1、電容制造部的難題 生產(chǎn)與運作管理案例分析 目 錄 一、案例背景11.產(chǎn)量達不到設計能力12.編帶設備綜合利用率低1二、企業(yè)措施分析1三、問題分析31. 生產(chǎn)計劃不合理32. 設備調(diào)換頻繁33. 設備維修人員不足34. 操作工人素質(zhì)差35. 缺乏獎懲制度36. 產(chǎn)品質(zhì)量管理松懈3四、解決方案41. 改進編帶生產(chǎn)工藝42. 提高操作人員素質(zhì)和責任心43. 引進全面生產(chǎn)維修制（TPM）44. 完善獎懲機制55. 嚴格執(zhí)行企業(yè)相關規(guī)章制度5 5 / 6一、 案例背景羅姆電子大連XXX是大連開發(fā)區(qū)的一家日資企業(yè)，于1996年初投產(chǎn)。其下屬電容制造部主要生產(chǎn)MCH系列陶瓷積層電容，有100多種規(guī)格，從包裝

2、形式上可分為紙帶和塑料帶兩大類。主要的生產(chǎn)工藝流程是編帶作業(yè)，目標產(chǎn)量為月產(chǎn)量1億個（即設計能力）。而企業(yè)現(xiàn)狀是： 1.產(chǎn)量達不到設計能力1996年4月份預計月產(chǎn)量9000萬（包括所有休息日）則平均日產(chǎn)量（按每月工作22天、休息日8天計算）為9000/(22+8)=300萬。由此測算，倘若正常上班，全月產(chǎn)量為300*22=6600萬，只有設計能力的66%；即使周六周日全部加班，全月產(chǎn)量9000萬也只達到設計能力的90%。 2.編帶設備綜合利用率低對于編帶設備綜合利用率，日方總部的設計理論值為6065%，而企業(yè)實際只達到40.5%；要實現(xiàn)月產(chǎn)1億的目標至少要達到55%；企業(yè)目標是通過理順企業(yè)內(nèi)部

3、的管理問題，提高編帶月產(chǎn)量，達到設計生產(chǎn)能力，完成上級下達的計劃任務。二、 企業(yè)措施分析負責生產(chǎn)管理的陳主任提出如下改進生產(chǎn)作業(yè)流程的辦法：企業(yè)現(xiàn)在的編帶工藝流程中，半制品庫中的電容以整袋形式出庫（一袋電容從幾千到幾十萬個不等），編帶工序的批量標準為256000個/批，這樣最后剩余的不足編帶批量的部分就作為半成品零散數(shù)量形式回收入庫，等待再次出庫。在進行回收的時候，編帶機存在停工待料時間。若將多余電容繼續(xù)編帶，以合格品形式合批后再出廠，改變流程，減少停工待料時間，估計每月可增產(chǎn)1500萬左右。具體編帶生產(chǎn)工藝調(diào)整如下： 檢 查包 裝出 廠出 庫編 帶半制品庫零散數(shù)量回收半制品庫出 庫 編 帶檢

4、 查 包 裝 出 廠零散數(shù)量合成 現(xiàn)在的編帶工藝 改進后的編帶工藝如果按陳主任的方案實施，每個月只需再加幾天班，就可以完成1億的月計劃。但這樣做會帶來兩個問題：1. 難以保證成品出廠質(zhì)量。因為管理人員只上白班，二、三班無人看管，給零散數(shù)量合格品保管帶來問題；2. 會加重二、三班操作人員的負擔。三、 問題分析1. 生產(chǎn)計劃不合理對于編帶設備的綜合利用率，日本本部的設計能力是60%65%，但企業(yè)的實際利用率只有40%多一點。對于編帶操作方法，日本本部采用的是大卷，即將幾萬個電容編成一卷，而企業(yè)實際采用的是3、4千個一卷的小卷。企業(yè)的實際情況與日本本部不同，故而根據(jù)日本本部編制的生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫

5、節(jié)，指導不了實際生產(chǎn)。2. 設備調(diào)換頻繁企業(yè)產(chǎn)品品種多，而且每個批量的數(shù)量較小，屬于多品種中小批量生產(chǎn)類型。所以一臺機器一個月要換23次不同產(chǎn)品，每次都要調(diào)整12天，人為地增加了設備調(diào)整次數(shù)，這樣頻繁的調(diào)換，帶來兩個后果：一是設備調(diào)整時間占過多，設備綜合利用率很低，產(chǎn)量也無法提高；二是設備故障率大大增加，發(fā)揮不出設備的高效能。3. 設備維修人員不足設備為維修人員只有兩個人，根本無法應付因機器頻繁調(diào)整而產(chǎn)生的各種故障。因此維修人員每天只能忙著修理設備，正常的維護保養(yǎng)更是無從談起，這反過來又使得設備的故障頻率提高。4. 操作工人素質(zhì)差個別操作人員責任心差，不服管理，工作不積極，會影響其他工人的積極

6、性。另有操作人員素質(zhì)差，操作技能不熟練，失誤太多，無法保證產(chǎn)品質(zhì)量。更有工人未遵守生產(chǎn)規(guī)則制度，導致機器兩次出現(xiàn)混料事故，使得機器無法正常生產(chǎn)，給企業(yè)造成很大損失。5. 缺乏獎懲制度一線編帶操作人員整天站著工作，與坐著工作的庫房、檢驗人員相比，工資上沒有區(qū)別，缺乏獎勵，無法調(diào)動員工積極性。而對于犯錯的工人又沒有明確的懲罰措施，無法起到警示作用。如此賞罰不明，使工人缺乏積極性，對產(chǎn)品的質(zhì)量及生產(chǎn)效率會造成一定影響。6. 產(chǎn)品質(zhì)量管理松懈企業(yè)對產(chǎn)品的質(zhì)量控制管理還不夠嚴格，以至于編帶機連續(xù)出現(xiàn)兩次混料事故。如果產(chǎn)品的質(zhì)量無法保證，那即使生產(chǎn)效率提高了，對企業(yè)而言也是損失大于收益。四、 解決方案1.

7、 改進編帶生產(chǎn)工藝采用陳主任的建議，改進編帶生產(chǎn)工藝，以此來減少停機等待時間，提高設備的綜合利用率。對于周主任所說“管理人員只上白班，二、三班無人看管，無法保證成品出廠質(zhì)量”的問題，可以通過建立管理人員換班制度，保證每班生產(chǎn)都有人看管負責，加強質(zhì)量監(jiān)督，保證產(chǎn)品質(zhì)量。對于“加重二三班操作人員負擔”的問題，可將本來在編帶環(huán)節(jié)回收零散數(shù)量的人員調(diào)至檢查環(huán)節(jié)后來負責零散數(shù)量的回收，這樣人員總數(shù)沒有變化，也不會給操作工人增加負擔。2. 提高操作人員素質(zhì)和責任心企業(yè)要加強員工的技能培訓，思想教育，逐步建立一種良好的企業(yè)文化。對于新員工，企業(yè)要嚴格執(zhí)行崗前培訓，確保員工掌握基本操作技能，樹立員工的責任心；

8、而對于在崗人員，篩選操作技能不熟練的員工定期進行培訓學習；可以定期舉行技能大賽，對于操作技能優(yōu)秀的員工進行獎勵和宣傳；把責任心強的員工樹立為企業(yè)榜樣，在全廠進行宣傳學習，提高員工責任心。3. 引進全面生產(chǎn)維修制（TPM）就近期而言，企業(yè)可增加維修人員，以應對目前頻繁的設備修理，并對設備進行一定的保養(yǎng)維護，但從長期而言，企業(yè)應引入全面生產(chǎn)維修制。全面生產(chǎn)維修制是指全員參加的、以提高設備綜合效率為目標的、以設備一生為對象的生產(chǎn)維修制。其基本思想是全效益、全系統(tǒng)、全員參加。TPM相對于企業(yè)現(xiàn)有的維修制度最突出的地方在于以下兩個方面：日常點檢。在每日上班前幾分鐘由操作人員進行日常點檢，并填制由技術人員

9、和維修人員編制的點檢卡，而后維修人員對點檢卡上標記的問題即刻進行處理。根據(jù)日本企業(yè)的經(jīng)驗，這種方法可將設備80%的故障在這一環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)。這種預防式維護可以最小的維護成本最大幅度地降低設備故障對生產(chǎn)的影響。開展5S活動，經(jīng)常進行TMP教育。5S活動指調(diào)整、整頓、清潔、清掃、教養(yǎng)，其核心是通過宣傳教育，讓員工樹立良好的職業(yè)道德和敬業(yè)精神，自覺執(zhí)行企業(yè)的各項規(guī)章制度。這種對員工思想的教育，不僅能降低設備維修維護節(jié)約成本，更能大幅降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中管理費用，進而降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，提高企業(yè)產(chǎn)品的競爭力，提高企業(yè)利潤。4. 完善獎懲機制企業(yè)應該獎罰分明，這樣才能調(diào)動員工生產(chǎn)積極性，因此有必要建立健全獎懲機制。對于表現(xiàn)突出的員工要及時進行精神和物質(zhì)上的獎勵；對于工作怠慢，工作效率低的員工因先進行培訓教育，如果仍無法改進，則應及早辭退。同時，對于一線操作人員，實行按勞取酬，多勞多得，少勞少得，