1、1 1財務戰略管理理論探討財務戰略管理理論探討2 2一、導言一、導言1 1、市場經濟基本目標：、市場經濟基本目標： 有效地配置資源，創造更多的財富。有效地配置資源，創造更多的財富。 基本觀念：所有財富，不論是公有還是私有，都是基本觀念：所有財富，不論是公有還是私有，都是 社會資源。社會資源。 結結 論：誰也沒有權力濫用資源及財富。論：誰也沒有權力濫用資源及財富。3 32 2、財富是什么？、財富是什么？ 光有錢（貝），不能富；光有錢（貝），不能富； 光有才，也不能富。光有才，也不能富。 只有把錢與才合在一起，才能富。只有把錢與才合在一起，才能富。 這二者合一，產生了企業。這二者合一，產生了企業。

2、 背景14 43 3、企業是什么？、企業是什么？ 卡內基卡內基“論財富論財富” ： 把企業辦成把企業辦成“長壽公司長壽公司” 市場經濟持續發展之基礎市場經濟持續發展之基礎5 54 4、企業怎樣才能、企業怎樣才能“長生不老長生不老” 必須兼備新陳代謝功能！必須兼備新陳代謝功能！ 這種新陳代謝功能表現為：這種新陳代謝功能表現為： 老股東老股東 新股東新股東 原董事原董事 新董事新董事 原經理原經理 新經理新經理 老產品老產品 新產品新產品 原技術原技術 新技術新技術結果結果穩定的供應鏈穩定的供應鏈日益壯大的客戶群日益壯大的客戶群企業價值持續增長企業價值持續增長6 6二、企業長生不老的奧秘：公司治理

3、結構二、企業長生不老的奧秘：公司治理結構（一）公司治理結構所要解決的主要問題（三個方面）（一）公司治理結構所要解決的主要問題（三個方面） 1 1、企業約束問題、企業約束問題 （1 1）社會約束企業：承擔社會責任；）社會約束企業：承擔社會責任； （2 2）投資者約束企業：承擔資本的安全與增值責任；）投資者約束企業：承擔資本的安全與增值責任； （3 3）董事會約束總經理：對董事會負責；）董事會約束總經理：對董事會負責； （4 4）總經理約束執行經理：負授權責任；）總經理約束執行經理：負授權責任； （5 5）執行經理約束業務人員：承擔業務責任。）執行經理約束業務人員：承擔業務責任。 核心：實現利益一

4、體化核心：實現利益一體化。背景背景2 27 72 2、企業績效問題、企業績效問題 （1 1）勝任問題：稱職（能力、素質）勝任問題：稱職（能力、素質） （2 2）負責問題：積極、敬業（激勵制度）負責問題：積極、敬業（激勵制度） 核心：辦一個合適的企業。核心：辦一個合適的企業。 問題：什么是合適的企業？問題：什么是合適的企業？董事董事經理經理8 8合適的企業：合適的企業： 合適的規模：不是越大越好！（大象）合適的規模：不是越大越好！（大象） 合適的技術：不是越強越好！（老虎）合適的技術：不是越強越好！（老虎） 合適的股權與財務結構；合適的股權與財務結構； 合適的董事、經理；合適的董事、經理； 合適

5、的組織結構（體制、崗位職責、授權體系）合適的組織結構（體制、崗位職責、授權體系）; ; 合適的流程；合適的流程； 合適的標準；合適的標準； 合適的監督。合適的監督。產產生生合合適適的的結結果果9 93 3、企業行為導向問題、企業行為導向問題 （1 1）19971997年年9 9月，美國改善公共政策公司首席執行官聯合月，美國改善公共政策公司首席執行官聯合會的商業圓桌會議發表的會的商業圓桌會議發表的“公司治理結構聲明公司治理結構聲明”指出：指出： 完善的公司治理結構的本質比它的形式更加完善的公司治理結構的本質比它的形式更加 重要，一系列規則的采納和任何特殊的政策實踐重要，一系列規則的采納和任何特殊

6、的政策實踐 原則都不能替代公司的治理結構，也不能確保會原則都不能替代公司的治理結構，也不能確保會 實現完善的公司治理結構。實現完善的公司治理結構。 公司治理結構的目標，是為股東、董事會成公司治理結構的目標，是為股東、董事會成 員和管理團隊最有效地追求公司目標提供保障。員和管理團隊最有效地追求公司目標提供保障。1010 （2 2）19981998年年9 9月月5 5日，國際經濟合作與發展組織（日，國際經濟合作與發展組織（OECDOECD）公司）公司治理國際性基準研究特設委員會（治理國際性基準研究特設委員會（19981998年年4 4月成立）發布了月成立）發布了兩個具有里程碑意義的文件：兩個具有里

7、程碑意義的文件： OECDOECD公司治理結構原則；公司治理結構原則； 公司治理結構：提高競爭力和聯合全球資本市場。公司治理結構：提高競爭力和聯合全球資本市場。1111 報告認為：報告認為： 公司治理結構是提高經濟效率的一個關鍵因素，它包公司治理結構是提高經濟效率的一個關鍵因素，它包 括公司的管理、董事會、股東和其他的利益相關者之間的括公司的管理、董事會、股東和其他的利益相關者之間的 一系列關系。一系列關系。 公司治理結構通過公司所追求的發展目標、實現這些公司治理結構通過公司所追求的發展目標、實現這些 目標的手段和監督公司的績效，為公司的運作提供了一套目標的手段和監督公司的績效，為公司的運作提

8、供了一套 機制。完善的公司治理結構為董事會和管理階層提供了合機制。完善的公司治理結構為董事會和管理階層提供了合 適的激勵機制去追求符合公司和股東的利益目標，并能夠適的激勵機制去追求符合公司和股東的利益目標，并能夠 發揮有效地監督、激勵公司更加有效利用資源的作用。發揮有效地監督、激勵公司更加有效利用資源的作用。1212報告提出了公司治理結構應遵循的報告提出了公司治理結構應遵循的5 5大原則：大原則： 1 1）治理結構應當維護股東的權利；）治理結構應當維護股東的權利； 2 2）治理結構框架應當確保包括小股東和外國股東在內的）治理結構框架應當確保包括小股東和外國股東在內的 所有股東受到平等的待遇；所

9、有股東受到平等的待遇； 3 3）公司治理結構的框架應當確認利害相關者的合法權利，）公司治理結構的框架應當確認利害相關者的合法權利， 并且鼓勵公司和利害相關者為創造財富和工作機會以及并且鼓勵公司和利害相關者為創造財富和工作機會以及 為保持企業財務健全而積極地進行合作；為保持企業財務健全而積極地進行合作； 4 4）治理結構框架應當保證及時準確地披露與公司有關的任）治理結構框架應當保證及時準確地披露與公司有關的任 何重大問題，包括財務狀況、經營狀況、所有權狀況和何重大問題，包括財務狀況、經營狀況、所有權狀況和 公司治理狀況的信息；公司治理狀況的信息； 5 5）治理機構框架應確保董事會對公司的戰略性指

10、導和對管）治理機構框架應確保董事會對公司的戰略性指導和對管 理人員的有效監督，并確保董事會對公司和股東負責理人員的有效監督，并確保董事會對公司和股東負責。1313（二）公司治理的（二）公司治理的5 5項制度基礎項制度基礎 1 1、契約制度、契約制度 （1 1）經濟契約：企業必須對社會經濟資源負責。）經濟契約：企業必須對社會經濟資源負責。 （2 2）倫理契約：誠信原則。）倫理契約：誠信原則。“現代市民現代市民”，樹，樹“時代精時代精神神”。 （3 3）環境契約：生態、環保意識。）環境契約：生態、環保意識。實現企業可持續發展。實現企業可持續發展。 2 2、委托代理制度、委托代理制度 （1 1）委托

11、代理主體的界定。）委托代理主體的界定。 （2 2）委托代理鏈的設計。）委托代理鏈的設計。 （3 3）社會監管機制的建立。）社會監管機制的建立。 3 3、股東治理制度、股東治理制度 （1 1）用手還是用腳投票。）用手還是用腳投票。 （2 2）質詢制度。）質詢制度。 （3 3）大股東操縱問題。）大股東操縱問題。1414 4 4、經營者治理制度、經營者治理制度 （1 1）管理制度：組織框架。）管理制度：組織框架。 （2 2）崗位分設與授權：權責關系。）崗位分設與授權：權責關系。 （3 3）流程、關節點與標準：業務流轉。）流程、關節點與標準：業務流轉。 （4 4）信息流與監督檢查：溝通與約束。）信息流

12、與監督檢查：溝通與約束。 5 5、資本治理制度、資本治理制度 （1）財務結構的制度設計：股權與債權。）財務結構的制度設計：股權與債權。 （2 2）融資手段的選擇：股、債、借、租、期權等。）融資手段的選擇：股、債、借、租、期權等。 （3 3）財務激勵制度：股東、管理層、職工激勵。）財務激勵制度：股東、管理層、職工激勵。1515 在中國，公司治理結構首先面臨著一個在中國，公司治理結構首先面臨著一個“觀念障礙觀念障礙”。 背景背景3 中國企業，現在出現問題，關鍵不在于制度，中國企業，現在出現問題，關鍵不在于制度， 而在于執行。而在于執行。 制度為什么不執行？值得深思。制度為什么不執行？值得深思。中國

13、人：相信人，不相信制度中國人：相信人，不相信制度西西 方：只相信制度不信人方：只相信制度不信人1616 即使在西方，公司治理結構也遠遠沒有解決即使在西方，公司治理結構也遠遠沒有解決 好實際問題。好實際問題。 安然，虛報盈利安然，虛報盈利 6 6 億美元；億美元； 施樂，虛報收入施樂，虛報收入 14 14 億美元；億美元； 世通，少列支出世通，少列支出 38 38 億美元；億美元； 默克，虛報收入默克，虛報收入 124 124 億美元。億美元。 股東財富被蒸發。股東財富被蒸發。被標榜為世界楷模的美國公司被標榜為世界楷模的美國公司 制度也不堪檢驗。制度也不堪檢驗。1717反思：反思： 1、董事不懂

14、事不好（中國），董事太懂事也不好（美、董事不懂事不好（中國），董事太懂事也不好（美 國）？國）？ 2、經理不精理不好（中國），經理太精理也不好（美、經理不精理不好（中國），經理太精理也不好（美 國）？國）？ 3、缺乏有效的企業激勵制度不好（中國），具有明確、缺乏有效的企業激勵制度不好（中國），具有明確 的企業激勵機制也不一定好（美國）？的企業激勵機制也不一定好（美國）？關鍵：誰對公司負責的問題沒有解決。關鍵：誰對公司負責的問題沒有解決。 在市場經濟條件下，股東、經理、董事、職工、在市場經濟條件下，股東、經理、董事、職工、 供應商及客戶，都會隨時隨地拋棄公司。供應商及客戶，都會隨時隨地拋棄公司。

15、 長壽公司的生命之源在哪里？長壽公司的生命之源在哪里？1818 結論：結論： 公司只有被建成一個超越具體股東、經理、董事、公司只有被建成一個超越具體股東、經理、董事、職工及供應商、客戶利益的組織，才有可能成為職工及供應商、客戶利益的組織，才有可能成為“長壽長壽公司公司”。這是公司治理結構所要解決的一個現實問題，。這是公司治理結構所要解決的一個現實問題，也是既有的公司治理結構理論無法解決的問題。也是既有的公司治理結構理論無法解決的問題。 出路何在？在企業建立追求長期價值的管理機制，出路何在？在企業建立追求長期價值的管理機制，實行財務戰略管理。實行財務戰略管理。1919三、價值管理理論三、價值管理

16、理論 (一一)價值增長概論價值增長概論1、定義、定義 價值增長：一方面關注企業利潤情況，價值增長：一方面關注企業利潤情況， 一一 方面通過增長將競爭者甩在后面。方面通過增長將競爭者甩在后面。 價值創造型企業帶來的是價值創造型企業帶來的是 長期股東價值的可持續最大化。長期股東價值的可持續最大化。20202、企業增長模式、企業增長模式 (1)追求利潤型：把同樣的事情做得更好。追求利潤型：把同樣的事情做得更好。 (2)單純增長型：追求更多。單純增長型：追求更多。 ( (3) )增長滯后型：不能保持更多或更好的狀況。增長滯后型：不能保持更多或更好的狀況。 (4)價值創造型：實現更多和更好的結合價值創造

17、型：實現更多和更好的結合21213、增長矩陣增長矩陣第三象限第三象限 單純增長型企業單純增長型企業第一象限第一象限 價值創造型企業價值創造型企業第四象限第四象限 滯后型企業滯后型企業第二象限第二象限 追求利潤型企業追求利潤型企業高于行業高于行業平均水平平均水平行業平行業平均水平均水平低于行業低于行業平均水平平均水平高于行業高于行業平均水平平均水平行業平均水平行業平均水平低于行業低于行業平均水平平均水平收收入入增增長長價值（資本市值）增長價值（資本市值）增長2222(二二)、企業價值增長的驅動力分析、企業價值增長的驅動力分析 1.企業價值增長平臺：環境（外部形勢）企業價值增長平臺：環境（外部形勢

18、） 與內部條件的平衡與內部條件的平衡價值增長平臺價值增長平臺外部形勢外部形勢內部增長工具內部增長工具增長決心增長決心交流與溝通交流與溝通可行的業務模式可行的業務模式員工員工激勵激勵增長增長愿景愿景戰略戰略規劃規劃領導領導模式模式價值價值意識意識客戶客戶交流交流投資投資者者關系關系業務業務伙伴伙伴整合整合結構結構/ /流程流程文化文化氛圍氛圍資源資源/ /能力能力基礎基礎網絡網絡力量力量2323第三象限第三象限單純增長單純增長型企業型企業第一象限第一象限 價值價值 創造型創造型 企業企業滯后型企業滯后型企業第四象限第四象限 追求利潤型企業追求利潤型企業 第二象限第二象限如何推進價值創如何推進價值

19、創造？造？如何集中更多精如何集中更多精力，發展核心業力，發展核心業務和競爭力？務和競爭力？如何調整結構如何調整結構,重新確定戰略和重新確定戰略和運營方向？運營方向？突破突破/重組重組價值增長價值增長/ /價值導向價值導向收入增長收入增長/銷售推動銷售推動如何保持價如何保持價值增長的活值增長的活力？力？如何為下一如何為下一步做準備？步做準備？如何擺脫利如何擺脫利潤陷阱？潤陷阱？如何利用已如何利用已實現的利潤？實現的利潤？2.2.企業價值增長發展模式：面臨的挑戰及對策企業價值增長發展模式：面臨的挑戰及對策2424 銷售擴張銷售擴張 變得更強變得更強 成本降低成本降低 變得更精干變得更精干 價值是否

20、增長的前提價值是否增長的前提 3.企業價值增長的兩大基本途徑企業價值增長的兩大基本途徑1、關于遵循或打破常規、關于遵循或打破常規2、技術提升還是突破性創新、技術提升還是突破性創新2525 4.外部環境：企業價值增長前提外部環境：企業價值增長前提要點：要點：根據最好的情況做準備有時比根據最差的情況做準備根據最好的情況做準備有時比根據最差的情況做準備 更重要。滯后型和追求利潤型企業往往不會這樣更重要。滯后型和追求利潤型企業往往不會這樣。觀念：觀念：價值創造型企業會非常關注環境，但長期來看，對公價值創造型企業會非常關注環境，但長期來看，對公 司增長影響不大。企業整體業績中僅有司增長影響不大。企業整體

21、業績中僅有13%13%由環境決由環境決 定，定，87%純粹來自自身的努力，這才是關鍵。純粹來自自身的努力，這才是關鍵。結論：結論：企業價值增長潛力未被開發的主要原因來自內部。業企業價值增長潛力未被開發的主要原因來自內部。業 績取決于企業自己做了什么，而不取決于周圍發生了績取決于企業自己做了什么，而不取決于周圍發生了 什么。什么。26265.增長決心驅動力增長決心驅動力企業類型企業類型一般企業一般企業價值增長企業價值增長企業1、增長愿景增長愿景近期；簡單的目標近期；簡單的目標長期；一系列定量化長期；一系列定量化指標指標2、戰略規劃戰略規劃發展核心能力發展核心能力注重核心資源的利用注重核心資源的利

22、用與拓展，形成核心競與拓展，形成核心競爭力爭力3、領導機構領導機構對企業忠誠、有抱負對企業忠誠、有抱負和凝聚力和凝聚力+ +增長激情增長激情4、價值意識價值意識比過去更快、更好比過去更快、更好比同行更快、更好比同行更快、更好2727 6. 6.交流與溝通驅動力：整合環境與企業愿景目標的良策交流與溝通驅動力：整合環境與企業愿景目標的良策企業類型企業類型一般企業一般企業價值增長企業價值增長企業1 1、客戶交流、客戶交流市場份額最重要市場份額最重要客戶需要最重要客戶需要最重要2 2、投資者關系、投資者關系迎合投資者需要迎合投資者需要慎重投資，追求長期價慎重投資，追求長期價值值3 3、業務伙伴整合、業

23、務伙伴整合核心業務不外包核心業務不外包核心業務外包，整合供核心業務外包，整合供應商，實現生產經營更應商，實現生產經營更經濟經濟4 4、員工激勵、員工激勵穩定工作，豐厚報酬穩定工作，豐厚報酬+ +個人能力的提高個人能力的提高28287.7.業務模式驅動力：促進還是破壞創造價值增長型業務模式驅動力：促進還是破壞創造價值增長型 戰略實施戰略實施企業類型企業類型一般企業一般企業價值增長企業價值增長企業1 1、組織構架：流、組織構架：流程和信息技術程和信息技術從眾從眾主動開發、投資主動開發、投資2 2、企業文化氛圍、企業文化氛圍獎勵好的結果獎勵好的結果獎勵好的未來獎勵好的未來 （發展）（發展）3 3、資

24、源與能力基、資源與能力基礎礎量力而行量力而行在困難也要發展在困難也要發展 （研發和擴展）（研發和擴展）4 4、網絡力量、網絡力量關注現實的關系關注現實的關系培養潛在的關系培養潛在的關系2929(三三)、價值增長型企業發展模式研究、價值增長型企業發展模式研究 1.利潤型向價值型企業轉化利潤型向價值型企業轉化 ( (1 1) )、利潤型企業的致命不足：利潤陷阱、利潤型企業的致命不足：利潤陷阱 定定 義：義：短期利潤成為企業目標，形成短期利潤成為企業目標，形成“利潤陷阱利潤陷阱”。 行為特征：行為特征： 注重提高效率、削減成本創造高利潤，不關注銷售收入；注重提高效率、削減成本創造高利潤，不關注銷售收

25、入； 反對研發，不愿為企業長期發展作犧牲；反對研發，不愿為企業長期發展作犧牲； 企業產品企業產品 擁有較高知名度，缺少與客戶交流，員工主動性差；擁有較高知名度，缺少與客戶交流，員工主動性差； 企企 業文化充斥著畏縮不前、一股勁削減成本的傾向。業文化充斥著畏縮不前、一股勁削減成本的傾向。 觀觀 念：穩定壓倒一切。念：穩定壓倒一切。3030 (2) (2)、轉化的具體思路、轉化的具體思路追求增長追求增長增長愿景增長愿景建立以價值為中心的、明確的、量化的愿景目標建立以價值為中心的、明確的、量化的愿景目標企業文化企業文化創造決定性的增長型文化氛圍與創業型思維方式創造決定性的增長型文化氛圍與創業型思維方

26、式清除控制型思想清除控制型思想組織設計組織設計建立支持價值增長的組織結構建立支持價值增長的組織結構外部發展外部發展有選擇地并購以獲得市場份額和地域擴張有選擇地并購以獲得市場份額和地域擴張客戶信息客戶信息徹底改造、加深與客戶的關系徹底改造、加深與客戶的關系3131 2.收入型向價值型企業轉化收入型向價值型企業轉化(1)(1)、收入型企業的致命不足：收入幻覺、收入型企業的致命不足：收入幻覺 定定 義：增加市場份額絕對是有利的，形成義：增加市場份額絕對是有利的，形成“收入幻覺收入幻覺”。 行為特征：行為特征： 因有好的產品和技術，不注意對客戶的投入；因有好的產品和技術，不注意對客戶的投入；有有 強有

27、力的領導結構，決策隨意性大，缺乏清晰的戰略思強有力的領導結構，決策隨意性大，缺乏清晰的戰略思 路；路； 企業文化深受公司領導人影響，企業成功往往企業文化深受公司領導人影響，企業成功往往 取決于領導人的素質。取決于領導人的素質。 觀觀 念：市場是絕對重要的。念：市場是絕對重要的。3232(2)(2)、轉化的具體思路、轉化的具體思路追求價值追求價值股東影響股東影響建立投資者親密關系和認同感建立投資者親密關系和認同感戰略規劃戰略規劃整理投資組合：清除整理投資組合：清除“無利潤無利潤”區區（重新）限定和（重新）限定和/ /或加強核心業務或加強核心業務組織結構設計組織結構設計調整價值的衡量和激勵機制調整

28、價值的衡量和激勵機制開發潛力提高效率開發潛力提高效率3333 3.增長滯后型向價值型企業轉化增長滯后型向價值型企業轉化 (1) (1)、增長之后企業的致命不足：不上不下、增長之后企業的致命不足：不上不下 定定 義：在中期收入增長和價值創造上均落后于同行，即為義：在中期收入增長和價值創造上均落后于同行，即為 “增長滯后型增長滯后型”企業。企業。 行為特征：行為特征：收入有增長，但慢于行業平均水平；收入有增長，但慢于行業平均水平； 利潤有利潤有 增長，但利潤水平低于行業平均水平；增長，但利潤水平低于行業平均水平；員工有穩員工有穩 定的收入，但收入水平不高。定的收入，但收入水平不高。 觀觀 念：不求

29、有功，但求無過。念：不求有功，但求無過。3434 (2) (2)、轉化的具體思路、轉化的具體思路從增長滯后中尋求突破從增長滯后中尋求突破增長的愿景增長的愿景建立以盈利性增長為中心的清晰的、定量的愿景建立以盈利性增長為中心的清晰的、定量的愿景戰略規劃戰略規劃設定清晰的、重新以核心業務為發展方向的戰略目標；設定清晰的、重新以核心業務為發展方向的戰略目標； 避免戰略的頻繁變化避免戰略的頻繁變化根據增長和利潤來優化業務組合根據增長和利潤來優化業務組合資源情況資源情況根據發展的需要，重新調整資源配置、流程及系統根據發展的需要，重新調整資源配置、流程及系統重新設計價值鏈重新設計價值鏈領導模式領導模式建立積

30、極進取、致力于增長的領導團隊建立積極進取、致力于增長的領導團隊利用新人的進取心來推動企業增長利用新人的進取心來推動企業增長3535 4.價值增長型向價值持續增長型企業轉化價值增長型向價值持續增長型企業轉化螺旋上升螺旋上升企業文化企業文化不斷調整企業文化不斷調整企業文化線路研究線路研究持續開發、創新業務持續開發、創新業務資源組合資源組合不斷更新價值鏈定義不斷更新價值鏈定義組織結構設計組織結構設計保持組織結構的靈活性保持組織結構的靈活性客戶信息客戶信息發展與重要客戶的聯系以及時回應潛在的需求發展與重要客戶的聯系以及時回應潛在的需求3636(四四)、企業價值增長管理技巧、企業價值增長管理技巧 1.增

31、長矩陣分析增長矩陣分析價值創造價值創造型企業型企業收入安居地帶收入安居地帶 利潤安居地帶利潤安居地帶增長滯后型企業增長滯后型企業3737 2.2.價值創造型增長的衡量指標價值創造型增長的衡量指標(1)(1)、銷售收入年均增長、銷售收入年均增長用于衡量增長數量用于衡量增長數量(2)(2)、調整后資本市值的年均增長、調整后資本市值的年均增長用于衡量增長質量用于衡量增長質量 38383.3.企業實現價值增長的一般程序企業實現價值增長的一般程序( (四步四步) ) (1)(1)、確定價值增長的位置、確定價值增長的位置業務部業務部門門業務部業務部門門EBITEBIT增長增長收入增長收入增長各業務部門的增

32、長組合圖：各業務部門的增長組合圖：各業務部門的財務數據和定性數據獨立開來各業務部門的財務數據和定性數據獨立開來不同部門的成功不同部門的成功依靠于：依靠于： 部門部門/ /行業行業 規模規模 地域地域對業務部門的對業務部門的增長戰略進行增長戰略進行初步假設初步假設3939說明：說明：建立數據庫，以滿足增長位置分析的需要；建立數據庫，以滿足增長位置分析的需要；內部各業務排隊，可把資本市值內部各業務排隊，可把資本市值（AMC）換成息稅前利潤（換成息稅前利潤（EBIT););創建企業間與企業內的評價標準；創建企業間與企業內的評價標準；依據價值增長驅動因素全面分析企業及企業內各業務的增長狀況；依據價值增

33、長驅動因素全面分析企業及企業內各業務的增長狀況；對各增長措施進行全面評估，明確潛在的增長方法。關鍵是運用對各增長措施進行全面評估，明確潛在的增長方法。關鍵是運用“增長措施效果分析圖增長措施效果分析圖”。 分析已有措施分析已有措施評估備選措施評估備選措施4040增長措施效果分析圖增長措施效果分析圖差距分析：客戶的增長目標和這些步驟所產生的定量影響進行比較差距分析：客戶的增長目標和這些步驟所產生的定量影響進行比較經過估計的經過估計的附加收入附加收入當前目標當前目標實際表現實際表現時間當前措施和當前措施和目標措施之目標措施之間的差距間的差距時間橫軸時間橫軸全行業的發展全行業的發展增長目標增長目標當前

34、各種措當前各種措 施實現的增長施實現的增長66個月個月價格戰價格戰百萬美元百萬美元措施措施措施措施1212個月個月地域拓展地域拓展百萬美元百萬美元 措施措施2424個月個月市場合并市場合并 百萬美元百萬美元 措施措施 措施措施3636個月個月電子商務電子商務 百萬美元百萬美元 措施措施 措施措施增長差距增長差距X X百萬美元百萬美元X X百萬美元百萬美元X X百萬美元百萬美元X X百萬美元百萬美元4141(2)(2)、實施增長診斷、實施增長診斷診斷圖診斷圖測試測試企業企業 低低 1 2 3 4 5 高高本行本行業最業最佳佳全體行全體行業最佳業最佳企業企業外部外部形勢形勢內部內部增長增長工具工具

35、宏觀影響宏觀影響技術差距的加大技術差距的加大增長決心增長決心 - -增長愿望增長愿望 - -戰略規劃戰略規劃 - -領導模式領導模式 - -價值意識價值意識交流與溝通交流與溝通 - -客戶交流客戶交流 - -投資者關系投資者關系 - -業務伙伴整合業務伙伴整合 - -員工激勵員工激勵可行的業務模式可行的業務模式 - -結構結構/ /流程流程 - -文化氛圍文化氛圍 - -資源資源/ /能力基礎能力基礎 - -網絡力量網絡力量 企業：總平均績分企業：總平均績分2.8 收入增長：收入增長：7.7% 價值增長：價值增長：12.3% 最佳企業：總平均績分最佳企業：總平均績分3.7 收入增長：收入增長：19.7% 價值增長：價值增長：26.2%戰略增戰略增長差距長差距10%-14%10%-14%增長驅動因素增長驅動因素 4242實施增長診斷實施增長診斷基本增長措施基本增長措施 追求利潤追求利潤股東影響密切與投資者的關系，獲取相關 決策者/團體認可戰略規化清理工作：掃除價值障礙（重新）界定和/或加強核心業務組織結構設計按照價值要求制定相應的評估和 激勵機制改進效率增長滯后型增長滯后型戰略規劃重新定位于核心業務：避免戰略多變根據增長和利潤率要求清理業務資源情況根據改造上