1、競爭戰略(二)一、顧客價值鏈一、顧客價值鏈二、競爭優勢簡析二、競爭優勢簡析三、成本領先戰略三、成本領先戰略四、成本驅動因素四、成本驅動因素五、成本領先戰略的生成五、成本領先戰略的生成六、差異化戰略與價值創新六、差異化戰略與價值創新七、價值創新的利基與途徑七、價值創新的利基與途徑 一、集中化戰略一、集中化戰略 二、顧客與采購策略二、顧客與采購策略三、柔道戰略三、柔道戰略四、市場四、市場/產品戰略產品戰略五、戰略意圖五、戰略意圖 集中化戰略，是指在一個局部市場或細分市場上謀取競爭集中化戰略，是指在一個局部市場或細分市場上謀取競爭優勢的戰略，包括：優勢的戰略，包括： -集中的成本領先戰略集中的成本領

2、先戰略 -集中的差別化戰略集中的差別化戰略 由于購買行為、結構因素、價值鏈、產品類型等差異由于購買行為、結構因素、價值鏈、產品類型等差異因素，導致了產業細分的可能，細分市場則使得集中因素，導致了產業細分的可能，細分市場則使得集中戰略成為可能。戰略成為可能。 前提：企業能以更高的效率、更好的效果為某一狹窄范圍前提：企業能以更高的效率、更好的效果為某一狹窄范圍內的戰略對象服務，從而超越目標廣泛的對手。內的戰略對象服務，從而超越目標廣泛的對手。例：一家食品供應商的例子例：一家食品供應商的例子 為什么集中能夠降低成本？為什么集中能夠降低成本？ 使在顧客最關注的產品或環節上形使在顧客最關注的產品或環節上

3、形成規模效益成規模效益 學習，以更高的效率滿足目標顧客的學習，以更高的效率滿足目標顧客的需求。需求。例：一家服裝公司的例子例：一家服裝公司的例子 細分產業細分產業-城市的城市的25-35歲的職員歲的職員 產品產品-運動裝運動裝 廣告廣告-請目標顧客群最歡迎的電影明星為產請目標顧客群最歡迎的電影明星為產品做廣告品做廣告 戰略的實際效果戰略的實際效果-影響了其他顧客群。影響了其他顧客群。 一個細分市場的顧客如果會受到另一個細一個細分市場的顧客如果會受到另一個細分市場消費行為的影響，戰略就可能會產分市場消費行為的影響，戰略就可能會產生波及效應。生波及效應。 環宇電視機的農村包圍城市環宇電視機的農村包

4、圍城市 戰略的波及效應有可能使集中化的戰略成戰略的波及效應有可能使集中化的戰略成為一種積極的進攻戰略。為一種積極的進攻戰略。 集中戰略必須使對手付出折中成本：集中本身不是集中戰略必須使對手付出折中成本：集中本身不是優勢，要有不同需求的買方，以及一個特殊的價值優勢，要有不同需求的買方，以及一個特殊的價值鏈；正是細分市場的差異，造成對手的次優化。鏈；正是細分市場的差異，造成對手的次優化。 識別出細分市場的新方法可能提供重大機遇：聯邦快遞的識別出細分市場的新方法可能提供重大機遇：聯邦快遞的隔夜送達。隔夜送達。 集中戰略使用者不要輕易服務過多的細分市場集中戰略使用者不要輕易服務過多的細分市場 要動態檢

5、驗顧客需求的變化，以及技術變革情況，不斷識要動態檢驗顧客需求的變化，以及技術變革情況，不斷識別細分市場是否繼續有效。別細分市場是否繼續有效。 集中戰略的持久性由以下三個因素決定：集中戰略的持久性由以下三個因素決定：針對目標廣泛競爭對手的持久性：對手的折中針對目標廣泛競爭對手的持久性：對手的折中成本與其關聯優勢的比較成本與其關聯優勢的比較針對模仿者的持久性：產業的結構性因素針對模仿者的持久性：產業的結構性因素針對細分市場被替代的持久性：替代因素針對細分市場被替代的持久性：替代因素u例如：海洋大學的例如：海洋大學的MBA教育教育集中集中化戰略化戰略中庸中庸戰略戰略低成本低成本差異化差異化(1) (

6、1) 含義：含糊不清的戰略含義：含糊不清的戰略(2)(2)劣勢：市場占有率比較高，但投資收益率不高。劣勢：市場占有率比較高，但投資收益率不高。高高低低投資收益率投資收益率市場占有率市場占有率低低 高高 A、同一企業可以在不同的產品線上采取不同的戰、同一企業可以在不同的產品線上采取不同的戰略（奔馳公司的轎車差異化略（奔馳公司的轎車差異化 ，卡車低成本戰略）；，卡車低成本戰略）； B、同一企業可以在價值鏈的不同環節上采取不同的、同一企業可以在價值鏈的不同環節上采取不同的戰略（戰略（Phlipuemlise卷煙公司：自動化生產設施生卷煙公司：自動化生產設施生產成本世界最低；在形象差異化也很突出）；產

7、成本世界最低；在形象差異化也很突出）； C、同一企業可以在不同時期采取不同的戰略（行業在、同一企業可以在不同時期采取不同的戰略（行業在成長期采用低成本戰略、成熟期采用差異化戰略）；成長期采用低成本戰略、成熟期采用差異化戰略）； 例：商場的低成本/差異化戰略 低成本戰略：以低成本提供大眾化商品、服務的購物場所。低成本戰略：以低成本提供大眾化商品、服務的購物場所。條件：采購成本低；營業成本低：服務（售貨員少、工資低、條件：采購成本低；營業成本低：服務（售貨員少、工資低、不提供導購、不提供送貨服務），折舊（設備簡陋、裝修檔不提供導購、不提供送貨服務），折舊（設備簡陋、裝修檔次低），廣告（次數少、便宜

8、煤體），次低），廣告（次數少、便宜煤體）， 銷售規模大。銷售規模大。差異化戰略差異化戰略 ：以較高的成本提供非大眾化商品、服務的購物場：以較高的成本提供非大眾化商品、服務的購物場所。所。條件：產品：功能特別、名牌；服務：售貨員素質高、條件：產品：功能特別、名牌；服務：售貨員素質高、提供導購、送貨服務等；設備：齊全；裝修獨特提供導購、送貨服務等；設備：齊全；裝修獨特 宣宣傳：注重企業形象。傳：注重企業形象。例：低價格戰略 含義：比競爭對手的價格更低，含義：比競爭對手的價格更低， 甚至在同行業中價格最低。甚至在同行業中價格最低。 條件：成本低；顧客對價格敏感；條件：成本低；顧客對價格敏感； 優勢：

9、可以刺激需求增加（市場容量增加）；優勢：可以刺激需求增加（市場容量增加）； 提高市場占有率；提高市場占有率； 劣勢：易引起價格戰劣勢：易引起價格戰 適用：易被顧客理解價值的商品；適用：易被顧客理解價值的商品； 低成本戰略的企業。低成本戰略的企業。 顧客與供應商是企業直接聯系的兩種外部顧客與供應商是企業直接聯系的兩種外部力量，對企業的生存與發展有重要影響。力量，對企業的生存與發展有重要影響。而顧客策略和采購策略也是競爭戰略中必而顧客策略和采購策略也是競爭戰略中必不可少的兩項內容。不可少的兩項內容。 對顧客策略和采購策略不斷進行創新性思對顧客策略和采購策略不斷進行創新性思考，有利于推進競爭優勢的演

10、化。考，有利于推進競爭優勢的演化。 波特：企業應該制定顧客策略，戰略能夠波特：企業應該制定顧客策略，戰略能夠創造出好的顧客。創造出好的顧客。 波特提出了選擇顧客的以下四項標準波特提出了選擇顧客的以下四項標準顧客需求：與企業能力一致性。顧客需求：與企業能力一致性。顧客的前景：具有較大的增長潛力，顧客企業顧客的前景：具有較大的增長潛力，顧客企業具有較好的成長性。（產業、份額、人口等）具有較好的成長性。（產業、份額、人口等）內在的議價實力：低；價格敏感度：低（數量內在的議價實力：低；價格敏感度：低（數量小、轉換難、高質量、高利潤等）小、轉換難、高質量、高利潤等）供貨成本：合理。（數量、時間、渠道等）

11、供貨成本：合理。（數量、時間、渠道等） 伊丹敬之認為企業應該同時具有三種顧客：伊丹敬之認為企業應該同時具有三種顧客： 能為企業帶來商譽的顧客。能為企業帶來商譽的顧客。 能為企業帶來利潤的顧客。能為企業帶來利潤的顧客。 能為企業帶來創新信息的顧客。能為企業帶來創新信息的顧客。 采購策略要回答的問題是：采購策略要回答的問題是： 第一，企業如何獲得可靠（穩定、及時）的原第一，企業如何獲得可靠（穩定、及時）的原材料、零部件供應；材料、零部件供應； 第二，供應源的競爭力第二，供應源的競爭力 第三，縱向整合的最佳程度第三，縱向整合的最佳程度 第四，建立對供應商的最大杠桿第四，建立對供應商的最大杠桿 目的：

12、如何使外部供應源成為企業競爭力目的：如何使外部供應源成為企業競爭力的組成部分。的組成部分。 最佳的后向一體化程度最佳的后向一體化程度 分散購買分散購買 促進原材料和部件的標準化，降低供應商的議價力。促進原材料和部件的標準化，降低供應商的議價力。 防范供應商建立轉換成本的努力，以免過度依賴供防范供應商建立轉換成本的努力，以免過度依賴供應商。應商。 評價供應商，根據評價結果分配采購數量，對供應商加評價供應商，根據評價結果分配采購數量，對供應商加以控制以控制主軸：控制供應商的議價力主軸：控制供應商的議價力 在供應商與制造商之間經常進行有關成本、作業計在供應商與制造商之間經常進行有關成本、作業計劃、質

13、量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致劃、質量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。性和準確性。 實施并行工程。產品設計階段讓供應商參與進來。實施并行工程。產品設計階段讓供應商參與進來。 建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。建立聯合的任務小組解決共同關心的問題。 供應商和制造商經常互訪。供應商和制造商經常互訪。 合理的供應商評價方法合理的供應商評價方法主軸：把供應鏈納入企業的核心競爭力之中主軸：把供應鏈納入企業的核心競爭力之中不了解柔道戰略就不要貿然進入競爭市場，該戰略不了解柔道戰略就不要貿然進入競爭市場，該戰略將幫助任何公司成為最有效的競爭者。將幫助任何公司成為最有效的競爭者。任

14、何想要成為斗牛士而不是牛的人都會喜歡柔道戰略。任何想要成為斗牛士而不是牛的人都會喜歡柔道戰略。 柯達董事長柯達董事長-費希爾費希爾面對強大的對手，我們是以硬碰硬還是屈膝求饒？面對強大的對手，我們是以硬碰硬還是屈膝求饒？我們參與競爭的最好辦法可能就是我們參與競爭的最好辦法可能就是“柔道戰略柔道戰略”（judo）。）。強大的敵手不會等到我們強壯后再來進攻我們，我們強大的敵手不會等到我們強壯后再來進攻我們，我們應該利用對手的塊頭和力量將其打倒，這就是柔道戰應該利用對手的塊頭和力量將其打倒，這就是柔道戰略的核心思想。略的核心思想。資料來自：資料來自： 柔道戰略柔道戰略小公司戰勝大公司的秘密小公司戰勝大

15、公司的秘密 大衛大衛尤費，瑪麗尤費，瑪麗夸克夸克 2001 柔道戰略是：柔道戰略是：避其鋒芒，放棄硬碰硬的思維模式避其鋒芒，放棄硬碰硬的思維模式競爭中的三原則：移動、平衡、杠桿借力競爭中的三原則：移動、平衡、杠桿借力戰術和技巧應用大全戰術和技巧應用大全 運用的場合：運用的場合：你是一個對抗強大競爭對手的弱小者你是一個對抗強大競爭對手的弱小者 你很有實力，但要進入被強大對手占據的領域你很有實力，但要進入被強大對手占據的領域不論實力差異如何，你有能力（速度、靈活、創新）去不論實力差異如何，你有能力（速度、靈活、創新）去打敗對手打敗對手 運用的時機：運用的時機：應付競爭是你的首要戰略重點時應付競爭是

16、你的首要戰略重點時 競爭對手具有力量和規模優勢時競爭對手具有力量和規模優勢時面對面的直接競爭不可能獲勝時面對面的直接競爭不可能獲勝時 移動不僅僅是躲避，而是在移動中尋找移動不僅僅是躲避，而是在移動中尋找戰機，并迅速集聚力量，包括：戰機，并迅速集聚力量，包括：不要引發攻擊不要引發攻擊界定競爭的領域界定競爭的領域全力追求快速發展全力追求快速發展不要引發攻擊：太快的吸引對手不應該的不要引發攻擊：太快的吸引對手不應該的注意將是一個致命的錯誤，小狗策略的賣注意將是一個致命的錯誤，小狗策略的賣乖姿態能為你贏取寶貴的擴充實力時間。乖姿態能為你贏取寶貴的擴充實力時間。 保持低姿態，避免泄漏商機保持低姿態，避免

17、泄漏商機 不要正面對抗，而要并行不悖不要正面對抗，而要并行不悖 除非想輸，否則不要對強大的對手發起圍剿除非想輸，否則不要對強大的對手發起圍剿例：邊疆航空公司和人民捷運的不同命運例：邊疆航空公司和人民捷運的不同命運界定競爭的領域：熊與鱷魚的競爭，結果界定競爭的領域：熊與鱷魚的競爭，結果是由地形決定的。在勢均力敵的比賽中，是由地形決定的。在勢均力敵的比賽中，主場獲勝的機率更大。與強大對手在其擅主場獲勝的機率更大。與強大對手在其擅長的領域競爭終將失敗。長的領域競爭終將失敗。重新制定市場標準，改變既有的模式重新制定市場標準，改變既有的模式細分市場，將專注于目標客戶作為取勝關鍵細分市場，將專注于目標客戶

18、作為取勝關鍵利用先行優勢，開創由自己定義規則的市場利用先行優勢，開創由自己定義規則的市場例：西南航空及經濟型酒店例：西南航空及經濟型酒店全力追求發展：避免引發攻擊和界定競爭全力追求發展：避免引發攻擊和界定競爭領域，為企業贏得了時間和空間，但威脅領域，為企業贏得了時間和空間，但威脅很快會降臨，你應該問自己的是很快會降臨，你應該問自己的是“如何達如何達到快速成長到快速成長”，而不是，而不是“為何要快速成為何要快速成長長”?？焖賹崿F規模優勢，注意有所側重和加強控制快速實現規模優勢，注意有所側重和加強控制在擴張之前，優先保證內部的團結一致在擴張之前，優先保證內部的團結一致利用合作關系借用直接控制范圍之

19、外的資源利用合作關系借用直接控制范圍之外的資源例：蒙牛公司例：蒙牛公司 通過移動策略，可以建立立足點并逐漸拓通過移動策略，可以建立立足點并逐漸拓展了勢力范圍，但發展越快、規模越大，展了勢力范圍，但發展越快、規模越大，遭受猛烈攻擊的可能越大。遭受猛烈攻擊的可能越大。 在對抗中，適當的退讓可以保持自身的平在對抗中，適當的退讓可以保持自身的平衡，但退讓不是放棄，而是返回戰斗時更衡，但退讓不是放棄，而是返回戰斗時更具有反擊力，平衡原則包括：具有反擊力，平衡原則包括：抓住對手而不是被對手抓住抓住對手而不是被對手抓住避免硬碰硬的兩敗俱傷避免硬碰硬的兩敗俱傷推拉制衡以建立自己的理想位置推拉制衡以建立自己的理

20、想位置抓住對手：競爭終究不可避免，那么就按抓住對手：競爭終究不可避免，那么就按照你具有的條件展開競爭，主動出擊，率照你具有的條件展開競爭，主動出擊，率先抓住對手，你的目的是鞏固自身地位，先抓住對手，你的目的是鞏固自身地位，而不是雙贏。而不是雙贏。 通過合資或股權交易拉攏對手通過合資或股權交易拉攏對手 向對手推銷你的服務，阻止他們培養自己的競向對手推銷你的服務，阻止他們培養自己的競爭能力爭能力 與（潛在）對手合作以加強你在未來競爭中的與（潛在）對手合作以加強你在未來競爭中的地位，同時使當前或潛在的對手置身競爭之外。地位，同時使當前或潛在的對手置身競爭之外。例：亞馬遜公司與例：亞馬遜公司與Toys

21、“R”公司的合作公司的合作避免針鋒相對：針鋒相對正是對手希望你避免針鋒相對：針鋒相對正是對手希望你采取的防衛策略，因為這就使他獲得了設采取的防衛策略，因為這就使他獲得了設定游戲規則的主動權。定游戲規則的主動權。針鋒相對會把你拖進一場拉鋸戰或升級戰針鋒相對會把你拖進一場拉鋸戰或升級戰仔細研究競爭者，借用他們最可取的方法仔細研究競爭者，借用他們最可取的方法即使回應對手的進攻也要采取主動姿態，從而即使回應對手的進攻也要采取主動姿態，從而盡量發揮自己的實力盡量發揮自己的實力Ebay與淘寶的收費方式差別與淘寶的收費方式差別推拉制衡：將對手力量轉為自身優勢，使推拉制衡：將對手力量轉為自身優勢，使其失去平衡

22、，對手面臨痛苦的選擇：要么其失去平衡，對手面臨痛苦的選擇：要么放棄最初戰略，要么眼看該戰略失敗。放棄最初戰略，要么眼看該戰略失敗。找到將對手優勢轉化為自身優勢的方法找到將對手優勢轉化為自身優勢的方法可行的話，利用對手的產品、服務和技術削弱可行的話，利用對手的產品、服務和技術削弱其攻勢其攻勢放棄不可能勝利的戰役：保存實力，適當退卻，放棄不可能勝利的戰役：保存實力，適當退卻，積蓄力量，重返戰場積蓄力量，重返戰場例：寶潔公司與例：寶潔公司與Drypers的尿布之爭的尿布之爭 移動和平衡可以使你領先，但要依靠杠桿移動和平衡可以使你領先，但要依靠杠桿借力的技巧去贏得最后的勝利。用最小的借力的技巧去贏得最

23、后的勝利。用最小的努力發揮最大的效率。從他人認為是長處努力發揮最大的效率。從他人認為是長處的地方找出潛在的弱點，從他人認為是威的地方找出潛在的弱點，從他人認為是威脅的地方找出潛在的機會，包括：脅的地方找出潛在的機會，包括：以對手的資產為杠桿以對手的資產為杠桿以對手的合作伙伴為杠桿以對手的合作伙伴為杠桿以對手的競爭者為杠桿以對手的競爭者為杠桿借助對手的資產：在累積資產的過程中，借助對手的資產：在累積資產的過程中，一個公司將他的成功和某種經營模式聯系一個公司將他的成功和某種經營模式聯系在了一起。資產不但決定了公司能做什么，在了一起。資產不但決定了公司能做什么，也決定了公司不能做什么。也決定了公司不

24、能做什么。將對手的資產轉化為你手中的籌碼，使得對手將對手的資產轉化為你手中的籌碼，使得對手如想反擊你的進攻，就要損失自身的優勢如想反擊你的進攻，就要損失自身的優勢即便對手已經放棄了部分優勢，你還要繼續將即便對手已經放棄了部分優勢，你還要繼續將資產作為克制他的障礙資產作為克制他的障礙戰略的實施和執行戰略的實施和執行這是杠桿策略成功的必這是杠桿策略成功的必要條件要條件例：可口可樂與百事可樂的競爭例：可口可樂與百事可樂的競爭借助對手的合作伙伴：對手的合作伙伴最借助對手的合作伙伴：對手的合作伙伴最初看起來象是你的敵人，但他們同樣也會初看起來象是你的敵人，但他們同樣也會轉為你的盟友。與合作者緊密關系，既

25、是轉為你的盟友。與合作者緊密關系，既是對手優勢來源，也束縛其靈活性的手腳。對手優勢來源，也束縛其靈活性的手腳。使其他公司覺得與你合作更有利可圖，從而分使其他公司覺得與你合作更有利可圖，從而分化對手的合作伙伴化對手的合作伙伴抓住對手合作伙伴的弱點，使對手的反擊更困抓住對手合作伙伴的弱點，使對手的反擊更困難難分化征服：挑撥對手與其合作伙伴競爭，從而分化征服：挑撥對手與其合作伙伴競爭，從而陷入兩難境地陷入兩難境地戴爾與康柏的競爭戴爾與康柏的競爭借助對手的競爭者：雖然說起來容易，但借助對手的競爭者：雖然說起來容易，但柔道戰略的意思是，你不能做觀待變，讓柔道戰略的意思是，你不能做觀待變，讓其他人去完成本

26、來應該由你做的事。其他人去完成本來應該由你做的事。 為對手競爭者的產品提供增值服務為對手競爭者的產品提供增值服務 與對手的競爭者建立聯盟與對手的競爭者建立聯盟 為對手競爭者的產品或服務提供銷售渠道為對手競爭者的產品或服務提供銷售渠道例：例：JVC（松下的救助）與索尼的標準之爭（松下的救助）與索尼的標準之爭, VHS與與Beta蒙牛在初建的幾年內處于弱勢地位。面對強大的壓力，蒙牛低姿態蒙牛在初建的幾年內處于弱勢地位。面對強大的壓力，蒙牛低姿態處理，甘做跟隨者，為自己贏得了時間和空間。處理，甘做跟隨者，為自己贏得了時間和空間。 移動：蒙牛沒有大肆宣揚與大企業發生直接沖突，沒有對強大對移動：蒙牛沒有

27、大肆宣揚與大企業發生直接沖突，沒有對強大對手圍剿進攻；創建并主導了新的競爭領域手圍剿進攻；創建并主導了新的競爭領域“利樂枕利樂枕”市場；提出市場；提出“飛船定律飛船定律”，全力追求快速發展。，全力追求快速發展。 平衡：蒙牛和伊利打的都是平衡：蒙牛和伊利打的都是“草原牌草原牌”，依托的都是，依托的都是“天然、健康天然、健康”概念。這就形成了兩者的默契和聯合，從而共同維護共有品牌。在模概念。這就形成了兩者的默契和聯合，從而共同維護共有品牌。在模仿、學習和聯合伊利的過程中，避免針鋒相對的拉鋸戰或升級戰中，仿、學習和聯合伊利的過程中，避免針鋒相對的拉鋸戰或升級戰中，蒙牛積蓄了力量。蒙牛積蓄了力量。 杠

28、桿：通過讓利，成功從伊利手中轉移了包括奶源、經銷商和設備、杠桿：通過讓利，成功從伊利手中轉移了包括奶源、經銷商和設備、包裝材料等合作方的注意力，與其建立了更緊密更穩固的合作關系；包裝材料等合作方的注意力，與其建立了更緊密更穩固的合作關系；通過參加通過參加APEC會議、介入會議、介入“神舟五號神舟五號” 航天以及航天以及“非典非典”率先捐款率先捐款和香港上市等，蒙牛展現了極強的借勢邏輯思維。和香港上市等，蒙牛展現了極強的借勢邏輯思維。資料來源：資料來源：蒙牛的跟隨成長戰略蒙牛的跟隨成長戰略，企業管理企業管理雜志雜志20052005年第年第6 6期，被期，被成敗探源成敗探源中國企業全景案例中國企業

29、全景案例一書收錄（經濟管理出版社），李志剛一書收錄（經濟管理出版社），李志剛一、目標市場戰略一、目標市場戰略含義：對目標市場在戰略期內的謀劃。含義：對目標市場在戰略期內的謀劃。包括：市場需求和顧客特征的選定；包括：市場需求和顧客特征的選定； 市場地理位置的確定；市場地理位置的確定； 市場進入時間部署；市場進入時間部署； 各市場本企業競爭位次的確定。各市場本企業競爭位次的確定。（1）市場需求和顧客特征的選定：）市場需求和顧客特征的選定： A、市場細分、市場細分 B、市場進入、退出壁壘、市場進入、退出壁壘 C、市場需求預測、市場需求預測 D、市場進入情景分析、市場進入情景分析 E、市場描述；、市場

30、描述； （2）市場地理位置的確定：）市場地理位置的確定： A、明確市場地理范圍、明確市場地理范圍 B、明確重點、非重點市場、明確重點、非重點市場 C、確定市場的切入點和輻射范圍、確定市場的切入點和輻射范圍（3）進入市場時間部署）進入市場時間部署（4）市場競爭位次確定：）市場競爭位次確定： A、競爭形勢；、競爭形勢； B、企業實力；、企業實力； C、與競爭對手的關系；、與競爭對手的關系； D、保密、保密 產品戰略的內容：產品戰略的內容： 產品結構的發展方向；（產品種類及其比重）產品結構的發展方向；（產品種類及其比重） 產品開發的方向；產品開發的方向； 產品定位（產品定位（Philip Kotle

31、r）：公司設計出自己的產品和形）：公司設計出自己的產品和形象，從而在象，從而在 目標顧客心中確定與眾不同的有價值的地位。定位目標顧客心中確定與眾不同的有價值的地位。定位的主要內容：產品屬性；利益；用途；價格的主要內容：產品屬性；利益；用途；價格質量等。質量等。 產品結構調整的方法（市場引力產品結構調整的方法（市場引力實力）：實力）： 市場引力：市場需求量；需求增長率；市場穩定性；市場引力：市場需求量；需求增長率；市場穩定性； 企業實力：企業市場占有率；換代產品開發能力；企業實力：企業市場占有率；換代產品開發能力；發展收縮維持維持強弱大小市場吸引力市場吸引力企業實力企業實力戰略意圖和邏輯競爭競爭優勢來源的競爭市場/產品戰略的競爭促銷策略的競爭深淺競爭的層次性競爭的層次性 一、戰略意圖的本質一、戰略意圖的本質1、含義：、含義： 戰略意圖是要取得競爭領先地位的雄心，和企業進行戰略意圖是要取得競爭領先地位的雄心，和企業進行戰略規劃所依據的準則，以及為實現雄心而進行的積極管戰略規劃所依據