)備階段財務(wù)風(fēng)險控制措施5（二）并購實施階段財務(wù)風(fēng)險控制措施6（三）并購整合階段財務(wù)風(fēng)險控制措施6參考文獻(xiàn)：7中國企業(yè)跨國并購的財務(wù)風(fēng)險及防范-以TCL

5、并購湯姆遜公司為案例摘要在經(jīng)濟(jì)全球化的大環(huán)境下，越來越多的中國企業(yè)將跨國并購作為其走向世界的長期發(fā)展戰(zhàn)略。跨國并購能為企業(yè)帶來眾多的好處，比如技術(shù)、經(jīng)驗、海外市場等。高回報意味著高風(fēng)險，跨國并購的每一個環(huán)節(jié)都存在著風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險貫穿于企業(yè)跨國并購活動的全過程之中，對企業(yè)跨國并購活動的結(jié)果影響重大。因此，如何防范跨國并購活動中的財務(wù)風(fēng)險，也就引起了廣大投資企業(yè)的關(guān)注。本文在已有研究的基礎(chǔ)上，對中國企業(yè)跨國并購過程中的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行了詳細(xì)分析，并結(jié)合TCL并購湯姆遜公司的實際案例揭示了財務(wù)風(fēng)險對跨國并購結(jié)果的重要影響。最后，在上述分析的基礎(chǔ)上，提出了相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險防范措施。關(guān)鍵詞 跨國并購；財務(wù)風(fēng)險

6、；防范；案例The Analyzing and Controlling of Financial Risk in the Chinese Enterprises Cross-border Mergers and AcquisitionsAs the Case of TCL M&A ThomsonAbstract Under the circumstances of economic globalization, more and more Chinese enterprises take cross-border M&A as its long-term development

7、 strategy towards the world. Cross-border M&A can bring many advantages for enterprise, such as technology, experience, overseas markets. High return means high risk; cross-border M&A also has all hidden risks. Financial risk throughout the course of cross-border M&A activity, and it has

8、 significant influence on the result of the activity. Therefore, how to control the financial risks in cross-border M&A activities, and also attracted the attention of investors. In this paper, the research has been based on the existing research, analyzed the financial risk in the process of cr

9、oss-border M&A in detail, and combined with the real case of TCL mergers Thomson company reveals that financial risk has big influences on the result of the cross-border M&A. Finally, I put forward some measures to control the financial risks on the basis of above analysis. Key words Cross-b

10、order M& A; Financial risks; Control; CaseII一、引言 近年來,我國企業(yè)的海外并購熱情高漲，因為跨國并購不僅能帶來高回報，還能較快的提升企業(yè)的市場競爭力。我國的很多企業(yè)通過跨國并購提升了自身實力，例如海爾集團(tuán)。跨國并購能為企業(yè)帶來海外市場、技術(shù)、人才、經(jīng)營經(jīng)驗等很多方面的好處，是很多企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之一。但跨國并購給企業(yè)帶來高回報的同時了也帶來了高風(fēng)險。跨國并購的財務(wù)風(fēng)險，是并購過程中的所有不確定性因素在價值量的集中反映，貫穿于整個并購過程之中，對企業(yè)并購的結(jié)果好壞具有重要影響。因此，財務(wù)風(fēng)險的分析與防范就成為了很多跨國并購企業(yè)需要重點研究的問題

11、之一。二、企業(yè)跨國并購的歷史與現(xiàn)狀（一）中國企業(yè)跨國并購的基本情況中國企業(yè)的跨國并購從1992年起到現(xiàn)在的30年歷史可以劃分為以下兩個階段：第一個階段是從1992年到2000年，第二個階段是2001年到現(xiàn)在。第一個階段是我國企業(yè)跨國并購的第一個高峰期。這一階段主要是以“窗口公司”或者經(jīng)營思想比較開放、創(chuàng)新的公司為主，而且這些企業(yè)大多是從事在當(dāng)?shù)乇容^有知名度的行業(yè)和產(chǎn)品，比如機(jī)電產(chǎn)品，并購對象基本上是位于當(dāng)時與中國經(jīng)濟(jì)往來較多的東南亞或者非洲國家。從整體上來看，當(dāng)時中國的對外投資是嘗試性的。 第二個階段是從2001年中國加入世界貿(mào)易組織開始到現(xiàn)在，是中國企業(yè)對外投資的第二個高峰期。中國加入世貿(mào)組

12、織極大的鼓舞了中國企業(yè)的國際投資,2001年的對外投資總額是2000年的3倍之多，當(dāng)時的中國企業(yè)已經(jīng)意識到了走向國際的重要性，只有與國際經(jīng)濟(jì)接軌，在國際經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境中發(fā)展，才能獲得長久發(fā)展的生存能力。在這一階段，中國企業(yè)的投資目光也投向了美國、歐洲等發(fā)達(dá)國家，并且投資對象也開始向大企業(yè)轉(zhuǎn)移。一些企業(yè)海外投資較順利時，還會出現(xiàn)小企業(yè)吞并大企業(yè)的現(xiàn)象。例如，京東方并購韓國現(xiàn)代公司的LCD業(yè)務(wù)，當(dāng)時京東方的營業(yè)額只有韓國現(xiàn)代公司的一半而已。2003年，“非典”肆虐了整個中國，給我國經(jīng)濟(jì)造成了很大損失，而且當(dāng)時的證券市場也處于低迷期，但是這并沒有阻擋住中國企業(yè)對外投資的腳步。事實上，中國企業(yè)在對外投資

13、范圍、投資方式和投資定價等以市場為主的并購內(nèi)容上正在與國際并購的格局接軌，甚至對國際并購的發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。我國現(xiàn)階段的對外投資從整體上看，投資規(guī)模還是較小，并且我國企業(yè)在跨國并購中大部分都只是取得了相對控制權(quán)，取得絕對控股權(quán)的較少。進(jìn)行跨國并購的企業(yè)中既有國營企業(yè)，也有民營企業(yè)。（二）中國企業(yè)跨國并購的特征1、跨國并購的規(guī)模逐漸擴(kuò)大根據(jù)貿(mào)發(fā)會議的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，中國企業(yè)的跨國并購活動大部分是在1997年之后發(fā)生的，1988年至1996年期間，跨國并購額年均只有2.61億美元。1997年之后，跨國并購額開始加速擴(kuò)大。2003年、2004年的跨國并購額分別有8.34億美元、11.81億美元，2005

14、年的對外投資達(dá)到了65億美元，2006年為47.4億美，2007年中國企業(yè)的成功跨國并購活動有37起，與2006年相比增加了117.6%。2、跨國并購的行業(yè)以一、二產(chǎn)業(yè)為主中國企業(yè)的跨國并購三個產(chǎn)業(yè)均有涉及，但大型并購活動基本都在礦產(chǎn)、家電、汽車以及電子科技行業(yè)。有調(diào)查數(shù)據(jù)表明，中石化、中石油等大型國企已經(jīng)對外投資了幾十家石油、天然氣項目，投資額達(dá)百億美元。3、跨國并購的地域分布較廣跨國并購的地域分布可按產(chǎn)業(yè)來劃分，第一產(chǎn)業(yè)主要在資源富饒的區(qū)域，第二產(chǎn)業(yè)主要是在貿(mào)易壁壘較高的國家或地區(qū)，第三產(chǎn)業(yè)主要在發(fā)達(dá)國家或者經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快的新興經(jīng)濟(jì)體。從整體上看，中國企業(yè)跨國并購的區(qū)域逐漸從香港、澳門、北美

15、等地區(qū)向歐洲、非洲、亞太、拉美等地區(qū)轉(zhuǎn)移，并且投資力度逐漸平衡。4、跨國并購以技術(shù)為主導(dǎo)長期以來，我國都實行著一項“以市場換技術(shù)”的外資引進(jìn)策略，但是現(xiàn)在大部分的外資企業(yè)逐漸傾向于獨資經(jīng)營，技術(shù)的外部效應(yīng)也逐漸縮小，而且我國從國外購入先進(jìn)技術(shù)的難度也越來越大。雖然我國企業(yè)數(shù)量很多，但是大部分企業(yè)都不擁有產(chǎn)品生產(chǎn)的核心技術(shù)，然而跨國并購，尤其是并購擁有先進(jìn)核心技術(shù)的企業(yè)，卻是一條獲取先進(jìn)技術(shù)的有效途徑。中國企業(yè)的跨國并購開始以技術(shù)為導(dǎo)向，通過逆向投資來獲取先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)驗和技術(shù)，并在將外國的先進(jìn)經(jīng)驗和技術(shù)收為己用之后開始進(jìn)行自己的技術(shù)研發(fā)，增強(qiáng)自身的市場競爭力。5、并購主體開始多元化以前的跨國

16、并購主體主要是實力雄厚且與政府關(guān)系比較密切的大國企，但近年來，很多有實力的民營企業(yè)也開始展開跨國并購活動，并且并購規(guī)模以較快的速度在擴(kuò)大。三、企業(yè)跨國并購中財務(wù)風(fēng)險的相關(guān)概念（一）財務(wù)風(fēng)險的概念企業(yè)跨國并購的財務(wù)風(fēng)險是指從定價到價格支付的整個并購過程中可能會出現(xiàn)的由各項財務(wù)決策所引起的企業(yè)財務(wù)損失的一種不確定性，是一種并購預(yù)期與并購現(xiàn)實相偏離而出現(xiàn)的財務(wù)困難，是各種并購風(fēng)險在量上的集中反映，是企業(yè)并購過程中所有不確定因素對并購結(jié)果造成的負(fù)面影響。（二）財務(wù)風(fēng)險的特征企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險的主要特征有：第一，綜合性。企業(yè)跨國并購活動十分復(fù)雜，不確定因素也較多，而財務(wù)風(fēng)險是所有風(fēng)險交織在一起形成的。第

17、二，可控性。企業(yè)跨國并購中的財務(wù)風(fēng)險可以通過一些手段得到最大程度的降低。第三，關(guān)聯(lián)性。并購過程中各環(huán)節(jié)的財務(wù)風(fēng)險都具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，能夠相互影響。（三）財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險的區(qū)別企業(yè)在財務(wù)管理中的風(fēng)險可以分為財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險是指在財務(wù)活動中，由各種不確定性因素所引起的企業(yè)財務(wù)上出現(xiàn)損失的不確定性。經(jīng)營風(fēng)險是指由企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營行為所引起的企業(yè)利潤上的不確定性。四、中國企業(yè)跨國并購財務(wù)風(fēng)險識別（一）并購準(zhǔn)備階段財務(wù)風(fēng)險的識別并購準(zhǔn)備階段的主要工作是在確定目標(biāo)企業(yè)后，對目標(biāo)企業(yè)的價值進(jìn)行評估。因此，并購準(zhǔn)備階段的財務(wù)風(fēng)險主要是目標(biāo)企業(yè)的價值評估風(fēng)險，即在并購過程中，由于對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行收購價

18、值評估而出現(xiàn)企業(yè)財務(wù)狀況下滑的不確定性.（二）并購實施階段財務(wù)風(fēng)險的識別中國企業(yè)跨國并購實施階段的風(fēng)險主要有融資風(fēng)險、外匯風(fēng)險等。融資風(fēng)險是指并購企業(yè)能否在一定期限內(nèi)籌集到足夠的并購資金，主要包括資本結(jié)構(gòu)合理性風(fēng)險、融資成本風(fēng)險以及財務(wù)杠桿比例風(fēng)險。跨國并購中的外匯風(fēng)險，是指在并購過程中由于浮動匯率的不確定波動所帶來的額外成本風(fēng)險。（三）并購整合階段財務(wù)風(fēng)險的識別并購整合階段的財務(wù)風(fēng)險是指由于目標(biāo)企業(yè)與并購企業(yè)整合后的實際經(jīng)營狀況達(dá)不到預(yù)期所產(chǎn)生的績效風(fēng)險。這一階段的財務(wù)風(fēng)險可以分為企業(yè)戰(zhàn)略制度風(fēng)險、資本運營風(fēng)險以及盈利能力風(fēng)險。企業(yè)戰(zhàn)略制度風(fēng)險，是指并購整合期間由于財務(wù)制度不匹配所引起的財務(wù)

19、收益達(dá)不到預(yù)期的風(fēng)險。資本運營風(fēng)險，是指并購整合時期由于企業(yè)財務(wù)管理的主客觀因素所引起的財務(wù)損失的不確定性。盈利能力風(fēng)險，是指企業(yè)并購后能否帶來預(yù)期回報的不確定性。五、TCL并購湯姆遜公司案例分析（一）TCL、湯姆遜公司概況TCL公司是亞洲彩電市場的最強(qiáng)廠商之一，是一家集技、工、貿(mào)為一體的大型國有企業(yè)。湯姆遜公司是法國最大的國企集團(tuán)，是全球第四大電子消費品生產(chǎn)集團(tuán)，但一直虧損的彩電業(yè)務(wù)卻是該公司的累贅。（二）并購背景TCL公司在2003年，由于市場競爭高度激烈，經(jīng)營利潤下滑，歐美市場不理想等多方面的原因，提出了向國際化集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略。TCL公司想進(jìn)入歐美市場，但是當(dāng)時的歐美市場由于各方面的原因

20、TCL公司很難以自身品牌來打開市場，因此收購一個歐美品牌就成為了其打開海外市場的最好選擇。而恰好當(dāng)時在歐美具有品牌優(yōu)勢、技術(shù)積累和銷售渠道但急于擺脫其虧損彩電業(yè)務(wù)的湯姆遜公司有出售意愿，因此并購在雙方都愿意的情況下順利達(dá)成了。（三）并購過程2004年，TCL與湯姆遜公司達(dá)成協(xié)議，共同出資4.7億歐元組建全球最大的彩電生產(chǎn)企業(yè)TTE，其中TCL出資3.149億歐元，湯姆遜公司公司出資1.551億歐元，分別持有TTE公司67%、33%的股份。2005年TTE成為TCL的全資子公司，隨后TCL又買下了原湯姆遜的銷售團(tuán)隊。但是由于技術(shù)跟不上市場要求，銷售成本高昂等原因，TCL收購湯姆遜公司后的三年里不

21、僅沒有按預(yù)期獲得收益反而一直在虧損，并且虧損數(shù)額巨大，并購宣告失敗。經(jīng)過裁員、重組等多方面的努力，直到2008年，TCL集團(tuán)才開始再次盈利。（四）并購失敗的原因TCL并購湯姆遜公司不僅沒獲得其預(yù)期的投資回報，反而讓其遭受了巨大的財務(wù)損失。這次并購以失敗收場的原因是多方面的：并購規(guī)劃存在漏洞；海外并購導(dǎo)致現(xiàn)金流短缺；二者在組織文化方面存在融合困難；技術(shù)戰(zhàn)略走向失誤；成本控制失誤；人才儲備不足且不斷流失；品牌營銷戰(zhàn)略失誤等。六、TCL并購湯姆遜失敗給我們在財務(wù)風(fēng)險控制方面的啟示TCL并購湯姆遜失敗的原因在財務(wù)方面有兩點：一是并購定價過高，二是在整合階段出現(xiàn)了現(xiàn)金流短缺。這兩個財務(wù)方面的失誤都給我們

22、以啟示：并購企業(yè)在進(jìn)行并購定價時要采取恰當(dāng)?shù)亩▋r方法、有效分析目標(biāo)企業(yè)的債權(quán)、科學(xué)評估目標(biāo)企業(yè)的無形資產(chǎn)；并購時要選擇合適的融資方式和工具來控制融資風(fēng)險；并購時要科學(xué)分析、調(diào)整資本結(jié)構(gòu)。七、對中國企業(yè)跨國并購財務(wù)風(fēng)險控制措施（一）并購準(zhǔn)備階段財務(wù)風(fēng)險控制措施并購準(zhǔn)備階段的風(fēng)險控制可以從以下兩方面進(jìn)行：一，改善信息不對稱。信息不對稱是并購準(zhǔn)備階段產(chǎn)生評估價值風(fēng)險的主要原因。因此，并購企業(yè)要盡量加大信息的收集力度；有實力的企業(yè)要盡量聘請投資銀行對目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營狀況、財務(wù)等進(jìn)行全面評估，對目標(biāo)企業(yè)的盈利能力做出最合理的預(yù)測；聘請信譽較好的中介機(jī)構(gòu)對并購信息進(jìn)行證實，收購信息的準(zhǔn)確性、真實性對企業(yè)并購

23、的成功至關(guān)重要。二，采用適當(dāng)?shù)墓烙嫹椒āＲ鸲▋r評估風(fēng)險的另一個主要原因是評估方法采用不當(dāng)。收購企業(yè)要根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的特點，采用科學(xué)的估價方法，主要有收益分析法、資產(chǎn)價值基礎(chǔ)法等。（二）并購實施階段財務(wù)風(fēng)險控制措施并購實施階段的融資風(fēng)險的控制措施是企業(yè)要采取多種方式融資。以多種方式進(jìn)行融資可以在保證并購企業(yè)按時獲得足額收購資金的同時降低融資風(fēng)險。企業(yè)可以采用的融資方式有：內(nèi)部融資和外部融資，其中外部融資包括權(quán)益融資、債務(wù)融資以及混合型證券融資。具體來說企業(yè)可以以短期融資來獲得目標(biāo)企業(yè)的營運流動資金，以長期債權(quán)性或股權(quán)性融資來保證并購中的其他資金需要。降低或避免外匯風(fēng)險的方法有：在本國貨幣要貶值時提前支付，在本國貨幣要升值時推后支付；進(jìn)行套期保值，即企業(yè)通過安排外幣同時同量流進(jìn)和流出企業(yè)或者是通過簽訂遠(yuǎn)期合約將外匯風(fēng)險轉(zhuǎn)移給別人等方式來規(guī)避外匯風(fēng)險；通過經(jīng)營多樣化和籌資多樣化的方式，經(jīng)營多樣化可以降低企業(yè)海外業(yè)務(wù)在匯率變化時所受到的沖擊，籌資多樣化則可以抵抗匯率變化所帶來的影響。（三）并購整合階段財務(wù)風(fēng)險控制措施跨國并購整合階段的風(fēng)險控制可以從以下兩方面進(jìn)行：一方面，控制流動性風(fēng)險。流動性風(fēng)險包括并購現(xiàn)金不足和現(xiàn)金償債能力不足兩個層次的風(fēng)險。控制流動性風(fēng)險的方法是建立合適的流動資產(chǎn)組合，把一