1、供應商戰略管理供應商戰略管理質量總監質量總監/經理在戰略采購中的角色和作用經理在戰略采購中的角色和作用Supplier Strategic Management主講人主講人: : 王越王越克勞士比管理咨詢中心總經理、零缺陷專家、高級顧問師克勞士比管理咨詢中心總經理、零缺陷專家、高級顧問師北京大學質量與競爭力研究中心高級研究員北京大學質量與競爭力研究中心高級研究員清華大學特邀講師清華大學特邀講師綱綱 要要課程目的課程目的供應商認證管理供應商認證管理供應商管理的零缺陷供應商管理的零缺陷標準化系統的重新審視標準化系統的重新審視戰略采購實務戰略采購實務有效優化供應商綜合成本有效優化供應商綜合成本與供應

2、商協同改進提升績效與供應商協同改進提升績效q 了解零缺陷管理對供應商管理的意義了解零缺陷管理對供應商管理的意義q 了解供應商戰略管理的內涵了解供應商戰略管理的內涵q 了解戰略采購的整體思路與操作流程了解戰略采購的整體思路與操作流程q 了解供應商開發管理的流程了解供應商開發管理的流程q 了解供應商綜合能力評估以及了解供應商綜合能力評估以及IQCIQC基本技能基本技能q 建立高效的供應商評價系統建立高效的供應商評價系統q 了解供應商聯盟的基本內涵，與供應商共享改進收益了解供應商聯盟的基本內涵，與供應商共享改進收益q “供應傷供應傷”管理現狀實例管理現狀實例 案例案例背景介紹背景介紹 集團是一家集團

3、化發展、多元化經營的大型現代企業集團，集團是一家集團化發展、多元化經營的大型現代企業集團，19941994年成立至年成立至今，集團一直處于高速發展階段，先后通過兼并收購等形式進行快速擴張，形今，集團一直處于高速發展階段，先后通過兼并收購等形式進行快速擴張，形成目前成目前數字機械、數字通信機以及汽車零部件數字機械、數字通信機以及汽車零部件三大支柱產業，公司的主打產品三大支柱產業，公司的主打產品主要是仿制國外同類設備，運營上采用低成本的現代啞鈴型組織架構，主要是仿制國外同類設備，運營上采用低成本的現代啞鈴型組織架構，重研發重研發與銷售，制造以裝配為主與銷售，制造以裝配為主。由于產業覆蓋較寬，相互之

4、間缺乏互補，。由于產業覆蓋較寬，相互之間缺乏互補，供應商的供應商的數量經過幾年的膨脹已達到數量經過幾年的膨脹已達到800800多家，大部分為外協加工多家，大部分為外協加工。 今年由于原材料上漲，在供應商普遍提出提價未果的情況下，供貨質量產今年由于原材料上漲，在供應商普遍提出提價未果的情況下，供貨質量產生了很大的波動，而公司隨即的生了很大的波動，而公司隨即的質量罰款以及更換供應商的措施質量罰款以及更換供應商的措施并沒有達到效并沒有達到效果，反而使這種情況愈演愈烈，公司已接到客戶的多起嚴重質量投訴，銷售受果，反而使這種情況愈演愈烈，公司已接到客戶的多起嚴重質量投訴，銷售受到了很大影響，如果不能找到

5、扭轉這個局面的方法，公司將很快陷入困境。到了很大影響，如果不能找到扭轉這個局面的方法，公司將很快陷入困境。零部件（包括主關鍵件）質量差零部件（包括主關鍵件）質量差零部件（包括主關鍵件）交貨時間長零部件（包括主關鍵件）交貨時間長尋找高品質供應商困難尋找高品質供應商困難原材料漲價與整機降價的矛盾原材料漲價與整機降價的矛盾供應商數量較多供應商數量較多供應商滿意度低供應商滿意度低供應商腳踏幾只船的現象供應商腳踏幾只船的現象.供應商很難供應商很難管理！管理！來自企業的抱怨來自企業的抱怨 貼息（有時是貼息后不能及時開具發票）貼息（有時是貼息后不能及時開具發票） 由于設計變更給供應商帶來的損失由于設計變更給

6、供應商帶來的損失 由于計劃變更給供應商帶來的損失由于計劃變更給供應商帶來的損失 部分條款（如質量保證金等）應在計劃書中列明部分條款（如質量保證金等）應在計劃書中列明 原材料上漲原材料上漲20%20%面臨虧損面臨虧損 設計精度有過高現象，使供應商成本增加設計精度有過高現象，使供應商成本增加 質量罰款有不合理現象質量罰款有不合理現象 對優質優價的供應商優惠政策不突出對優質優價的供應商優惠政策不突出 與企業共渡難關的供應商沒有優惠政策與企業共渡難關的供應商沒有優惠政策 圖紙更改有未及時通知現象圖紙更改有未及時通知現象 采購部門有不公正現象采購部門有不公正現象.來自供應商的委屈來自供應商的委屈思考：作

7、為新上任的你思考：作為新上任的你，該怎么辦？該怎么辦？小組討論：15分鐘- 什么是該案例的關鍵問題？什么是該案例的關鍵問題？- 如何解決核心問題（員工、如何解決核心問題（員工、 客戶、客戶、 供應商供應商）？）？- 您認為什么是預防措施？您認為什么是預防措施？局部問題的系統化解決方案局部問題的系統化解決方案供應商管理原則一：基于供應商管理原則一：基于事實（數據分析結果）事實（數據分析結果）的管理的管理供應商管理原則二：供應商要根據不同的供應商管理原則二：供應商要根據不同的權重權重區別管理區別管理供應商管理原則三：提高核心供應商的供應商管理原則三：提高核心供應商的滿意度滿意度供應商管理原則四：不

8、是材料成本越低越好，而是供應商管理原則四：不是材料成本越低越好，而是總成本最優總成本最優從零缺陷管理視角的供應商管理內涵從零缺陷管理視角的供應商管理內涵 “ “質質”與與“量量”的和諧與對立的和諧與對立 海灣戰爭的啟示海灣戰爭的啟示 供應鏈條上的競爭力供應鏈條上的競爭力 從質量管理到質量經營從質量管理到質量經營 世界是平的世界是平的觀念上的進化觀念上的進化有效提升供應商管理的途徑有效提升供應商管理的途徑零缺陷管理哲學零缺陷管理哲學戰略采購戰略采購精益六西格瑪管理精益六西格瑪管理與供應商協同降低總成本，提高與供應商協同降低總成本，提高效率，提升品質的改進工具集效率，提升品質的改進工具集開發供應商

9、的途徑，供應商管理開發供應商的途徑，供應商管理的骨架的骨架改變供應商管理觀念，供應商管改變供應商管理觀念，供應商管理的靈魂理的靈魂 優化設計（盡可能的零部件標準化、公差設計）優化設計（盡可能的零部件標準化、公差設計） 戰略采購（管干分離，將供應商分級，制定有針對性的采購策略）戰略采購（管干分離，將供應商分級，制定有針對性的采購策略） 供應商認證（結合戰略采購的分級管理進行質量、成本、交付能力綜合評估）供應商認證（結合戰略采購的分級管理進行質量、成本、交付能力綜合評估） 供應商動態考核（制定行之有效的供應商激勵與約束機制）供應商動態考核（制定行之有效的供應商激勵與約束機制） 協同改進（與供應商協

10、同改進）協同改進（與供應商協同改進）解決方案解決方案戰略性采購定義戰略性采購定義透過跨部門行動小組的運作，對不同供應商采透過跨部門行動小組的運作，對不同供應商采取取差異化的策略差異化的策略、方法、業務流程及決策規則、方法、業務流程及決策規則，以期降低公司采購的物料、商品及服務的，以期降低公司采購的物料、商品及服務的總總成本成本；并經由系統化的流程建立，達到持續改；并經由系統化的流程建立，達到持續改善的目的。善的目的。戰略性采購原理戰略性采購原理 界定公司與供應商間相互關系的價值組合界定公司與供應商間相互關系的價值組合 基于對供應商市場及其動態變化深入了解，提基于對供應商市場及其動態變化深入了解

11、，提出解決方案出解決方案 運用差異化采購技巧以達到最佳經濟效果運用差異化采購技巧以達到最佳經濟效果 將所需變革制度化，以使業績可以持續不斷得將所需變革制度化，以使業績可以持續不斷得到改進到改進從戰略的視角進行系統分析從戰略的視角進行系統分析戰略采購流程戰略采購流程商機評估商機評估產品組合產品組合供應商和供應商和市場分析市場分析采購策略采購策略擬定擬定供應商供應商認證認證戰略實施戰略實施戰略戰略聯盟聯盟管理管理 成本分析 商機分析 采購物資價值 確定商業機會和資源需求o產品機會矩陣o戰略采購商業計劃o產品管理o總成本分析模式o采購行動小組組建并培訓o市場分析o分析詢價中的信息提供請求o不同類別物

12、料采購策略o招標書o詢價分析o供應商綜合能力評估報告o合格供應商明錄o交易文檔（如協議、流程圖、工作范圍等）o內部文檔（如，商業案例，一般計劃等） o培訓o協同改進流程o供應商動態績效管理業務要點業務要點交付成果交付成果 選擇和培訓戰略采購小組 確定策略性和戰略性機會 比較歷史價格 訪談內部專家 確定目前和新的供應商 設計供應商調查表并發送給供應商 評估供應商的反饋資料 初步擬訂采購策略 與利益相關者討論并確定發展戰略 制定最終策略 制訂招標書 發送招標書 評估反饋 決定供應商入圍名單 供應商能力評估 談判 小規模試用 實施計劃和關鍵績效指標(KPI)監控 草擬合同文本 流程優化 執行合同 開

13、展培訓和溝通 選擇戰略聯盟經理 培訓協同改進技能 與供應商進行協同改進 評估并匯報關鍵績效指標(KPI)和成本節約情況資料來源：資料來源：A.T.Kearney商機評估商機評估產品組合產品組合供應商和供應商和市場分析市場分析采購策略采購策略擬定擬定供應商供應商認證認證戰略實施戰略實施戰略戰略聯盟聯盟管理管理短期利潤短期利潤優先級低優先級低優先級高優先級高長期利潤長期利潤 高高低低$ $ 潛在節約成本潛在節約成本實施復雜度實施復雜度產品 A產品y B電力電力機械機械電子電子管材管材產品組合商機評估目標產品組合舉例產品機會矩陣產品機會矩陣J F M A M J J A S O N D高J F M

14、A M J J A S O N D最可能低2000 2000 單位單位供應商供應商B B10,000100200 商品數量商品數量供應商所在位置供應商所在位置供應商績效供應商績效需求預估需求預估價格與條件價格與條件技術與功能規格技術與功能規格單位單位實際實際單位單位供應商供應商A A單位單位單位單位廠廠廠廠1 12 2單位單位 品質品質 交貨期交貨期 附加價值附加價值 直徑：直徑：1010cmcm 長度：長度：2020cmcm 材料材料 銅核心銅核心 聚氯乙烯外包聚氯乙烯外包 特定數量與期限特定數量與期限 公式公式 產品及服務范圍產品及服務范圍 假設假設 合約合約示例 初步選擇供應商初步選擇供

15、應商案例:拓展全球市場,全球采購比重逐年增加小組討論（小組討論（10分鐘）分鐘）l 某家電子企業開始拓展全球市場，全球的采購比重逐年某家電子企業開始拓展全球市場，全球的采購比重逐年增加，因此成立了集中采購組織。增加，因此成立了集中采購組織。l 但是很快發現集中采購組織和分散在各地區工廠的分散但是很快發現集中采購組織和分散在各地區工廠的分散采購常常存在責任不清的問題。采購常常存在責任不清的問題。l 而且，在過去三年供應商合格清單中，供應商數量每年而且，在過去三年供應商合格清單中，供應商數量每年都在不斷增加。都在不斷增加。l 怎么辦？怎么辦？背景說明物料管理物料管理( (Material Mana

16、gement)Material Management)杠桿杠桿高供應風險供應風險高低協同管理協同管理( (co-operationco-operation Management) Management)戰略戰略采購管理采購管理( (Purchasing Management)Purchasing Management)一般一般取得管理取得管理( (Sourcing Management)Sourcing Management)瓶頸瓶頸利潤影響利潤影響商機評估商機評估產品組合產品組合供應商和供應商和市場分析市場分析采購策略采購策略擬定擬定供應商供應商認證認證戰略實施戰略實施戰略戰略聯盟聯盟管理管

17、理采購重點采購重點關鍵績效關鍵績效指標指標來源來源期間長短期間長短采購項目采購項目 供應來源供應來源一般一般數量大產品（如，一般鋼材、軸承等）成本/價格及供應鏈管理全球范圍1-3 年通用產品標準產品工藝簡單的外協產品3-5家非關鍵性產品（如，勞動用品、雜品等）系統采購成本節約當地已有的供應商1 年通用產品標準產品許多杠桿杠桿象限象限最佳實務最佳實務降低總成本降低采購成本瓶頸產品（如，特殊產品、特殊委外服務等）關系管理及可靠的采購交付較少，互相依賴數年：長期策略性主要時指定供應商2-3家且依存長期供應品質能力單一，短期無可替代性變動視是否有貨VS.短期彈性作法工藝/技術復雜外協/外購產品單一瓶頸

18、瓶頸戰略戰略策略性采購結合確保供應戰略產品（如，生產上關鍵的組件等）應對之道應對之道采購策略管理矩陣用量很大的標準化產品用量很大的標準化產品高科技含量的高價值產品高科技含量的高價值產品杠桿采購杠桿采購尋求最優成本尋求最優成本u全球尋求供應源全球尋求供應源u列入第二位的資源政策列入第二位的資源政策u安排接受過國際化培訓的最有經驗并且安排接受過國際化培訓的最有經驗并且最稱職的采購人員最稱職的采購人員戰略采購戰略采購技術合作型技術合作型u與供應商保持緊密關系與供應商保持緊密關系u長期合同長期合同u實現標準化和技術轉讓實現標準化和技術轉讓u集中于制造過程的質量保證程序集中于制造過程的質量保證程序低價值

19、的標準化產品低價值的標準化產品高技術含量的低價值產品高技術含量的低價值產品交易采購交易采購保證高效保證高效u通過電子系統減少采購成本通過電子系統減少采購成本u準時制采購準時制采購u努力減少供應商數目努力減少供應商數目風險采購風險采購保證供應保證供應u預警系統的安全庫存計劃預警系統的安全庫存計劃u在供應商處寄售存貨在供應商處寄售存貨u特別強調與供應商保持良好的關系特別強調與供應商保持良好的關系高高價價值值影影響響低低高高采購風險采購風險采購商與供應商力量關系對比采購商處于優勢地位采購商處于優勢地位第二象限第二象限u選擇優勢供應商選擇優勢供應商u進行培育輔導進行培育輔導u追求持續改善追求持續改善供

20、求雙方勢均力敵供求雙方勢均力敵相互依存度較高相互依存度較高第一象限第一象限（Win-Win）供求雙方對彼此無輕重供求雙方對彼此無輕重關系極不穩定關系極不穩定第三象限第三象限u靈活策略靈活策略u縮減供應商數量縮減供應商數量u實施集中采購實施集中采購供應商處于優勢地位供應商處于優勢地位第四象限第四象限u處理好雙方關系處理好雙方關系u發展為情勢相當發展為情勢相當高高采購商相對采購商相對供應商的談供應商的談判力量判力量低低高高供應商相對采購商的談判力量供應商相對采購商的談判力量資料來源：資料來源：A. T. Kearney分散采購分散采購資料來源：資料來源：A.T.Kearney供應鏈上各個環節供應鏈

21、上各個環節0.9%0.9%2.5%營銷機會成營銷機會成本的節省本的節省整體成本降低整體成本降低潛力潛力3.4%營銷營銷物流物流整體潛力整體潛力3.56.5- 1.3- 0.7- 0.52.84.7協同改進高效補貨高效管理“物流”“信息流”全面供應鏈管理7.510.0實行后實行后實行前實行前全面供應鏈協作帶來的總成本降低潛力全面供應鏈協作帶來的總成本降低潛力+供應鏈成本供應鏈成本的的25%=生產商生產商供應商供應商強化供應鏈總成本，強化供應鏈總成本，弱化材料成本！弱化材料成本！銷售價的百分比銷售價的百分比全面供應鏈總成本全面供應鏈總成本職位職位技能技能管理管理職責職責采購中心采購中心總經理總經理

22、采購采購經理經理采購人員采購人員供應商管理供應商管理委員會委員會成員成員（供應商管供應商管理小組理小組）供應商關系管理供應商關系管理談判技能談判技能合同的法律知識合同的法律知識采購戰略采購戰略采購流程采購流程財務分析財務分析談判技能談判技能合同的法律知識合同的法律知識采購政策和程序采購政策和程序采購流程采購流程商務談判能力商務談判能力采購交易的最終用戶采購交易的最終用戶了解用戶需求了解用戶需求了解產品技術性情況了解產品技術性情況采購流程采購流程專業分析能力專業分析能力總體監督管理總體監督管理戰略性計劃戰略性計劃項目管理項目管理項目管理項目管理總體監督管理總體監督管理（基礎）（基礎）戰略性計劃（

23、基礎）戰略性計劃（基礎） 制定成本制定成本/ /收益收益目標目標 項目管理項目管理 最終談判最終談判 管理項目的產管理項目的產品組合品組合 確保目標實現確保目標實現 談判談判與與SCMSCM小組緊密合作小組緊密合作協助分析協助分析溝通溝通/ /實施實施市場研究市場研究技術輸入技術輸入分析分析供應商認證供應商認證供應商管理供應商管理小組的成員應具有對所需的服務和質量需求技術性的小組的成員應具有對所需的服務和質量需求技術性的一致一致理解理解，并具，并具有有較好較好的綜合的綜合分析能分析能力力，從而確保該小組的參與，從而確保該小組的參與得到得到業務人員的認可業務人員的認可 組織機構改革的第一步是實現

24、戰略采購和操作采購的分開（管干分開）組織機構改革的第一步是實現戰略采購和操作采購的分開（管干分開）戰略性采購戰略性采購操作性采購操作性采購 供應商管理(選擇、評價、談判、數據維護、解決沖突、尋找新的供應商) 供應市場的研究和分析 制定降低成本的計劃和具體實施 改善采購流程的計劃和實施 制定采購戰略和采購流程 對交貨期、成本、供應商數量、付款期等重要指標負責 標準合同的制定 支持新產品開發 需求預測 制定物料需求計劃 下訂單 庫存管理(指庫存水平) 貨物的接收 支付 與生產部門的協調 過程控制組織架構改革組織架構改革 把主要的精力放在優化供方的工作上： 優選供應商(ABC供應商) 制定差異化的采

25、購模式(根據不同的產品和供應商) 降低供應商的數量 與供應商協同改進 與技術開發更好的協調和合作 采購策略/流程方案的優化和監督實施得到加強 可以有更多的時間和精力對供應市場進行分析和研究，從而提高整體采購的能力 與生產部門更緊密協作 更有效地保證原料的齊套 可以把主要的精力放在保證生產和提高物流效率上 對定貨過程的控制 改善物流的計劃戰略采購和操作采購的分開可以更有效地配置管理資源，并使兩項功能都能得戰略采購和操作采購的分開可以更有效地配置管理資源，并使兩項功能都能得以高效地發揮以高效地發揮操作采購操作采購戰略采購戰略采購傳統：戰略采購和操作采購在一起傳統：戰略采購和操作采購在一起 (傳統的

26、采購組織傳統的采購組織) 無法體現采購的80/20原則 缺乏良好的監督機制(組織上的保障) 管理資源得不到優化配置 生產與采購的協調難度較大，容易出現扯皮現象 供應商優化的工作無法系統地開展 容易陷入日常的業務 采購與技術開發的協調容易出現脫節配置管理資源配置管理資源由于重點項目組的特殊性，不考慮戰略采購和操作采購的分開由于重點項目組的特殊性，不考慮戰略采購和操作采購的分開可采用過渡期的可采用過渡期的方案：采購內部先實行戰略采購和操作采購的分開方案：采購內部先實行戰略采購和操作采購的分開部長部長 / 副部長副部長數據組操作采購組質量工程師重點項目組戰略采購組非生產性分分析析員員品品種種1采采購

27、購經經理理品品種種2采采購購經經理理品品種種N采采購購經經理理計計劃劃員員業業務務員員 示例示例過渡期目標方案過渡期目標方案計劃員生產部門操作采購業務員戰略采購經理技術部門分析員數據庫數據庫管理信管理信息系統息系統產品技術狀態BOM表代碼新品開發，技術信息行業情況，供應商能力供應商數據更改通知分析報告錄入和維護各種的采購數據通知業務員有關合同條款更改情況(價格、配額、交貨期等)供應商數據(只讀)需求匯總滾動需求預估年生產計劃月滾動生產計劃周計劃、日計劃讀取供應商數據(只讀)示例示例采購信息傳遞采購信息傳遞市場分析的最根本工作就是資料分析及收集，唯有透過追根究底的收集相關信息市場分析的最根本工作

28、就是資料分析及收集，唯有透過追根究底的收集相關信息才是談判成功的制勝關鍵才是談判成功的制勝關鍵資料收集及分析資料收集及分析供應商過去價格資料供應商過去價格資料供應商歷史性儲運資料供應商歷史性儲運資料經濟資料經濟資料產業資料產業資料與供應商與供應商過去關系過去關系目前與過去價目前與過去價格的合理性格的合理性供應商談供應商談判動機判動機選擇談判方式選擇談判方式擬定明確轉換策略擬定明確轉換策略談判準備談判準備最終最終確定確定供應供應商名商名單單制定制定成本成本降低降低策略策略商機評估商機評估產品組合產品組合供應商和供應商和市場分析市場分析采購策略采購策略擬定擬定供應商供應商認證認證戰略實施戰略實施戰

29、略戰略聯盟聯盟管理管理產業動態產業動態供應商成本結構分析供應商成本結構分析Cost structure comparison (aluminum)Cost structure comparison (aluminum)Applying it to suppliers.Example: Cans/tubesApplying it to suppliers.Example: Cans/tubes* * Other includes SG&A, taxes, insurance, interest, freight, warehousing and Other includes SG&A, taxe

30、s, insurance, interest, freight, warehousing and R&DR&DSource:Source:Company annual reportsCompany annual reportsVendor 1Vendor 1Vendor 2Vendor 2Vendor 3Vendor 3Vendor 4Vendor 4Raw Raw MaterialMaterials s45%45%LaborLabor18%18%DepreciationDepreciation19%19%OtherOther* *18%18%Raw Raw MateriaMaterials

31、51%ls 51%Labor Labor 18%18%DepreciationDepreciation 5% 5%OtherOther* *26%26%Raw Raw MateriaMaterials 38%ls 38%Labor Labor 43% 43%DepreciatDepreciation 3%ion 3%OtherOther* * 16%16%Raw Raw Materials Materials 33%33%Labor Labor 41% 41%DepreciatDepreciation 2%ion 2%OtherOther* * 24% 24%價值鏈價值鏈The busines

32、s model for plastic processing has several The business model for plastic processing has several levers that we can influence to reduce costlevers that we can influence to reduce costPre-ConversionPre-ConversionCostsCostsConversionConversionCostsCostsPost-ConversionPost-ConversionCostsCostsSupply Ma

33、rketSupply MarketBusiness ModelBusiness ModelBMSBMSControllableControllable( (Varies ByVaries ByBusiness)Business) Resin (type, grade)Resin (type, grade) Labor (skill, union) Labor (skill, union) Design (gram wt., Design (gram wt., shape)shape) Capacity utilizationCapacity utilization Process techno

34、logy Process technology Tooling capital Tooling capital Set up Set up Process control Process control Technology Technology DecorationDecoration Packaging Packaging Distribution Distribution (inventory(inventory freight expending) freight expending) Resin choiceResin choice Design Design complexityc

35、omplexity In-house design In-house design capability capability Gram weight Gram weight optimization optimization Tooling Tooling investmentinvestment Choice of stock Choice of stock vs.vs. custom custom Order size Order size Speed to Market Speed to Market Decorating Decorating complexitycomplexity

36、 Vendor proximity Vendor proximity Release quantity Release quantity Order pattern Order pattern市場市場/ /需求象限需求象限Our buy can be understood using four distinct segmentsOur buy can be understood using four distinct segmentsIncludesIncludes: :Capital equipmentCapital equipmentHigh-tech instrumentsHigh-te

37、ch instrumentsIncludesIncludes: :Sensitive suppliesSensitive suppliesSensitive chemicalsSensitive chemicalsOngoing equipmentOngoing equipmentIncludesIncludes: :Flexible suppliesFlexible suppliesSafety suppliesSafety suppliesChemicals and Specialty gasesChemicals and Specialty gasesIncludesIncludes:

38、:Table-top equipmentTable-top equipmentFloor-stand equipmentFloor-stand equipmentSupplies which support Supplies which support routine dayroutine daytotoday lab day lab operationsoperationsCommon equipment which is Common equipment which is key to the basic key to the basic operations of most labsop

39、erations of most labsItems which satisfy the Items which satisfy the unique needs of specific unique needs of specific departmentsdepartmentsNecessity to keep abreast Necessity to keep abreast of state-of-the-art of state-of-the-art capabilities for leading capabilities for leading edge researchedge

40、 research% % %Product CharacteristicsProduct CharacteristicsProcurement ProcessProcurement Process% % %GenericGenericSpecializedSpecializedOngoingOngoingOne-offOne-offTotal SpendTotal SpendApplying it to suppliers . Example: Laboratory supplies and equipmentApplying it to suppliers . Example: Labora

41、tory supplies and equipment供應商組合供應商組合The supplier portfolio for this category is concentrated in major segmentsThe supplier portfolio for this category is concentrated in major segmentsMarketing Marketing functions functions Sales functionsSales functions Users/OriginatorsUsers/OriginatorsSales driv

42、ers Sales drivers Informational Informational items items Emotionally Emotionally appealing itemsappealing itemsPurposePurposeConsumers/trade Consumers/trade Professional/ Professional/ institutionalinstitutional AudiencesAudiencesColors Colors Art work Art work PaperPaper Pre-PressPre-PressVolume-r

43、un size Volume-run size Matching press to Matching press to jobjob PressPressFinishing Finishing Packaging Packaging Distributing Distributing ExpeditingExpediting Post-PressPost-PressSelling aids/field Selling aids/field literature literature Point of purchase Point of purchase materials materials

44、Training materials Training materials Magazine/journal Magazine/journal inserts inserts Other sales and Other sales and marketing materialsmarketing materialsBMS ViewBMS ViewSpecifications/ Specifications/ complexity complexity Paper grade Paper grade Number of colors Number of colors Bindery Binder

45、y Volume Volume Average run sizeAverage run sizeSupplier ViewSupplier View 供應商能力供應商能力The supplier capabilities span a broad spectrum of capabilitiesThe supplier capabilities span a broad spectrum of capabilitiesID/ID/RX to RX to CVCVNeuroNeuroIMMIMMOncOncDermDermOtherOtherVendor 1Vendor 1 X X X X X

46、X X X X X X XX XVendor 2Vendor 2 X X X X X X X X X X X XVendor 3Vendor 3X XX XX XX XX XX XVendor 4Vendor 4 X X X X X X Vendor 5Vendor 5 X X X X X X X XX X Vendor 6Vendor 6X XX XX XVendor 7Vendor 7X XX XX XX XX XVendor 8Vendor 8X XX XX X X XGlobalGlobalUS-FocusedUS-FocusedSupplier Experience/Capabili

47、tiesSupplier Experience/CapabilitiesBMS corrugated expenditure for the United States and Puerto Rico total $19 millionMarket conditions 1994 through 1997Applying it to suppliers . Example: Corrugated pilotA.T. Kearney 17/5353/24ama High capital required to build mill/box plant ($1 billion) Demand ex

48、ceeds current supply of raw material sources New Entrant Threat Most operating at full capacity (98%99%) Capacity growth expected to average 4% between 19941997 Pricing of raw materials same for competitors Ability to sell overseas at higher marginsPower Of Suppliers Linerboard inventories at record

49、 lows Current demand exceeds capacity Capacity added in small incrementsSupply Market Rivalry Suppliers desire to upgrade account profile BMS name/reputation Strong BMS credit rating/low risk $18MM buy across 17 locations may not provide immediate leverage with large integrated suppliersPower Of Buy

50、ers3 3 Threat of non-paper alternatives include shrink wrap, plastic Conversion to trays reduces spendS Su ub bs st ti it tu ut te e T Th hr re ea at t High Moderate Low5 3 1K Ke ey y1 13 35 5市場分析的維度市場分析的維度采購組織可從如下方面來獲取供應商名單采購組織可從如下方面來獲取供應商名單可能來源可能來源 信息系統信息系統 應付帳款資料應付帳款資料 郵寄名單郵寄名單 采購資料采購資料 公司內部資料公司內

51、部資料 營銷人員營銷人員 工程人員工程人員可能來源可能來源 OEMsOEMs（生產代理商）生產代理商） 貿易雜志貿易雜志 互聯網互聯網 專業機構專業機構 過去供應商過去供應商 競爭廠商競爭廠商可能來源可能來源 相關產業相關產業 互聯網互聯網 整合供應商整合供應商 突破性科技突破性科技 特殊標準供應商特殊標準供應商 其他機會其他機會目前供應商目前供應商新傳統供應商新傳統供應商創新供應商創新供應商供應商名單供應商名單供應商篩選流程供應商篩選流程 潛在供應商潛在供應商 RFP候選人候選人 通過初審的供應商通過初審的供應商 談判談判 所有潛在供應商所有潛在供應商選定的選定的供應商供應商 最初的供應商選

52、擇最初的供應商選擇 RFI RFP 現場觀察跟蹤現場觀察跟蹤戰略采購方法戰略采購方法數量數量集中集中全球全球性性技術技術創新創新最佳最佳價格價格評估評估共同進共同進行流程行流程改改進進重建重建關系關系采購采購策略策略確定采購策略和方法確定采購策略和方法購買能力強購買能力強購買能力弱購買能力弱 競爭力水平競爭力水平 可選擇數量可選擇數量 公司規模公司規模 采購成本采購成本 對最終產對最終產品品利潤利潤的的影響影響低低高高供應風險供應風險產品地位組合產品地位組合大量采購大量采購（杠桿）（杠桿）策略策略（戰略）（戰略）非關鍵性非關鍵性（一般）（一般）瓶頸瓶頸低低高高利潤影響利潤影響商機評估商機評估產

53、品組合產品組合供應商和供應商和市場分析市場分析采購策略采購策略擬定擬定供應商供應商認證認證戰略實施戰略實施戰略戰略聯盟聯盟管理管理通過對公司采購相對力量大小的分析后，可得出針對性的采購策略通過對公司采購相對力量大小的分析后，可得出針對性的采購策略數量數量集中集中全球全球化化技術技術創新創新最佳價最佳價格評估格評估共同進行共同進行流程改流程改進進重建重建關系關系采購采購策略策略 整合供應商數目 將各單位數量集中 將不同商品項目數量合并 比較總成本 考慮相關成本 重新議價 將定價與關系分開 擴充供應商來源 開發新供應商 從供需不平衡中獲利 進行產品價值分析和工程 替換材料 尋找代替性方法采購 尋求

54、總成本最優 流程改進 分享生產力提升收益 整合儲運 與供應商信息 協同 建立/開發重要供應商 運用策略聯盟 評估策略性：購/制決策 建立整合性供應鏈知己知彼知己知彼采購策略采購策略創造優勢創造優勢詳細內容在詳細內容在 E E 部分展開描述部分展開描述商機評估商機評估產品組合產品組合供應商和供應商和市場分析市場分析采購策略采購策略擬定擬定供應商供應商認證認證戰略實施戰略實施戰略戰略聯盟聯盟管理管理B類類產品產品根據價值和風險可以把生產性物料分成根據價值和風險可以把生產性物料分成ABCABC三大類，四種類型的產品三大類，四種類型的產品瓶頸瓶頸產品產品一般一般產品產品A類類產品產品戰略戰略產品產品杠

55、桿杠桿產品產品C類類產品產品示例示例一般一般產品產品ABC產品分類商機評估商機評估產品組合產品組合供應商和供應商和市場分析市場分析采購策略采購策略擬定擬定供應商供應商認證認證戰略實施戰略實施戰略戰略聯盟聯盟管理管理 根據戰略采購策略實現差異化運作，并開始實施標準合同管理根據戰略采購策略實現差異化運作，并開始實施標準合同管理每一單詢價、談判、下單、結算供應商的數量較多通過多個供應商的價格比較降低價格和采購風險流程流程方案方案一一 需求需求分解分解核算核算物料物料需求需求計劃計劃 詢詢 價價 談談判判 選擇選擇供應供應商商 下下 訂訂 單單 運運 輸輸結結算算部分核心產品(A類)瓶頸產品(B類)流

56、程流程方案方案三三標準合同與供應商簽訂1年的供貨合同供應商數量較少且穩定(12家)通過管理庫存安排供應長期長期供貨供貨合同合同(如如:1年年) 供應供應 安排安排 運運 輸輸結結算算部分關鍵產品(B類)大部分C類產品流程流程方案方案二二標準合同與供應商簽訂較長期的標準合同(3個月，半年或1年)供應商的數量較少，也比較穩定(13家) 物料物料 需求需求 計劃計劃簽訂簽訂標準標準合同合同 下下 訂訂 單單 運運 輸輸定期定期結算結算杠桿產品(A類)部分核心產品(A類)部分非關鍵產品 (B類)部分C類產品1) 可以通過戰略聯盟實現示例示例差異化的采購流程差異化的采購流程標準標準合同合同的的條款條款可

57、以可以根據根據不同不同的的供應商而供應商而有有所所不同不同供應商1供應商2供應商3供應商4全部覆蓋部分覆蓋沒有覆蓋供應商供應商標準合同的主要條款標準合同的主要條款合同雙方的定義和業務描述合同內容定義價格/折扣支付條件幣種交貨條款：- 運輸方式- 包裝形式交貨期協議質量協議法律問題海關、稅務及支付程序排它性解約規定專有技術保護/保密協議示例示例通過鑒定較長期的標準合同，可以縮短內部的采購流程時間，從而部分達到縮短通過鑒定較長期的標準合同，可以縮短內部的采購流程時間，從而部分達到縮短采購周期的目的采購周期的目的采購流程時間的縮短采購流程時間的縮短 流程中存在不必要的環節，如：調度 每一筆合同均需要

58、詢價、談判、選擇供應商 訂單的處理程序比較繁煩，需要與供應商反復簽字確認 需求需求 分解分解 核算核算調度調度 貨源貨源 確定確定 訂單訂單 生成生成 訂單訂單 確認確認目目前前未未來來 流程比較精簡 訂單根據標準合同的內容生成，訂單很大程度上僅充當要貨單的作用 訂單不需要反復確認 可以縮短采購周期約1214天生產計劃2323723341620 需求需求 分解分解 核算核算調度調度 貨源貨源 確定確定 訂單訂單 生成生成 訂單訂單 確認確認生產計劃232346示例示例天對對C C類產品和部分類產品和部分B B類產品管理的目標是實現類產品管理的目標是實現“供應商管理庫存供應商管理庫存”的采購模式

59、的采購模式現狀現狀 分析需求和計劃 根據生產計劃進行發，核算每一個產品的需求 處理例外事件 短期內的計劃調整 下訂單/供貨計劃安排 每月(半月)的訂單 通過電話、傳真、EMS傳遞 支付/結算 每一筆支付/結算目標目標 (“供應商管理庫存供應商管理庫存”) 由供應商根據需求來安排供貨計劃 根據最高/最低的庫存水平限制決定供貨安排 自動地傳送消耗情況和預測 近期通過傳真或者電子郵件，未來能過Internet 每月搜集信用單據 庫存屬于供應商，以領用數量作為支付/結算的基礎 供應商核對發票 提供倉庫(以有競爭力的價格)給供應商 或供應商提供倉庫供應商管理庫存供應商管理庫存“供應商管理庫存供應商管理庫

60、存” ” 實施方案一：長期供貨標準合同可以逐步實現及時供實施方案一：長期供貨標準合同可以逐步實現及時供貨貨供應商供應商庫房庫房生產線生產線“供應商管理庫存供應商管理庫存”的運作模式一的運作模式一領料區IIIIIIVIIVVVII 與供應簽訂長期供貨標準合同 供應根據最低、最高庫存的要求和滾動生產計劃決定供貨計劃和安排生產 庫房內的產品屬于供應商，領料時才發生購買行為 每個供應商能獲得自己的庫存數據 庫存由計劃員統一管理 實時地根據各生產線的生產安排進行配送 避免運輸車隊的交叉而導致的 效率損失 快速反應說明說明供應商I供應商II供應商III生產線I生產線 II生產線 IIIIIIIII III