1、 第第 章章 計計 劃劃 R計劃工作概述計劃工作概述u計劃的概念計劃的概念 計劃就是根據組織內外部的實際情計劃就是根據組織內外部的實際情況權衡客觀需要的主管可能，通過科況權衡客觀需要的主管可能，通過科學的預測，提出在一定未來時期內組學的預測，提出在一定未來時期內組織所要達到的目標以及實現目標的方織所要達到的目標以及實現目標的方法。法。 u計劃的性質計劃的性質 計劃的目標性計劃的目標性 計劃的先導性計劃的先導性 計劃的普遍性計劃的普遍性 計劃的效益性計劃的效益性 u計劃的重要性計劃的重要性 計劃的預見性為人們確定了科學的目標計劃的預見性為人們確定了科學的目標 計劃的目標性使企業在目標的激勵下集計

2、劃的目標性使企業在目標的激勵下集 中全力而努力奮斗中全力而努力奮斗 計劃的效益性使企業經營活動更加經濟計劃的效益性使企業經營活動更加經濟 合理合理 計劃是管理人員進行控制的基礎計劃是管理人員進行控制的基礎 使命使命政策政策戰略戰略目標目標規則：最簡單形式的計劃規則：最簡單形式的計劃程序程序方案：綜合性的計劃方案：綜合性的計劃預算：數字形式的計劃預算：數字形式的計劃抽象抽象具體具體u計劃的表現形式計劃的表現形式 u計劃的類型計劃的類型 分類標準分類標準 類類 型型 時間長短時間長短 長期計劃、中期計劃、短期計劃長期計劃、中期計劃、短期計劃 職能空間職能空間 業務計劃、財務計劃、人事計劃業務計劃、

3、財務計劃、人事計劃 廣廣 度度 戰略性計劃、戰術性計劃戰略性計劃、戰術性計劃 明明 確確 性性 指導性計劃、具體性計劃指導性計劃、具體性計劃 程序化程度程序化程度 常規計劃、專用計劃常規計劃、專用計劃 R計劃工作過程與基本原理計劃工作過程與基本原理3 3、過去、過去研究過去研究過去3 3 研究過去，從過研究過去，從過去找出一些規律去找出一些規律2 2、現在、現在認清現在認清現在1 1、未來、未來確定未來確定未來4 4 預測并有效地確定計劃重要前提條預測并有效地確定計劃重要前提條5 5 擬定和選擇擬定和選擇可行性行動方案可行性行動方案6 6 制訂主要計劃制訂主要計劃7 7 制訂派生計劃制訂派生計

4、劃 8 8 制訂預算制訂預算u計劃工作的步驟計劃工作的步驟 計劃編制的步驟計劃編制的步驟(1) 確定目標確定目標 (2)認清現在認清現在 (3)研究過去研究過去(4)預測并有效地制訂計劃的重要前提條件預測并有效地制訂計劃的重要前提條件(5)擬定和選擇可行的行動計劃擬定和選擇可行的行動計劃(6)制訂主要計劃制訂主要計劃(7)制訂派生計劃制訂派生計劃(8)制訂預算，用預算使計劃數字化制訂預算，用預算使計劃數字化 u計劃的方法計劃的方法 滾動計劃法滾動計劃法20042003200220012000比較粗略計劃比較粗略計劃比較具體計劃比較具體計劃具體計劃具體計劃績效分析績效分析計劃本身的原因計劃本身的

5、原因2000實際執實際執行情況行情況五年計劃調整的五年計劃調整的 措施方案選擇措施方案選擇實際執行中實際執行中的經驗的經驗加強或改善加強或改善措施措施20052004200320022001比較粗略計劃比較粗略計劃比較具體計劃比較具體計劃具體計劃具體計劃績效分析績效分析2001實際執實際執行情況行情況 其最突出的優點是計劃更加切合實際，并且使戰其最突出的優點是計劃更加切合實際，并且使戰略性計劃的實施，更加切合實際。略性計劃的實施，更加切合實際。 對于中長期計劃而言，由于環境的不斷變化，由對于中長期計劃而言，由于環境的不斷變化，由于在制定計劃時存在著眾多的不確定因素，因而在于在制定計劃時存在著眾

6、多的不確定因素，因而在計劃實施一段時間之后，就可能出現與實際不符的計劃實施一段時間之后，就可能出現與實際不符的情況。這時如果仍然按照原計劃實施下去，就可能情況。這時如果仍然按照原計劃實施下去，就可能導致巨大的錯誤和損失。導致巨大的錯誤和損失。 滾動計劃法的評價滾動計劃法的評價 滾動計劃法就是一種根據情況變化定期修訂未滾動計劃法就是一種根據情況變化定期修訂未來計劃的方法。這種方法綜合考慮了計劃的執行來計劃的方法。這種方法綜合考慮了計劃的執行情況、外界環境的改變情況以及組織的方針政策情況、外界環境的改變情況以及組織的方針政策的變化，采用近細遠粗的方式對實施中的計劃進的變化，采用近細遠粗的方式對實施

7、中的計劃進行定期的修訂，并逐期向前推移行定期的修訂，并逐期向前推移, ,從而使短期計從而使短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結合起來，不斷劃、中期計劃和長期計劃有機地結合起來，不斷地隨時間的推移而更新。地隨時間的推移而更新。滾動計劃法的評價滾動計劃法的評價 采用滾動計劃法有利于在外界環境不斷變化的采用滾動計劃法有利于在外界環境不斷變化的情況下，使計劃更加符合實際，更好地保證計劃情況下，使計劃更加符合實際，更好地保證計劃的指導作用，從而提高計劃工作的質量；同時也的指導作用，從而提高計劃工作的質量；同時也有利于保證長期計劃、中期計劃和短期計劃互相有利于保證長期計劃、中期計劃和短期計劃互相銜接，使各

8、期計劃基本保持一致；最后，它還使銜接，使各期計劃基本保持一致；最后，它還使得組織的計劃工作富有彈性，從而有利于提高得組織的計劃工作富有彈性，從而有利于提高組織的應變能力。組織的應變能力。滾動計劃法的評價滾動計劃法的評價 網絡計劃技術網絡計劃技術確定目標進行計劃準備工作確定目標進行計劃準備工作 工程分析列出作業明細表工程分析列出作業明細表 確定各項作業間相互關系確定各項作業間相互關系 估算各項作業所需作業時間估算各項作業所需作業時間 計算各作業最早開始計算各作業最早開始 時間和最遲結束時間時間和最遲結束時間綜合平衡綜合平衡 繪制正式網絡圖繪制正式網絡圖 根據平衡結果根據平衡結果 修改作業時間修改

9、作業時間 重新考慮各作重新考慮各作 業之間關系業之間關系 繪制網絡化草圖繪制網絡化草圖 預算方法預算方法 預算是用數字表示的未來某一個時期的計劃。預算是用數字表示的未來某一個時期的計劃。預算可以用貨幣單位預算可以用貨幣單位( (如收支預算、資金預算等如收支預算、資金預算等) )，也可以用其他的單位也可以用其他的單位( (如用工時、機時、產量、銷售如用工時、機時、產量、銷售量、原材料消耗等量、原材料消耗等) )來表示預期的結果。計劃數字化來表示預期的結果。計劃數字化為預算，將使管理人員明確資金和資源與部門或個為預算，將使管理人員明確資金和資源與部門或個人的對應關系，從而有利于充分授權給下屬人員，

10、人的對應關系，從而有利于充分授權給下屬人員，使其在預算的限度內實施計劃。此外，由于預算非使其在預算的限度內實施計劃。此外，由于預算非常便于用來進行控制，因此，預算不僅是一種細化常便于用來進行控制，因此，預算不僅是一種細化的計劃，同時也是非常常用的控制手段。的計劃，同時也是非常常用的控制手段。 u計劃工作的原理計劃工作的原理 限定因素原理限定因素原理 限定因素，是指妨礙目標得以實現的因素，也限定因素，是指妨礙目標得以實現的因素，也就是說，在其它因素不變的情況下，抓住這些因就是說，在其它因素不變的情況下，抓住這些因素，就能實現期望日標。素，就能實現期望日標。 所謂限定因素原理，是指在計劃工作中，越

11、是所謂限定因素原理，是指在計劃工作中，越是能夠了解和找到對達到所要求目標起限制性和決定能夠了解和找到對達到所要求目標起限制性和決定性作用的因素，就越是能準確地、客觀地選擇可行性作用的因素，就越是能準確地、客觀地選擇可行方案。方案。 限定因素原理限定因素原理 限定因素原理是決策的精髓。決策的關限定因素原理是決策的精髓。決策的關鍵就是解決抉擇方案所提出的問題，即盡鍵就是解決抉擇方案所提出的問題，即盡可能地找出和解決限定性的或策略性的因可能地找出和解決限定性的或策略性的因素。否則，如果對問題面面俱到地檢查，素。否則，如果對問題面面俱到地檢查，不僅會浪費時間和費用，而且還有可能把不僅會浪費時間和費用，

12、而且還有可能把主要注意力轉移到決策的非關鍵性問題主要注意力轉移到決策的非關鍵性問題上。從而影響目標的預期實現。上。從而影響目標的預期實現。 許諾原理許諾原理 在計劃工作中選擇合理的期限應當有在計劃工作中選擇合理的期限應當有某些規律可循。許諾原理可以表述為：任某些規律可循。許諾原理可以表述為：任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾，因而，許諾越大，實現許諾的時間許諾，因而，許諾越大，實現許諾的時間就越長，實現許諾的可能性就越小。這一就越長，實現許諾的可能性就越小。這一原理涉及計劃期限的問題。原理涉及計劃期限的問題。 按照許諾原理，計劃必須有期限要求，按照許

13、諾原理，計劃必須有期限要求，事實上，對于大多數情況來說，完成期限事實上，對于大多數情況來說，完成期限往往是對計劃的最嚴厲的要求。往往是對計劃的最嚴厲的要求。 此外，必須合理地確定計劃期限，并且此外，必須合理地確定計劃期限，并且不應隨意縮短計劃期限。不應隨意縮短計劃期限。 再有，每項計劃的許諾不能太多，因為再有，每項計劃的許諾不能太多，因為許諾許諾( (任務任務) )越多，則計劃時間越長。越多，則計劃時間越長。許諾原理許諾原理 靈活性原理靈活性原理 計劃必須具有靈活性，即當出現意外情況時，計劃必須具有靈活性，即當出現意外情況時，有能力改變方向而不必花太大的代價。靈活性原理有能力改變方向而不必花太

14、大的代價。靈活性原理可以表述為：計劃中體現的靈活性越大，由于未來可以表述為：計劃中體現的靈活性越大，由于未來意外事件引起損失的危險性就越小。必須指出，靈意外事件引起損失的危險性就越小。必須指出，靈活性原理就是制定計劃時要留有余地，至于執行計活性原理就是制定計劃時要留有余地，至于執行計劃，則一般不應有靈活性。例如執行一個生產作業劃，則一般不應有靈活性。例如執行一個生產作業計劃必須嚴格準確，否則就會發生組裝車間停工待計劃必須嚴格準確，否則就會發生組裝車間停工待料或在制品大量積壓的現象。料或在制品大量積壓的現象。 對主管人員來說，靈活性原理是計劃工作對主管人員來說，靈活性原理是計劃工作中最重要的原理

15、，在承擔的任務重，而目標計中最重要的原理，在承擔的任務重，而目標計劃期限長的情況下，靈活性便顯出它的作用。劃期限長的情況下，靈活性便顯出它的作用。當然，靈活性是有一定限度的。當然，靈活性是有一定限度的。靈活性原理限制條件靈活性原理限制條件 ( (一一) )不能總是以推遲決策的時間來確保計劃的不能總是以推遲決策的時間來確保計劃的靈活性。因為未來的不肯定性是很難完全預料靈活性。因為未來的不肯定性是很難完全預料的，如果我們一味等待收集更多的信息，盡量地的，如果我們一味等待收集更多的信息，盡量地將未來可能發生的問題考慮周全，當斷不斷，就將未來可能發生的問題考慮周全，當斷不斷，就會坐失良機，招致失敗。會

16、坐失良機，招致失敗。 ( (二二) )使計劃具有靈活性是要付出代價的，甚至使計劃具有靈活性是要付出代價的，甚至由此而得到的好處可能補償不了它的費用支出，由此而得到的好處可能補償不了它的費用支出，這就不符合計劃的效率性。這就不符合計劃的效率性。 靈活性原理限制條件靈活性原理限制條件 ( (三三) )有些情況往往根本無法使計劃具有靈活性。有些情況往往根本無法使計劃具有靈活性。即存在這種情況，某個派生計劃的靈活性，可能導即存在這種情況，某個派生計劃的靈活性，可能導致全盤計劃的改動甚至有落空的危險。致全盤計劃的改動甚至有落空的危險。 為了確保計劃本身具有靈活性，在制定為了確保計劃本身具有靈活性，在制定

17、計劃時，應量力而行，不留缺口，但要留有計劃時，應量力而行，不留缺口，但要留有余地。本身具有靈活性的計劃又稱為余地。本身具有靈活性的計劃又稱為“彈性彈性計劃計劃”，即能適應變化的計劃。，即能適應變化的計劃。靈活性原理限制條件靈活性原理限制條件 改變航道原理改變航道原理 所謂改變航道原理，是指計劃工作為將來承諾所謂改變航道原理，是指計劃工作為將來承諾得越多，主管人員定期地檢查現狀和預期前景，以得越多，主管人員定期地檢查現狀和預期前景，以及為保證所要達到的目標而重新制訂計劃就越重要。及為保證所要達到的目標而重新制訂計劃就越重要。 計劃制定出來后，計劃工作者就要管理計劃，促計劃制定出來后，計劃工作者就

18、要管理計劃，促使計劃的實施。而不能被計劃所使計劃的實施。而不能被計劃所“管理管理”，被計劃框，被計劃框住。必要時可以根據當時的實際情況作必要的檢查住。必要時可以根據當時的實際情況作必要的檢查和修訂。因為未來情況隨時都可能發生變化，制訂和修訂。因為未來情況隨時都可能發生變化，制訂出來的計劃就不能一成不變。出來的計劃就不能一成不變。 盡管我們在制訂計劃時預見了未來可能發生的盡管我們在制訂計劃時預見了未來可能發生的情況，并制訂出相應的應變措施，但正如前面所情況，并制訂出相應的應變措施，但正如前面所提到的，一來不可能面面俱到；二來情況是在不提到的，一來不可能面面俱到；二來情況是在不斷變化；斷變化； 另

19、外，計劃往往趕不上變化，就要調整計劃或另外，計劃往往趕不上變化，就要調整計劃或重新制訂計劃。就象航海家一樣，必須經常核對重新制訂計劃。就象航海家一樣，必須經常核對航線，一旦遇到情況就可繞道而行。故此原理稱航線，一旦遇到情況就可繞道而行。故此原理稱為為“改變航道原理改變航道原理”。改變航道原理改變航道原理 這個原理與靈活性原理不同，靈活性原這個原理與靈活性原理不同，靈活性原理是使計劃本身具有適應性，而改變航道理是使計劃本身具有適應性，而改變航道原理是使計劃執行過程具有應變能力，為原理是使計劃執行過程具有應變能力，為此，計劃工作者就應經常地檢查計劃，重此，計劃工作者就應經常地檢查計劃，重新制訂計劃

20、，以此達到預期的目標。新制訂計劃，以此達到預期的目標。改變航道原理改變航道原理 R目標管理目標管理 企業以及任何其他的社會組織，都有其企業以及任何其他的社會組織，都有其之所以存在的目的與使命。這些目的或使命之所以存在的目的與使命。這些目的或使命是通過完成一定的目標而得以實現是通過完成一定的目標而得以實現 u目標的性質目標的性質( (一一) )目標是分層次的目標是分層次的( (二二) )目標是一個網絡體系目標是一個網絡體系( (三三) )目標具有多樣性目標具有多樣性( (四四) )長期目標和短期目標長期目標和短期目標 u目標管理的特征目標管理的特征 ( (一一) )目標的制定者就是目標的執行者。

21、在傳統管目標的制定者就是目標的執行者。在傳統管理中，組織目標的制定是最高層管理者的特權，下理中，組織目標的制定是最高層管理者的特權，下級管理者和一般職工只有執行的義務，目標的制定級管理者和一般職工只有執行的義務，目標的制定和目標的貫徹是相分離的；目標管理強調組織目標和目標的貫徹是相分離的；目標管理強調組織目標的制定要由上下級共同參與協商，目標的制定方式的制定要由上下級共同參與協商，目標的制定方式是是“由上而下由上而下”和和“由下而上由下而上”的結合，目標的達的結合，目標的達成過成過程也是上下共同參加的結果。程也是上下共同參加的結果。 ( (二二) )目標的實施過程是目標的實施過程是“自我管理自

22、我管理”、“自我自我控控制制”的過程。傳統的管理是一種監督和強迫的方的過程。傳統的管理是一種監督和強迫的方式，而目標管理強調組織所有成員的參與，注重式，而目標管理強調組織所有成員的參與，注重的是的是“自我控制自我控制”和和“自我管理自我管理”。 u目標管理的特征目標管理的特征 ( (三三) )以目標作為考評各級人員的依據。傳統管以目標作為考評各級人員的依據。傳統管理的工作考評主要是以被考評對象的品質、態度理的工作考評主要是以被考評對象的品質、態度等為依據來進行，考評是上級的單方面的權利，等為依據來進行，考評是上級的單方面的權利，下級并無發言權；目標管理則強調考核要以工作下級并無發言權；目標管理

23、則強調考核要以工作實績為依據，職工自己首先對照目標進行實績的實績為依據，職工自己首先對照目標進行實績的自我檢查，然后上下級共同確定考核結果，并以自我檢查，然后上下級共同確定考核結果，并以此作為獎懲的依據。此作為獎懲的依據。u目標管理的特征目標管理的特征 R戰略計劃戰略計劃 戰略計劃是對企業長遠發展的全局性的謀劃。戰略計劃是對企業長遠發展的全局性的謀劃。本世紀本世紀5050年代產生于美國。據聯合國經濟合作發展年代產生于美國。據聯合國經濟合作發展組織的統計資料表明，組織的統計資料表明，5050年代，美國大企業中制定年代，美國大企業中制定戰略規劃的還只有戰略規劃的還只有2020左右，到了左右，到了7

24、070年代，制定戰年代，制定戰略計劃的大企業就達到了略計劃的大企業就達到了100100；進入；進入9090年代后，在年代后，在我國戰略計劃也有了更深層次的發展，特別表現在我國戰略計劃也有了更深層次的發展，特別表現在形象戰略形象戰略(CI(CI戰略戰略) )的傳播及應用上。的傳播及應用上。CICI戰略是企業戰略是企業高層次發展的現代戰略。高層次發展的現代戰略。 “戰略戰略”一詞原本是個軍事術語，意指一詞原本是個軍事術語，意指“指導指導戰戰略全局的謀劃略全局的謀劃”。隨著科學技術和社會經濟的不。隨著科學技術和社會經濟的不斷發展，客觀環境的急劇變化，以及市場競爭的斷發展，客觀環境的急劇變化，以及市場

25、競爭的日趨激烈，人們逐漸認識到要干一件大事，就必日趨激烈，人們逐漸認識到要干一件大事，就必須要使主觀認識去適應客觀環境的變化，特別要須要使主觀認識去適應客觀環境的變化，特別要掌握未來的發展趨勢。從而把掌握未來的發展趨勢。從而把“戰略戰略”一詞由軍一詞由軍事事引入到了政治、經濟、科學技術、企業經營管理引入到了政治、經濟、科學技術、企業經營管理等多學科領域。等多學科領域。R戰略計劃戰略計劃 法國管理學家塔威爾在法國管理學家塔威爾在企業的生存戰略企業的生存戰略一書一書中談到：工業化企業的發展可分為三個時代。中談到：工業化企業的發展可分為三個時代。 第一個時代第一個時代是以是以“企業家企業家”為特征的

26、，即由資本家為特征的，即由資本家直接管理企業的時代；直接管理企業的時代； 第二個時代第二個時代是以管理專家為特征，或叫組織人是以管理專家為特征，或叫組織人( (系統管理系統管理) )的時代；的時代； 第三個時代第三個時代是以戰略家為特征，強調現代企業的是以戰略家為特征，強調現代企業的高層領導人員，必須有高瞻遠矚、深謀遠慮的品質，高層領導人員，必須有高瞻遠矚、深謀遠慮的品質，能在復雜的環境中把握住企業未來的方向和命運。能在復雜的環境中把握住企業未來的方向和命運。R戰略計劃戰略計劃 u概念、特點及作用概念、特點及作用概念概念 戰略計劃是指為實現組織的目標，通過對外戰略計劃是指為實現組織的目標，通過

27、對外部環境和內部條件的全面估量和分析，從組織發展部環境和內部條件的全面估量和分析，從組織發展全局出發而作出的較長時期的總體性的謀劃和活動全局出發而作出的較長時期的總體性的謀劃和活動綱領。它涉及組織發展中帶有全局性、長遠性和根綱領。它涉及組織發展中帶有全局性、長遠性和根本性的問題，是組織的管理思想、管理方針的集中本性的問題，是組織的管理思想、管理方針的集中表現，是確定規劃、計劃的基礎。表現，是確定規劃、計劃的基礎。 特點特點 一個組織的戰略計劃是涉及到一定時期內組織一個組織的戰略計劃是涉及到一定時期內組織的發展方向、行動方針以及資源使用方向的運籌的發展方向、行動方針以及資源使用方向的運籌計劃。一

28、般來說，戰略計劃具有如下特點：計劃。一般來說，戰略計劃具有如下特點： 1 1戰略具有對抗的含義戰略具有對抗的含義 2 2計劃過程由高層管理者直接控制計劃過程由高層管理者直接控制 3 3具有較長遠的時間概念具有較長遠的時間概念 4 4經營方向的選擇是戰略的核心問題經營方向的選擇是戰略的核心問題u概念、特點及作用概念、特點及作用 u戰略計劃的程序戰略計劃的程序 1 1環境調查與分析環境調查與分析 2 2發現機會與威脅發現機會與威脅 3 3分析組織資源分析組織資源 4 4戰略選擇戰略選擇 5 5戰略規劃戰略規劃 6 6戰略實施和戰略管理戰略實施和戰略管理 戰略分析戰略分析 戰略分析是為戰略選擇和戰略

29、規劃提供戰略分析是為戰略選擇和戰略規劃提供依據的。所謂戰略選擇，就是要確定企業依據的。所謂戰略選擇，就是要確定企業應采取的戰略類型。從根本上說，企業戰應采取的戰略類型。從根本上說，企業戰略盡管形式各異，叫法不同，但基本類型略盡管形式各異，叫法不同，但基本類型不外乎三種不外乎三種 總成本領先戰略總成本領先戰略 這種戰略的主導思想是以低成本取得行業這種戰略的主導思想是以低成本取得行業中的領先地位。按照這一基本方針，要求堅中的領先地位。按照這一基本方針，要求堅決建立起大規模的高效生產設施，利用經驗決建立起大規模的高效生產設施，利用經驗曲線全力以赴降低成本，盡量壓縮各項管理曲線全力以赴降低成本，盡量壓

30、縮各項管理費用。盡管質量、服務以及其他方面不容忽費用。盡管質量、服務以及其他方面不容忽視，但貫穿于整個戰略之中的是單位產品成視，但貫穿于整個戰略之中的是單位產品成本低于競爭對手。本低于競爭對手。 差別化戰略差別化戰略 所謂差別化戰略就是使企業在行業中別所謂差別化戰略就是使企業在行業中別具一格，具有獨特性，并且利用有意識形具一格，具有獨特性，并且利用有意識形成的差別化，建立起差別競爭優勢，以形成的差別化，建立起差別競爭優勢，以形成對成對“入侵者入侵者”的行業壁壘，并利用差別的行業壁壘，并利用差別化化帶來的較高的邊際利潤補償因追求差別化帶來的較高的邊際利潤補償因追求差別化而增加的成本。而增加的成本

31、。 專一化戰略專一化戰略 這類戰略是主攻某個特殊的細分市場或這類戰略是主攻某個特殊的細分市場或某一種特殊的產品。這一戰略依據的前提某一種特殊的產品。這一戰略依據的前提是：企業業務的專一化能夠以更高的效是：企業業務的專一化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而在某一方面或某一點上超過那些務，從而在某一方面或某一點上超過那些有較寬業務范圍的競爭對手。有較寬業務范圍的競爭對手。 R項目計劃項目計劃 項目計劃是項目的項目計劃是項目的“紙上模型紙上模型”，它將，它將引引導我們的工作朝既定的目標前進。項目計劃導我們的工作朝既定的目標前進。項目計劃就像

32、一張交通圖，指引著我們到達想要到達就像一張交通圖，指引著我們到達想要到達的位置。遺憾的是，在現實的項目管理中，的位置。遺憾的是，在現實的項目管理中，許多項目都缺乏一個有效的許多項目都缺乏一個有效的“紙上模型紙上模型”。項項目計劃不僅詳細地規定了將要做的工作，它目計劃不僅詳細地規定了將要做的工作，它還是項目團隊和客戶交流的工具。還是項目團隊和客戶交流的工具。 在任何項目中，項目規劃都包括這樣三在任何項目中，項目規劃都包括這樣三個基本內容：工作任務清單或工作分析結個基本內容：工作任務清單或工作分析結構構(work breakdown structure(work breakdown structu

33、re，即，即WBS)WBS)，項目計劃，項目預算。即使一個最簡單的項目計劃，項目預算。即使一個最簡單的項目規劃，也應包括這三部分基本的內項目規劃，也應包括這三部分基本的內容。容。R項目計劃項目計劃 u項目目標項目目標 項目計劃的第一步就是要明確項目目標，實施項目計劃的第一步就是要明確項目目標，實施項目的預期結果，它可能是一種所期望的產品，也項目的預期結果，它可能是一種所期望的產品，也可能是所希望得到的一項服務。項目的實施就是一可能是所希望得到的一項服務。項目的實施就是一種追求這種目標的過程，因此項目目標的界定不僅種追求這種目標的過程，因此項目目標的界定不僅要在承約商和客戶之間達成一致，而且必須

34、明確，要在承約商和客戶之間達成一致，而且必須明確，具體、切實可行。具體、切實可行。 掌握以下三個方面，更有助于你對項目掌握以下三個方面，更有助于你對項目目標的理解。目標的理解。 項目的目標體系性項目的目標體系性 對于任何一個項目，不論大小，都有三個基對于任何一個項目，不論大小，都有三個基本的目標：成本、時間和技術性能。本的目標：成本、時間和技術性能。 任何項目從項目的啟動到項目的結束，一般任何項目從項目的啟動到項目的結束，一般都有一個規定的時間。都有一個規定的時間。 成本目標，就是要在客戶的成本預算之內成功成本目標，就是要在客戶的成本預算之內成功實現了項目目標。實現了項目目標。 技術性能目標也

35、是一個硬性約束目標，不言而技術性能目標也是一個硬性約束目標，不言而喻，客戶所期望的目標喻，客戶所期望的目標( (或交付物或交付物) )，在性能上要，在性能上要表現良好，在技術上必須過關。表現良好，在技術上必須過關。 然而，這三個基本目標之間往往存在著沖突，然而，這三個基本目標之間往往存在著沖突，縮短項目的實施時間通常要以提高成本為代價，縮短項目的實施時間通常要以提高成本為代價，而時間和成本投入的減少又會影響技術性能的實而時間和成本投入的減少又會影響技術性能的實現。現。項目的目標體系性項目的目標體系性 項目目標的優先性項目目標的優先性 作為一個成功的項目管理者，當項目的作為一個成功的項目管理者，

36、當項目的三個基本目標之間發生沖突，就應該知道三個基本目標之間發生沖突，就應該知道如何來權衡。這需要根據具體項目而定。如何來權衡。這需要根據具體項目而定。 不僅項目的三個基本目標之間常常發生不僅項目的三個基本目標之間常常發生沖突，有時項目的總目標體系之間也難以沖突，有時項目的總目標體系之間也難以協調。協調。 目標的層次性目標的層次性 通常項目的目標還具有一個層次性，具有一通常項目的目標還具有一個層次性，具有一個從抽象到具體的一個層次結構。個從抽象到具體的一個層次結構。 比如京九鐵路建設項目，其最高的目標，即戰略性的比如京九鐵路建設項目，其最高的目標，即戰略性的目標是：改善我國基礎設施，帶動東部貧

37、困地區的經濟目標是：改善我國基礎設施，帶動東部貧困地區的經濟發展，這種戰略性目標表達了項目實施的意義和必要性。發展，這種戰略性目標表達了項目實施的意義和必要性。 其具體目標是：解決東部某些地區的交通問題，方便其具體目標是：解決東部某些地區的交通問題，方便物資調配。這種策略性的目標主要用來說明實施項目達物資調配。這種策略性的目標主要用來說明實施項目達到的具體結果。到的具體結果。 u項目范圍項目范圍 假如項目目標是假如項目目標是“在三個月內，用在三個月內，用500500萬萬元建成一套二層的西式別墅元建成一套二層的西式別墅”，面對項目目，面對項目目標，承約商仍然會感得不甚明了，因為標，承約商仍然會感

38、得不甚明了，因為“西西式式別墅別墅”還是一個較大的、籠統的概念，其中還是一個較大的、籠統的概念，其中到到底包括哪些小項目還不清楚。界定項目范底包括哪些小項目還不清楚。界定項目范圍，會對項目目標起到補充說明的作用。圍，會對項目目標起到補充說明的作用。 “西式別墅西式別墅”的項目范圍：的項目范圍： 1 1建筑面積建筑面積500500平方米，這包括平方米，這包括6 6個臥室、個臥室、2 2個個餐廳、餐廳、3 3個客廳、個客廳、3 3個書房、個書房、1 1個體操房和個體操房和1 1個舞廳。個舞廳。 2 2一個一個400400平方米的游泳池。平方米的游泳池。 3 3一個一個200200平方米的花園。平方

39、米的花園。 4 4一個一個3030平方米的車庫。平方米的車庫。 5 5庭院總面積應到達庭院總面積應到達10001000平方米平方米( (包括以上各包括以上各 項目項目) )。u項目范圍項目范圍 u項目計劃項目計劃 項目計劃它是項目組織根據項目目標的規項目計劃它是項目組織根據項目目標的規定，對執行項目中的各項工作任務做出周密定，對執行項目中的各項工作任務做出周密安排。項目計劃，就是圍繞著項目目標，系安排。項目計劃，就是圍繞著項目目標，系統地確定項目的工作任務、安排項目進度、統地確定項目的工作任務、安排項目進度、編制資源預算等。編制資源預算等。 u工作分解結構工作分解結構(WBS)(WBS) 1

40、1項目分解項目分解 項目分解有助于你把無數的工作元素組項目分解有助于你把無數的工作元素組織起來最終形成一個完善的項目計劃。如果織起來最終形成一個完善的項目計劃。如果沒有這種項目分解和任務歸類，面對眾多繁沒有這種項目分解和任務歸類，面對眾多繁雜項目工作，你會感到頭暈腦脹，無法理出雜項目工作，你會感到頭暈腦脹，無法理出一個頭緒，無法決定應該先做什么后做什么。一個頭緒，無法決定應該先做什么后做什么。 2 2工作分析結構工作分析結構 工作分析結構圖工作分析結構圖 例如，亮亮家要為亮亮舉辦一個生日例如，亮亮家要為亮亮舉辦一個生日晚會項目，根據晚會項目的內容、可以分晚會項目，根據晚會項目的內容、可以分為兩

41、個子項目。即晚宴和娛樂兩個部分為兩個子項目。即晚宴和娛樂兩個部分( (其其工作分橋結構圖如圖工作分橋結構圖如圖4-14-1所示所示) )。u工作分解結構工作分解結構(WBS)(WBS) 生日晚生日晚會會爸爸 爸爸晚宴晚宴媽媽媽媽生日蛋生日蛋糕糕明明明明娛樂娛樂亮亮亮亮飲料飲料爸爸爸爸清洗清洗奶奶奶奶做菜做菜媽媽媽媽音響音響亮亮亮亮燈光布燈光布置置爸爸爸爸室內布室內布置置明明明明VCD光光碟碟明明明明食品食品媽媽媽媽餐具餐具奶奶奶奶涼菜涼菜爺爺爺爺做菜做菜媽媽媽媽海鮮類海鮮類爸爸爸爸食品類食品類媽媽媽媽其他類其他類媽媽媽媽0級級1級級2級級3級級4級級1020111213142122232413

42、1132141142142114221423圖圖4-1 生日晚會工作分析結構圖生日晚會工作分析結構圖 工作分析結構圖的層次工作分析結構圖的層次當然對同一項目的這種工作分析也并不是惟一的。當然對同一項目的這種工作分析也并不是惟一的。對于晚會項目，我們還可以把總項目劃分為晚宴、娛對于晚會項目，我們還可以把總項目劃分為晚宴、娛樂、布置三個樂、布置三個1級子項目。其級子項目。其1級工作分機構造圖如圖級工作分機構造圖如圖4-2：生日晚宴生日晚宴晚宴晚宴娛樂娛樂布置布置0級級1級級圖圖4-2 生日晚會生日晚會WBS一級結構圖一級結構圖 利用工作分析結構，根據管理的需要，你可利用工作分析結構，根據管理的需要

43、，你可以把目光聚在任何一個層次的工作任務上，以便以把目光聚在任何一個層次的工作任務上，以便盡快解決當前需要解決的問題。盡快解決當前需要解決的問題。 但是必須記住一個基本原則，在工作分析結但是必須記住一個基本原則，在工作分析結構中，最低層次的工作元素也是你在項目實施將構中，最低層次的工作元素也是你在項目實施將要做的最小工作元素。要做的最小工作元素。工作分析結構圖的層次工作分析結構圖的層次 通常我們把圖通常我們把圖4-l所示的示意圖稱為工作分析所示的示意圖稱為工作分析結構等級樹，如果你在主觀上并不喜歡這種結構結構等級樹，如果你在主觀上并不喜歡這種結構或這種等級樹并不能很好地滿足你的管理工作，或這種

44、等級樹并不能很好地滿足你的管理工作，你也可以用輪廓圖法達到同樣的效果。如圖你也可以用輪廓圖法達到同樣的效果。如圖4-3所所示。這種方法同等級樹相比，能更有效、方便地示。這種方法同等級樹相比，能更有效、方便地顯示多層次的項目。顯示多層次的項目。工作分析結構圖的層次工作分析結構圖的層次 生日晚會生日晚會1.0 晚宴晚宴 1.1 生日蛋糕生日蛋糕 1.2 飲料飲料 1.3 清洗清洗1.3.1 食品食品1.3.2 餐具餐具 1.4 做菜做菜1.4.1 涼菜涼菜1.4.2 熟菜熟菜 1.4.2.1 蔬菜類蔬菜類 1.4.2.2 海鮮類海鮮類 1.4.2.3 其他類其他類2.0 娛樂娛樂 2.1 音響音響

45、 2.2 燈光布置燈光布置 2.3 室內布置室內布置 2.4 VCD光碟光碟圖圖4-3 生生日日晚晚會會工工作作分分析析結結構構輪輪廓廓圖圖 進行項目工作分析結構時，層次的劃分進行項目工作分析結構時，層次的劃分并非越低越好，工作任務也并非越細越好。并非越低越好，工作任務也并非越細越好。層次太低、工作任務太細有時會讓人感到荒層次太低、工作任務太細有時會讓人感到荒唐可笑。唐可笑。工作分析結構圖的層次工作分析結構圖的層次 規劃層次過低過細，執行項目的工作也規劃層次過低過細，執行項目的工作也會更加瑣碎會更加瑣碎( (盡管每項工作任務的性質、成盡管每項工作任務的性質、成員的職責會更加清晰員的職責會更加清

46、晰) )，你這樣做的成本將，你這樣做的成本將遠遠超出你所能獲得的益處。遠遠超出你所能獲得的益處。 不存在著一種進行工作結構分析的萬不存在著一種進行工作結構分析的萬能公式。能公式。工作分析結構圖的層次工作分析結構圖的層次 項目責任矩陣項目責任矩陣 項目責任矩陣項目責任矩陣( (即即LRC)LRC)是以表格形式來是以表格形式來表示完成工作分析結構表示完成工作分析結構(WBS)(WBS)中每項工作任務中每項工作任務或工作活動的個人責任的一種方法。這在項或工作活動的個人責任的一種方法。這在項目管理中是一種很有用的工具，因為它明確目管理中是一種很有用的工具，因為它明確地表明了每項工作到底由誰來負責、由誰

47、來地表明了每項工作到底由誰來負責、由誰來具體執行，并表明每個人在整個項目中的地位。具體執行，并表明每個人在整個項目中的地位。 圖圖4-44-4是與圖是與圖4-l4-l生日晚會工作分析結構等級樹生日晚會工作分析結構等級樹相對應的責任矩陣圖。在該圖中，我們用相對應的責任矩陣圖。在該圖中，我們用P P表示表示某特定工作任務的主要負責人。用某特定工作任務的主要負責人。用S S表示該工作表示該工作任務的次要負責人。如果項目實施中某項工作出任務的次要負責人。如果項目實施中某項工作出現失誤或出現錯誤，只要查看一下責任矩陣圖，現失誤或出現錯誤，只要查看一下責任矩陣圖，很容易就可以追查出該工作任務的主要負責人和

48、很容易就可以追查出該工作任務的主要負責人和具體執行者。具體執行者。項目責任矩陣項目責任矩陣 P P室內布置室內布置2.42.4P P音響布置音響布置2.32.3P P燈光布置燈光布置2.22.2P P音響音響2.12.1P PS SS S娛樂娛樂2.02.0P P其他類其他類1.4.2.31.4.2.3P P海鮮類海鮮類1.4.2.21.4.2.2P P蔬菜類蔬菜類1.4.2.11.4.2.1P PS S熟菜熟菜1.4.21.4.2P P涼菜涼菜1.4.11.4.1P PS S做菜做菜1.41.4P P餐具餐具1.3.21.3.2P P食品食品1.3.11.3.1S SP P清洗清洗1.31.3P P飲料飲料1.21.2P P生日蛋糕生日蛋糕1.11.1S SP PS SS S晚宴晚宴1.01.0S SS SS SP PS S生日晚會生日晚會亮亮亮亮明明明明媽媽媽媽爸爸爸爸奶奶奶奶爺爺爺爺工作活動工作活動生日晚會生日晚會圖圖4-4 生日晚會項目責任矩陣圖生日晚會項目責任矩陣圖 案例分析案例分析 徐輝是食品公司的一位地區部經理，他管轄一徐輝是食品公司的一位地區部經