1、加多寶案例分析一、行業概況20多年前，可口可樂走入中國，中國人的解渴方式進入了碳酸飲料時代；10年前，當自來水裝到PT瓶中，以天然為賣點的純凈水引領中國飲料行業進入水世界；8年前，康師傅打破了中國人不喝“隔夜茶”的習俗，使茶飲料在中國飲料界引領風騷數年；5年前，果汁的濃度大戰與健康飲料概念風行，中國飲料業進入第四波消費潮流；2003年非典時期，紅罐涼茶的飄紅軌跡讓國人為之驚嘆，這在中國是飲料發展的一個現階段浪潮。涼茶既有飲料的解渴屬性，又有健康屬性，符合消費者的追求，2008年，國內飲料行業的新一輪浪潮則很可能會是受國際法非物質文化遺產保護公約保護的涼茶。二、品牌及包裝策略品牌是企業的無形資產

2、，消費者表示，在選購飲料時，品牌是其考慮的重要因素，因此，市場競爭的終極就是品牌的較量，擁有了品牌資產，就等于擁有了競爭的資本，因此，企業必須重視品牌營銷。（一）品牌定位2002年年底，加多寶找到成美（廣州）行銷廣告公司對其進行品牌定位。成美研究了消費者對產品、紅色王老吉、競爭對手的認知、優劣勢等等。發現消費者評價紅色王老吉時經常談到“不會上火”，“健康，小孩老人都能喝，不會引起上火”。可能這些觀念并沒有科學依據，但這就是消費者頭腦中的觀念，這也是研究需要關注的“惟一的事實”。同時，這些消費者的認知和購買消費行為均表明，消費者對紅色王老吉并無“治療”要求，而是作為一個功能飲料購買，購買紅色王老

3、吉真實動機是用于“ 預防上火”，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況的發生等，真正上火以后可能會采用藥物，如牛黃解毒片、傳統涼茶類治療。研究人員對于企業、產品自身 在消費者心智中的認知進行了研究。結果表明，紅色王老吉的“涼茶始祖”身份、神秘中草藥配方、175年的歷史等，顯然是有能力占據“預防上火的飲料”的。最后，成美明確了紅色王老吉是在“飲料”行業中競爭，其競爭對手應是其他飲料；品牌定位“預防上火的飲料”，其獨特的價值在于 喝紅色王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活。品牌定位完成后，王老吉避免了它口味偏苦、價格偏高、消費者對其認識偏差的劣勢，同時鞏固了他正宗涼茶始祖的地位，對未來跟進品牌有了

4、有力的防御，成為中國特色產品。王老吉開始圍繞其的品牌定位開展了一系列促銷活動，收到前所未有的效果，從此在中國市場掀起了它的涼茶風暴。（二）自主權缺失問題紅色罐裝王老吉雖然由加多寶生產，但加多寶并不擁有大陸王老吉商標的所有權，其所有權屬于王老吉藥業。也就是說，加多寶的紅色罐裝王老吉品牌使用權是向王老吉藥業租賃而來的，租賃期從1995年到2020年。綠色盒裝王老吉則是由王老吉藥業自主生產的涼茶。兩種王老吉的出現，使消費者在品牌認知上產生了錯亂。更重要的是，無論今天加多寶將王老吉推廣的多么成功，其自主權的相對缺失，從一個長遠角度發展來看，還是潛藏了諸多危機。無論王老吉的品牌影響力和號召力是多么的強大

5、，而王老吉這個背后的巨人加多寶又是多么的弱小或者說影響力何其之低。特別是大多數人購買和消費王老吉基本上跟加多寶一點聯想和關系都沒有。這種不平等的品牌關系，將是非常可怕的，同時也將嚴重制約加多寶集團在飲料市場的發展。如果從目前加多寶的企業狀況來看，王老吉是其唯一的話語權、利潤點、市場率等所有所得的綜合體，而這些綜合體又恰恰依附在王老吉這個外來品牌上。如果瞬間失去了王老吉的租用權，那加多寶將何去何從？因此，加多寶依附戰略的隱性危機必須消除，且利用各種工具、策略、手段來提高加多寶的市場競爭力和話語權，逐步由依附戰略向自主戰略過渡。（三）包裝策略罐裝王老吉的包裝主色調是紅黃2色。中國文化歷經數千年沉淀

6、，對于色彩的體認，最具傳統意義和文化認同感的非紅黃2種顏色莫屬。涼茶是傳統中醫藥文化和嶺南養生保健文化的衍生品，用紅黃2種色調在包裝中表達“王老吉”無疑是相當到位的。并且，紅色包裝顯得時尚、高貴，符合王老吉的產品形象王老吉。只有一種罐裝包裝，在一定程度上加強了消費者對產品的記憶，消費者在購買時可以很輕易的將它與其他產品分辨開。同時，唯一的包裝方便中間商的管理，例如便于超市管理人員清貨，這樣降低了管理成本，自然有更多的精力去進行其他的市場開拓的工作。然而，這種包裝也有其弊處：消費者沒有選擇的余地，外加罐裝成本較高，加多寶就喪失了一部分對價格比較敏感的消費者。三、發展有待整改雖然目前涼茶市場正值方

7、興未艾之際，但涼茶飲料是不是就一定能經久不衰呢，很難講。因為隨著技術的發達和各項科技的運用，任何一種技術革新的時間都在大大縮短，所以任何一個新的品類發展或者存在的時間都在大大縮短。加多寶依附涼茶這一單一品類，是否是長久之計，答案是否定的。特別是涼茶從一上市就存在能否多喝的質疑，包括很多醫生都建議不宜多喝的證詞，對主打健康牌的中藥涼茶更是個不小的打擊。王老吉將“怕上火，喝王老吉”作為產品訴求，但是相關專家有另一種觀點認為，涼茶是飲料，不能“對癥下藥”，當出現上火時不可能單單服用涼茶就可以解決，所以各個涼茶品牌在功效上其實是差不多的，因此，王老吉與其他涼茶品牌此消彼長的發展，使得涼茶正在步入“百花

8、齊放”的階段。雖然加多寶依附涼茶單一品類座上了中國第一罐的頭把交椅，但要建立一個飲料帝國，真正成為飲料航母還需要有豐富的飲料品類來進行添磚加瓦. 因此，多元化道路將是加多寶集團的最終選擇，然而，多元化是一把雙刃劍，許多企業成也多元，敗也多元，然而，加多寶集團如何才能成功的發展多元化呢？四、巨人集團的興衰近年來，我國不少企業追求多元化經營模式，試圖通過多元化經營減輕企業經營風險，使企業走上健康穩定發展的道路。然而，現實卻讓人們看到多元化經營使許多企業走上了加速陷入財務危機甚至破產危機之路。巨人集團的興衰就是這許許多多例子中的一個。（一）巨人集團發展史1989年8月，在深圳大學軟件科學管理系碩士畢

9、業的史玉柱和三個伙伴，將其開發的M-6401桌面排版印刷系統推向市場。到1993年短短4年的時間，巨人實現銷售額3百億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業。然而，由于國際電腦公司的進入，電腦業于1993年步入低谷，巨人集團也受到重創。1993、1994年，全國興起房地產和生物保健品熱，為尋找新的產業支柱，巨人集團在生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，毅然向房地產這一完全陌生的領域發起了進軍。但是欲想在房地產業中大展宏圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設計一變再變，樓層節節拔高，投資也從2億元漲到12億元。對于當時僅有1億資產規模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無

10、法承受這項浩大的工程，給集團造成了很大的經濟負擔。1994年8月，史玉柱突然召開全體員工大會，提出"巨人集團第二次創業的總體構想"。其總目標是：跳出電腦產業，走產業多元化的擴張之路，以發展尋求解決矛盾的出路。1995年，巨人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產品。巨人產品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。不到半年，巨人集團的子公司就從38個發展到228個，人員也從200人發展到2000人。多元化的快速發展使得巨人集團自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創業的一年后，不得不再次宣布進行整頓，在集團內部進行了一次干

11、部大換血。1995年9月，巨人的發展形勢急轉直下，步入低潮。伴隨著10月發動的"秋季戰役"的黯然落幕，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢，財務狀況進一步惡化。1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉向減肥食品"巨不肥"，3月份，"巨不肥"營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉。可是，一種產品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反"巨不肥"帶來的利潤還被一些人私分了。而此時更讓史玉柱焦急的是預計投資12億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出

12、投入大廈的建設，而不是停工。進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足，生物產業的發展受到了極大的影響。而當 1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內的4 000萬樓花就成了導致巨人集團財務危機的導火索。巨人集團終因財務狀況不良而陷入了破產的危機之中。（二）失敗的原因1）盲目多元化公司的多元化發展必須與其核心競爭能力緊密聯系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發展公司的競爭優勢，確保公司的長期穩定發展。巨人集團在現有主業的基礎上，未能鞏固和發展核心能力，而冒然跨入一個自己完全生疏的行業，從而使企業的

13、競爭優勢無法得以持續存在。盡管這種外延式擴張的道路暫時掩蓋了各種矛盾，但因缺乏培植企業新的核心競爭能力而為企業理下了致命的隱患。2）資源配置不合理在財務資源有限的條件下，實行多元化投資，必須充分考慮并合理解決企業資產結構與資本結構的有機協調、資產盈利性與流動性的有機協調等財務問題，確保公司有限財務資源的合理配置和有效利用，從而在資金上保證公司的健康發展。巨人集團為追求資產的盈補性，以超過其資金實力十幾倍的規模投資于一個自己生疏而資金周轉周期長的房地產行業，實物資產的整體性和時間約束性，使公司有限的財務資源被凍結，從而使公司的資金周轉產生困難，并因此而形成了十分嚴峻的資產盈利性與流動性矛盾。與此

14、同時，巨人集團從事房地產開發和建設，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業白白浪費了合理利用財務杠桿作用從而給企業帶來效益的可能機會，而且也使企業因放棄舉債而承擔高額的資本成本。最后使企業在資產結構與資本結構、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難于自拔的財務困境。3）內部管理不善巨人集團在多元化發展，企業壯大后，各個屬下各自為政，集團內部難于協調運作，秩序混亂，操作不規范，貪污受賄，債臺高筑，財務失控，最后導致公司面臨破產。五、可口可樂的輝煌可口可樂公司是全球碳酸飲料市場的冠軍企業，可口可樂開創了這個市場，而且一直是全球碳酸飲料市場中品牌價值最大、市場占有率最高的超級冠軍企業。單一的碳酸飲料業務成就了

15、可口可樂的市場冠軍地位，同時也帶來了繼續獲利增長的難題，今天這個市場增長有限，可口可樂想繼續獲利增長，只有一條路可走，那就是進軍其他市場，實施多元化經營戰略。經過幾年成功的多元化發展，可口可樂已經在飲料行業處處開花，搶占了各個細分市場，成為全球飲料行業的巨頭。(一) 可口可樂多元化戰略介紹可口可樂的多元化戰略有兩種類型：一是相關多元化，即在飲料行業范圍內，從事果汁飲料、運動飲料、茶飲料等業務；二是非相關多元化，與星巴克競爭，從事咖啡館服務業務。可口可樂的多元化發展也并非一帆風順，可口可樂曾經多次涉足過非飲料業務，例如電影業、葡萄酒業和養殖業，均以失敗而告終。可見，企業未形成從事非相關多元化經營

16、的能力就貿然進入一個行業，必定兇多吉少。1）碳酸飲料產品線的延伸傳統碳酸飲料產品線的延伸目前仍是可口可樂多元化戰略中的重點。2002年5月，可口可樂打破傳統，開始在美國推出“香草可樂(Vanilla Coke)” 。香草可樂表現出強勁的發展勢頭，上市一年即躋身可口可樂在美國出售的飲料品牌前十名。之后，可口可樂公司還開始銷售各種由可口可樂派生出來的產品，如酸橙味的“酸橙味健怡可樂”、 “檸檬味健怡可樂”。 不僅是可口可樂，公司其他品牌的碳酸飲料也加快了新產品的投產步伐。例如，主打品牌之一的雪碧于2003年開始銷售水果味的“Sprite Remix”，而芬達品牌也開始銷售葡萄果味的新產品“Fant

17、a Fruity Grapefruit”。2）與雀巢合資成立BPW公司BPW公司成立于2001年，可口可樂與雀巢各自擁有50%的股份。可口可樂跟雀巢在產品研發和推廣上各有優勢，這是當初合資建立BPW公司的主要原因，目的是實現品牌、渠道、生產資源共享，推進可口可樂的多元化戰略。成立5年來，BPW業務范圍逐年擴大，擁有咖啡、綠茶、紅茶等眾多飲料品種，可口可樂公司旗下的非碳酸飲料全部歸入BPW運作。就中國市場來說，可口可樂不僅與雀巢聯袂推出了“冰爽茶”與“冰極茶”，而且自身也成功培育出天與地礦物質水、水森活純凈水、冰露純凈水、酷兒果汁、爽白酷兒乳酸味飲料、保銳得運動飲料、果粒橙、陽光冰爽果茶、茶研工

18、坊等一系列飲料產品。可口可樂的這些新產品，大都是針對中國市場開發。“茶研工坊”就是其中一個成功案例，它加了羅漢果、金銀花，或者紅棗、玫瑰等草本精華，很符合中國人的口味。3）向星巴克宣戰2006年5月，可口可樂北美公司在加拿大溫哥華的約克維爾區租下了4000平方英尺的店鋪用來開設咖啡館，擺明了是想和星巴克爭奪高端客戶。下半年，可口可樂公司歷史上第一家咖啡館開始運營，出售咖啡類產品并設有熱咖啡飲料專柜。同時，可口可樂北美公司為客戶提供一種名叫“遠岸”的新熱飲，它是一種融合茶、拿鐵和咖啡的混合熱飲。新店開張后，“遠岸”將與數家老牌咖啡品牌在加拿大市場上一爭高下。此外，可口可樂公司最新的咖啡口味汽水飲

19、料Blak也于2006年在美國上市。Blak是一種混合了自然口味與咖啡香濃味道的可口可樂, 它的熱量相當于傳統可樂的一半，該產品的客戶群主要是成年消費者。(二) 可口可樂成功因素分析1）強大的市場能力飲料行業內各公司要想實現產品功能屬性和技術上的差異化非常困難,市場能力成為要害成功因素,而品牌和渠道又是形成市場能力主要因素。可口可樂的品牌價值在全球名列前茅，得到很多消費者的認可，同時其遍布全世界二百多個國家和地區的成熟的分銷渠道也為其發展非碳酸型飲料提供了極大的便利條件。借助這樣的網絡，可口可樂無須大規模投資建廠，就可以把系列產品銷到偏遠城市，這些無疑都為其多元化新品搭好了平臺。2）強強聯合可

20、口可樂作為碳酸飲料的冠軍企業雖然在碳酸飲料這一細分市場占有很大的優勢，然而在果汁、咖啡等其他市場卻是一個后來者，對于產品的生產等各項業務都不熟悉，與雀巢的合作一方面分擔了進入一個新市場的風險，同時生產資源、技術的共享也降低了可口可樂進入市場的難度。在可口可樂積累了研發新產品的技術和經驗后并獲得消費者的認可后，再獨自開展多元化道路，很打程度上加大了成功幾率。3）謹慎多元化可口可樂進入咖啡服務行業雖然是行業性的轉變，店面的治理與經營對于可口可樂都是很大的挑戰，可是該多元化方向的選擇并沒有完全脫離它的原業務，在品牌內涵共享、原材料共享等方面與其原業務有一定得協同效應，降低了多元化經營的難度，同時，他

21、的高端客戶的市場目標選擇，以及其特色混合熱飲有效的將其與市場競爭者分開，避免了與市場內強大競爭者的正面沖突，降低了市場風險。六、取其精華，去其糟粕面對錯綜變換的市場，每個企業在發展多元化時都面臨著一定的問題，然而，加多寶集團該怎樣選擇與發展呢，基于對以上兩個企業的分析，我們提出以下建（一）對企業管理的建議1）資源的合理配置加多寶集團要綜合考慮企業所處的內部與外部環境，對自身所處狀況做出正確的判斷，然后對資源進行合理的分配利用。 同時，與銀行建立長期穩定的信貸合作關系，使企業有更多的流動資金我，充分利用好財務的杠桿作用。2）集團化管理隨著多元化經營道路的發展，企業規模急速擴大，集團化管理成為必然

22、。集團公司能否穩定健康發展的關鍵在于能否有效整合集團，在這其中特別要重視的是企業財務控制制度的建設。加多寶集團要根據不同階段的情況及時制定并改進一系列規章制度，組織一些培訓來規范企業的日常操作，約束企業員工的行為，以實現企業穩定有序的發展。3）加強企業品牌管理任何一個企業要經營多元化，必定要有強大的品牌價值作后盾，然而加多寶的名牌產品王老吉卻是租賃來的，雖然王老吉的品牌問題是加多寶集團與王老吉藥業都不愿觸及的敏感地帶，不過該問題的存在終將危及集團的長期發展，全資收購王老吉品牌是從依附戰略向自主戰略過渡的一個捷徑。同時實行產品品牌和企業品牌雙驅動策略，這種傳播策略不僅可以有效提高企業品牌的知名度

23、，更重要的目的是不至于讓單一產品品牌左右企業品牌的發展，樹立企業形象，提高企業知名度和影響力，這樣不僅可以避免加多寶依附戰略的短板，對未來加多寶進行多品牌運作或者是向自主品牌運作都可以掃平諸多市場障礙。只有加強企業品牌管理，加強消費者對品牌的認知，才能有助于企業的多元化發展。（二）對發展戰略的建議1）謹慎選擇多元化根據眾多學者的實證研究，相關多元化的成功概率遠高于非相關多元化，多元化業務的成功概率與該項業務與原有核心業務的距離負相關，即距離越短，成功概率越大。加多寶的多元化經營戰略，從行業相關性而言，飲料行業內的多元化成功概率要遠大于非飲料行業的多元化業務。如果加多寶不能經受住其他行業高利潤的誘惑，在未具備該行業經營能力的情況下就進入該市場，恐怕兇多吉少。2）涼茶飲料產品線延伸可口可樂在口味上對可樂進行改進，獲得了銷售額上的飛躍，王老吉也可以在口味上大展拳腳，涼茶的口味本身不被一部分人接受，如果能在原有的傳統口