1、夯實基礎 房企三招抓牢項目利潤資料來自 房 地 產(chǎn)e網(wǎng) 夯實基礎，房企三招抓牢項目利潤拿地時規(guī)劃好的利潤都跑到哪兒去了?這是始終困撓著眾多成長型房企的重要問題。在利潤空間大幅收縮的背景下，成長型房企需要轉(zhuǎn)變進展思路和模式，提升項目級管控力量，由“天賜” 利潤轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟?nèi)生”利潤。某中部城市X 企，經(jīng)過近五年的潛心進展，已形成了集投資、開發(fā)建設和物業(yè)服務為一體的全過程運作體系和高效的多業(yè)態(tài)綜合開發(fā)力量，產(chǎn)品掩蓋了住宅、商業(yè)及工業(yè)地產(chǎn)等多種業(yè)態(tài)。X 企立足于鄭州都市區(qū)，并適時的進入了省外城市，形成多區(qū)域、多項目的進展格局。X企確立了新的目標打造卓越 的“城市運營商”。X 企總裁表示：“轉(zhuǎn)型城市運營商

2、，這是地產(chǎn)行業(yè)進展的必定趨勢。過去拿地- 開發(fā)- 銷售的傳統(tǒng)開發(fā)模式已經(jīng)過時了，而以商業(yè)、居住、辦公、購物、消遣為主題的復合型城市運營模式，因其城市配套功能打造的新城概念，解決過去傳統(tǒng)房地產(chǎn)只修房子沒有生活的困局，足以引發(fā)地產(chǎn)開發(fā)模式的二次革命。而卓越的城市運營商，就必需規(guī)范管理，苦練內(nèi)功”。為保持公司規(guī)范治理與業(yè)務進展同步，X 企建立了全新的組織架構(gòu)與管控體系，同時打造全方位、系統(tǒng)性、綜合集成的信息化管控平臺，從流程、技術、工具層面解決問題，實現(xiàn)流程再造，系統(tǒng)發(fā)力。依托目前運作項目，做實項目級管控，實現(xiàn)了精品引領、區(qū)域領跑、打造標桿，從而確定了自身的競爭優(yōu)勢。X 企是這一類中小房企的勝利典范

3、，在企業(yè)的“少年”時期，做大不如做強，做強不如做長，將管理的重點與精力，聚焦在項目級的利潤管控，這是該類中小房企勝利制勝的重要緣由。通過做實項目運營，來積累資金和沉淀建設閱歷，逐步建立成熟的企業(yè)模型和穩(wěn)定的團隊，從而鞏固自身的進展模式，實現(xiàn)穩(wěn)健有序的進展。進一步分析這一類中小房企的經(jīng)營和管理狀況，我們發(fā)覺做好項目級的利潤管控需要在三個核心環(huán)節(jié)上發(fā)力，簡稱為管控三式。管控第1 式：項目前期利潤規(guī)劃必看6 大指標項目利潤總和打算了公司的利潤，作為規(guī)模的發(fā)動機和利潤的監(jiān)控者，項目級管控必需具備投資收益管理視角，建立以“項目投資收益”為標尺的管理理念。因此，在項目前期，要搭建項目投資收益的測算模型(圖

4、1)，并通過投資收益跟蹤管理，貫穿項目全生命周期，打通各專業(yè)線的職能壁壘，強化協(xié)同，降低各專業(yè)領域間的利潤損耗，實現(xiàn)項目收益的最大化并有效落地。對于成長型的中小房企而言，從這個簡潔的測算模型就可以開頭建運營機制，隨著企業(yè)精細化程度越來越高，測算結(jié)果將越來越精確。項目投資收益測算模型的建立，首先要有項目基礎資料作為輸入條件，包括(如圖2)：建立項目基礎資料之后，基于項目開發(fā)分期，可形成項目資金來源及運用表，包括收支雙線，“收”包括項目銷售方案、回款方案、資金方案等，如有持有物業(yè)租賃，則租金亦歸入此類;“支”包括項目開發(fā)投資方案、稅費支付方案等。由此可得出整個項目的收益，以此為基礎進行分析。那么項

5、目的核心收益指標又有哪些呢?結(jié)合多家地產(chǎn)企業(yè)的“項目經(jīng)營目標”的特點進行組合分析查找具有共性指標，最終確認6 個核心指標：項目總收入、項目總投入、項目凈利潤、項目凈利率、IRR(內(nèi)部收益率)、現(xiàn)金流正值周期( 月)。“內(nèi)部收益率(IRR)、凈利潤率、現(xiàn)金流正值周期”等是“項目經(jīng)營目標”中比較關鍵的指標，一般項目注意現(xiàn)金快速周轉(zhuǎn)，IRR 要求在20% 30%之間或者更高;凈利潤率達到15%或以上，不同企業(yè)的要求可能不一樣，以上數(shù)據(jù)只是參考。管控第2 式：項目投資收益過程監(jiān)控必做的3 大常規(guī)動作項目預算反映的是項目收益，就項目預算編制本身而言，它的目的主要在于成本與收入的平衡、項目運營動作管控以及

6、項目收益考核，成本與收入的平衡貫穿項目開發(fā)全過程。在方案階段會編制并審批定稿項目經(jīng)營方案，并隨著項目開發(fā)不斷進行細化，項目開發(fā)過程中會基于該版本的項目預算，通過項目收支掌握、面積變化后的項目預算刷新、項目進度方案掌握、項目動態(tài)收益監(jiān)控等，全程指導運營管控與協(xié)同。項目動態(tài)收益的跟蹤則是保障企業(yè)收益目標最終實現(xiàn)的基石，其背后是利潤的實現(xiàn)。有了項目投資收益測算模型及項目預算編制作為基礎，過程中如何進行項目收益的動態(tài)跟蹤呢?常規(guī)動作1：力爭做到按月做回顧在項目運營過程中，按季度比如每年1、4、7、10 月的15 日到25日，少數(shù)企業(yè)可以做到月度。預算管理部門收集其他各業(yè)務部門執(zhí)行狀況，來輸出最新的動態(tài)

7、成本預算、動態(tài)收入預算、動態(tài)毛利等報表，并由預算管理部負責人在每月的總裁辦公會上做分析匯報。同時每月定期形成月度回顧報告, 就預算的執(zhí)行狀況進行回顧，找出差異，分析緣由，制定糾偏措施。常規(guī)動作2：至少在7 個關鍵節(jié)點進行測算這一步對成長型房企尤為重要，必需測算的7 個節(jié)點，包括項目可研聽證、項目策劃方案聽證、實施(成本目標)方案聽證、營銷策劃報告聽證、價格方案聽證、項目銷售基本完成、項目結(jié)算等項目開發(fā)主要節(jié)點。尤其是項目可研聽證和項目策劃方案聽證這兩個節(jié)點，打算了地塊選擇和業(yè)態(tài)選擇，必需測算，一般會做多個版本進行比較。比猶如樣的地塊和容積率，通過產(chǎn)品策劃和測算，不同方案投資收益可能大不相同。在

8、這個測算過程中，除了進行項目關鍵收益指標的監(jiān)控，還要同時完成對現(xiàn)金流、利潤的監(jiān)控。在項目執(zhí)行過程中，通過項目運營回顧機制，定期對項目的目標收益與動態(tài)收益進行對比分析，關注目標特別項目，確保特別項目的糾偏。常規(guī)動作3：提前猜測項目年度結(jié)轉(zhuǎn)凈利潤達成率基于銷售利潤的“蓄水池”，供應對結(jié)轉(zhuǎn)利潤進行 規(guī)劃和謀劃，是一個企業(yè)走向成熟的標志之一。因此，需要在過程中，定期對項目的本年估計結(jié)轉(zhuǎn)利潤是否能夠?qū)崿F(xiàn)進行提前猜測，計算本年結(jié)轉(zhuǎn)利潤的鎖定狀況，為后續(xù)利潤結(jié)轉(zhuǎn)制定相應策略。管控第3 式：盯緊項目現(xiàn)金流的核心要訣模糊的精確現(xiàn)金流的監(jiān)控主要是基于關鍵節(jié)點，有效測算收支雙線的金額在時間維度上的變化狀況。比如項目

9、投入怎么投?什么時候需要多少資金?什么時候回款?把全部支出按時間軸維度分解，得到各個時間點的現(xiàn)金流。這樣做的好處在于，多項目下進行現(xiàn)金流的削峰填谷，合理支配項目開工快慢，降低資金風險，避開開盤延誤影響現(xiàn)金流，進而影響利潤。詳細示例(如圖3)。如何保證項目的現(xiàn)金流相對合理呢?任何一個工作項的變化，比如開工延遲、進度減慢，會轉(zhuǎn)變合同付款節(jié)奏，影響現(xiàn)金流。假如每個節(jié)點、工作項的每次變化都影響現(xiàn)金流，那對于管理者決策的意義就會減小。這種狀況下，“模糊的精確”比“精確的錯誤”更重要，由于現(xiàn)金流是用來指導決策的，只要可供決策，測得模糊點亦可。比如標桿企業(yè)A 企，確定影響現(xiàn)金流的6 個節(jié)點，即開工時間、±0 時間、預售時間、封頂時間、建筑竣工時間、交房時間，查看項目不同業(yè)態(tài)、分期的這6 個節(jié)點，節(jié)點不變則認為現(xiàn)金流不變，運用“模糊的精確”，基本能滿意運營部和戰(zhàn)略選購部排兵布陣及領導決策的需求。小結(jié)項目利潤管控適合于房企管理成