1、企業總體戰略第一節第一節 企業發展戰略企業發展戰略 一、購并戰略一、購并戰略 ( (一一) )類型類型 1.1.橫向購并橫向購并 2.2.縱向購并縱向購并 3.3.擴大產品門類購并擴大產品門類購并 4.4.擴大市場的購并擴大市場的購并 5.5.純復合型企業購并純復合型企業購并 ( (二二) )動機動機 1. 1. 擴大規模經濟擴大規模經濟 . . 提高經濟效益提高經濟效益 . . 降低經營風險降低經營風險 4 . 4 . 增加對市場的控制能力增加對市場的控制能力(三三) )企業購并決策的基本原則企業購并決策的基本原則 1. 1.企業的發展前途企業的發展前途 2. 2. 贏利能力的評估贏利能力的

2、評估 3. 3. 資產評估資產評估 4. 4. 經營風險經營風險( (四四) )企業購并的失敗企業購并的失敗主要原因有：主要原因有：1. 1. 難以整合各自的企業文化難以整合各自的企業文化2. 2. 過于高估購并的潛在經濟效益過于高估購并的潛在經濟效益3. 3. 支付過高的購并費用支付過高的購并費用4. 4. 決策不當的購并決策不當的購并5. 5. 動機不良的購并動機不良的購并思考題思考題:6.1:6.1試分析本例試分析本例“合并合并”二次的成敗原因二次的成敗原因?政府在企業購并中的角色，應該如何扮演？政府在企業購并中的角色，應該如何扮演？二、再造戰略二、再造戰略( (一一) )再造的概念再造

3、的概念 再造再造(BPR)(BPR)是企業流程再造是企業流程再造(Business (Business Process Reengineering)Process Reengineering)的簡稱。按其的簡稱。按其概 念 的 創 始 人 美 國 米 切 爾概 念 的 創 始 人 美 國 米 切 爾 哈 默哈 默(Michael Hammer)(Michael Hammer)和詹姆斯和詹姆斯錢皮錢皮(James Champy)(James Champy)所下的定義：所下的定義：“再造就再造就是對公司的流程、組織結構、文化進行是對公司的流程、組織結構、文化進行徹底的急劇的重塑，以達到績效的飛徹底

4、的急劇的重塑，以達到績效的飛躍。躍。”( (二二) )企業再造的動因企業再造的動因. . 信息技術的影響信息技術的影響. . 改變企業內部的官僚作風改變企業內部的官僚作風 見圖見圖3.6-13.6-1。圖3.6-1 創新與老化 活力 創新 時間 成長 老化 成長 老化 成長 老化 三、戰略聯盟戰略三、戰略聯盟戰略戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業為戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業為達到某種戰略目的而建立的一種合作關達到某種戰略目的而建立的一種合作關系。系。 ( (一一) )戰略聯盟組建的動因戰略聯盟組建的動因 . .增強自身實力增強自身實力 2 .2 .擴大市場份額擴大市場份額 3 .3 .迅速

5、獲取新的技術迅速獲取新的技術 4 .4 .進入國外市場進入國外市場 5 .5 .降低風險降低風險( (二二) )戰略聯盟的形式戰略聯盟的形式 1 . 1 .橫向戰略聯盟橫向戰略聯盟 2 .2 .縱向戰略聯盟縱向戰略聯盟 3 .跨國戰略聯盟跨國戰略聯盟 ( (三三) )戰略聯盟的主要特征戰略聯盟的主要特征 1 . 1 .企業邊界模糊企業邊界模糊 2 .2 .企業關系松散企業關系松散 3 .3 .靈活機動靈活機動 4 .4 .管理組織網絡化管理組織網絡化四、企業一體化戰略四、企業一體化戰略就是將獨立的若干部分加在一起或結合就是將獨立的若干部分加在一起或結合在一起成為一個整體。在一起成為一個整體。

6、( (見圖見圖3.63.62)2) 煉鋼廠煉鋼廠 B煉鋼廠 軋鋼廠 A煉鋼廠 向后一體化 向前一體化 縱向一體化 橫向一體化 一體化戰略類型一體化戰略類型（一）縱向一體化（一）縱向一體化( (垂直一體化垂直一體化) ) 是企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的是企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略，它包括向前一體化和向后一體化一種發展戰略，它包括向前一體化和向后一體化戰略。戰略。 ( (二二) )橫向一體化橫向一體化( (水平一體化水平一體化) ) 是指企業購買它的一個或多個競爭對手的發展戰略，在是指企業購買它的一個或多個競爭對手的發展戰略，在橫向一體化戰略的情況下，新產品或

7、服務的增加是通過橫向一體化戰略的情況下，新產品或服務的增加是通過購買競爭對手的業務來實現購買競爭對手的業務來實現。補充：縱向一體化戰略的理論補充：縱向一體化戰略的理論依據依據（企業戰略管理企業戰略管理理論與案例理論與案例楊錫懷楊錫懷P113-P113-）所謂交易費用指市場交易中尋找交易對象、所謂交易費用指市場交易中尋找交易對象、簽約交易合同、監督、執行和履行合同、簽約交易合同、監督、執行和履行合同、建立保障合同履行的機構等，能使市場建立保障合同履行的機構等，能使市場交易順利進行所需要的費用或付出的代交易順利進行所需要的費用或付出的代價。價。威廉姆斯將企業對某一交易的依賴稱為威廉姆斯將企業對某一

8、交易的依賴稱為“資產專用性資產專用性”，即依賴程度越高，交，即依賴程度越高，交易費用越高。如下圖：易費用越高。如下圖：資產專用性與企業戰略選擇的關系圖交易費用(M) （1）M（K） （2）C（K+B） B C （3）C（K） 資產專用性(K) 市場購買 一體化戰略 見曲線（2）（3） 當M=B+C 見曲線（2） 當MB+C 選一體化戰略， 當MB+C 選市場購買買方企業的選擇買方企業的選擇（1 1）受賣方企業對買方企業的依賴程度）受賣方企業對買方企業的依賴程度（資產專用性）影響；（資產專用性）影響； （2）受雙方企業實力的大小影響。受雙方企業實力的大小影響。 如下圖：如下圖： 買方企業戰略賣方

9、資產專用性（KB） 高 長期合同協議 參股 市場購買 一體化 低 買方資產專用性（Ka） 高賣方企業戰略賣方資產專用性（Kb） 高 一體化 參股 市場購買 長期合同協議 低 買方資產專用性（Ka） 高第二節第二節 多種經營戰略多種經營戰略一、多種經營戰略的類型一、多種經營戰略的類型 多種經營戰略，又稱多樣化戰略或多角多種經營戰略，又稱多樣化戰略或多角化戰略，是企業在新產品領域和新的市化戰略，是企業在新產品領域和新的市場領域形成的戰略。場領域形成的戰略。 ( (一一) )指標分類法指標分類法 1. 1. 縱向整合型縱向整合型 2. 2. 專業型專業型 . . 次專業型次專業型 . . 關聯型關聯

10、型 . . 非關聯型非關聯型 ( (二二) )關聯程度分類法關聯程度分類法. . 橫向多種經營戰略橫向多種經營戰略. . 縱向多種經營戰略縱向多種經營戰略 . . 多向多種經營戰略多向多種經營戰略. . 復合式多種經營戰略復合式多種經營戰略二、采用多種經營戰略的動因二、采用多種經營戰略的動因( (一一) )企業實施多種經營的內在動機企業實施多種經營的內在動機. . 糾正企業目標差距糾正企業目標差距. . 挖掘企業內部資源潛力挖掘企業內部資源潛力. . 實現企業規模經濟實現企業規模經濟. . 實現范圍經濟實現范圍經濟. . 轉移競爭能力轉移競爭能力. . 企業重建企業重建( (二二) )企業實行

11、多種經營的外部企業實行多種經營的外部原因原因 . . 產品需求趨向停滯產品需求趨向停滯 . . 市場的集中程度市場的集中程度 . . 需求的不確定性需求的不確定性三、采用多種經營戰略應注意三、采用多種經營戰略應注意的問題及失敗原因分析的問題及失敗原因分析( (一一) )采用多種經營戰略應注意的問題采用多種經營戰略應注意的問題 . . 本企業規模的大小本企業規模的大小 . . 選擇何種類型多種經營選擇何種類型多種經營 . . 處理好多種經營與專業化生產的關系處理好多種經營與專業化生產的關系( (二二) )多種經營戰略失敗的原因分析多種經營戰略失敗的原因分析 . . 對新進入的經營領域預測有錯誤對

12、新進入的經營領域預測有錯誤 . . 盲目自信本企業的能力盲目自信本企業的能力第三節第三節 企業穩定型戰略企業穩定型戰略一、穩定型戰略的類型一、穩定型戰略的類型其特點其特點: :是針對本企業在經營管理等各方面存在的是針對本企業在經營管理等各方面存在的問題，在盡量不增加生產要素投入的條件下，致力問題，在盡量不增加生產要素投入的條件下，致力于調整企業內部結構、挖掘內部潛力，使企業的產于調整企業內部結構、挖掘內部潛力，使企業的產品結構，組織結構及其他各項工作合理化，以提高品結構，組織結構及其他各項工作合理化，以提高技術水平、優化產品工藝來實現企業擴大再生產。技術水平、優化產品工藝來實現企業擴大再生產。

13、 一是無增長戰略一是無增長戰略; ;二是微增長戰略。二是微增長戰略。二、采用穩定型戰略的動因及二、采用穩定型戰略的動因及應注意的問題應注意的問題( (一一) )采用穩定型戰略的動因采用穩定型戰略的動因 企業實力較差，企業外部環境惡化，而企業實力較差，企業外部環境惡化，而企業又一時找不到進一步發展的機會，企業又一時找不到進一步發展的機會，不愿改變現行戰略而帶來的風險。不愿改變現行戰略而帶來的風險。( (二二) )采用穩定型戰略應注意的問題采用穩定型戰略應注意的問題 . . 不易長期采用不易長期采用 . . 重視關注利于企業發展的外部環境及重視關注利于企業發展的外部環境及其機遇其機遇第四節第四節

14、企業撤退型戰略企業撤退型戰略一、撤退戰略的類型一、撤退戰略的類型( (一一) ) 收割戰略收割戰略企業盡可能地從企業經營單位中收回現金的戰略。企業盡可能地從企業經營單位中收回現金的戰略。( (二二) )清算戰略清算戰略企業由于無力清償債務而停止營業進行清理。企業由于無力清償債務而停止營業進行清理。( (三三 )放棄戰略放棄戰略企業在衰退初期就把經營不善的經營單位或業務出讓，企業在衰退初期就把經營不善的經營單位或業務出讓，最大限度地收回投資。最大限度地收回投資。 二、采用撤退型戰略的動因及二、采用撤退型戰略的動因及過程過程( (一一) ) 動因動因 為了適應外界環境不可抗拒的變化，企業經營失誤從

15、為了適應外界環境不可抗拒的變化，企業經營失誤從而造成企業競爭地位虛弱、經營狀況惡化，為謀求更而造成企業競爭地位虛弱、經營狀況惡化，為謀求更好的發展機會，使有限的資源分配到更有效的使用場好的發展機會，使有限的資源分配到更有效的使用場合。合。（二）撤退過程（二）撤退過程 1. 1. 決策階段；決策階段； 2. 2. 計劃階段計劃階段:a .:a .零散出讓，零散出讓，b .b .變換支付形式，變換支付形式，c .c .成立新企業，成立新企業，d .d .清理；清理； 3. 3. 出讓。出讓。 三、退出障礙三、退出障礙 ( (一一) )經濟障礙經濟障礙 ( (二二) )戰略障礙戰略障礙 ( (三三)

16、 )期望障礙期望障礙第五節第五節 總體戰略的選擇總體戰略的選擇如圖如圖3.63.63 3所示，所示，橫坐標是企業的競爭地位，縱坐標是市場增長橫坐標是企業的競爭地位，縱坐標是市場增長率率。 市場迅速增長 象限戰略 1. 重新制定某一經營領域的集中戰略 2. 與同行業的其他企業合并 3. 垂直一體化 4. 多種經營 5. 放棄 象限戰略 1 集中于某單一經營領域 2 垂直一體化 （假如它能加強企業的競爭地位） 3 同心性多種經營 競爭地位弱 競爭地位強 象限戰略 1 新制定某一經營領域的集中戰略 2 與競爭對手合并，以加強競爭地位 3 垂直一體化（假如它能加強企業的競爭地位） 4 多種經營 5 收

17、割或清算 6 放棄 象限戰略 1 多種經營 2 通過合資經營進入新的經濟領域 3 垂直一體化 （假如它能加強企業的競爭地位） 市場緩慢增長 第六節第六節 成功關鍵因素分成功關鍵因素分（補充）（補充） （徐二明申請（徐二明申請MBAMBA戰略管理戰略管理教程）教程） 一、一、 基本原理基本原理 成功關鍵因素是在行業中占優勢地位，對企業體成功關鍵因素是在行業中占優勢地位，對企業體競爭地位有著重大影響的條件、變量或能力。競爭地位有著重大影響的條件、變量或能力。成功關鍵因素分析，是通過識別各種成功關鍵要素并比成功關鍵因素分析，是通過識別各種成功關鍵要素并比較其評價分值，考察研究范圍內各競爭者之間的相對

18、競較其評價分值，考察研究范圍內各競爭者之間的相對競爭力量的強弱，企業所面臨的機會與威脅的大小，為企爭力量的強弱，企業所面臨的機會與威脅的大小，為企業制定戰略提供依據業制定戰略提供依據（通過以下三個層次進行通過以下三個層次進行）。1.1.企業分析企業分析 2.2.行業分析行業分析 3.3.宏觀分析宏觀分析二二 、基本步驟、基本步驟1.1.識別行業或企業的成功關鍵因素識別行業或企業的成功關鍵因素（1 1）行業不同，成功關鍵因素也不同。）行業不同，成功關鍵因素也不同。（2 2） 相同行業，各企業的成功關鍵因素也不盡相相同行業，各企業的成功關鍵因素也不盡相同。同。 （3 3）隨產品生命周期的演變，成功

19、關鍵因素也發生變）隨產品生命周期的演變，成功關鍵因素也發生變化（見產品生命周期圖：投入；成長；成熟；衰化（見產品生命周期圖：投入；成長；成熟；衰退）。退）。圖中涉及因素：市場；生產經營；財力；人力資源；研圖中涉及因素：市場；生產經營；財力；人力資源；研發。發。成功關鍵因素：成功關鍵因素： 消費者信任、市場份額；對市場需求的敏消費者信任、市場份額；對市場需求的敏感、推銷產品；生產效率、產品功能、新產品開發；回感、推銷產品；生產效率、產品功能、新產品開發；回收投資、縮減生產能力。收投資、縮減生產能力。 二二 、基本步驟、基本步驟 1.1.識別行業或企業的成功關鍵因素識別行業或企業的成功關鍵因素 2

20、. 2.確定成功關鍵因素的權數確定成功關鍵因素的權數 確定權數，應從每一個職能領域中找出優先考慮的因確定權數，應從每一個職能領域中找出優先考慮的因素，同時對所制定的權數反復進行考核，保證權數的素，同時對所制定的權數反復進行考核，保證權數的內部一致性，使所有權數相加為內部一致性，使所有權數相加為1 1。通常把成功關鍵。通常把成功關鍵因素限制在因素限制在5 5個。個。 3.3.確定各成功關鍵因素的評價值（劃分確定各成功關鍵因素的評價值（劃分5 5個等級）個等級） 4.4.將各關鍵要素的評價值乘以相應權數后加總將各關鍵要素的評價值乘以相應權數后加總 見下表見下表 企業競爭地位評價表企業競爭地位評價表成功關鍵因素成功關鍵因素 權數權數 級數級數 加權值加權值1 1 市場占有率市場占有率 0.1 5 0.50.1 5 0.52 2 銷售分配效能銷售分配效能 0.2 4 0.80.2 4 0.83 3 經驗曲線效能經驗曲線效能 0.15 4 0.60.15 4 0.64 4 產品質量產品質量 0.15 4 0.60.15 4 0.65 5 現金支出現金支出 0.1 5 0.50.1 5 0.5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.00 4.30 1.0