1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。建筑“雙三環(huán)模型”詮釋醫(yī)院院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力 - 中國(guó)醫(yī)院院長(zhǎng)“雙三環(huán)模型”詮釋醫(yī)院院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力“雙三環(huán)模型”詮釋醫(yī)院院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力醫(yī)院院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)體系設(shè)定及闡釋 導(dǎo)論中國(guó)醫(yī)院院長(zhǎng)雜志社自2006年起在全國(guó)范圍內(nèi)開展“最具領(lǐng)導(dǎo)力的中國(guó)醫(yī)院院長(zhǎng)”評(píng)選活動(dòng)，經(jīng)過四年的努力和檢驗(yàn)，先后評(píng)出兩輪獲獎(jiǎng)院長(zhǎng)，在行業(yè)內(nèi)的知名度和影響力逐漸提高。為全面提升此評(píng)獎(jiǎng)活動(dòng)在行業(yè)內(nèi)的知名度和影響力，評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)必須更科學(xué)，更公正，更權(quán)威。因此中國(guó)醫(yī)院院長(zhǎng)雜志社委托北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院楊壯教授（領(lǐng)導(dǎo)力研究專家）及其團(tuán)隊(duì)重新修

2、正和完善原有的“中國(guó)醫(yī)院院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)指標(biāo)體系”。原有的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要是從“戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)管理、創(chuàng)新能力、社會(huì)責(zé)任、和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”五個(gè)維度對(duì)優(yōu)秀院長(zhǎng)進(jìn)行考核的。楊壯教授及其研究團(tuán)隊(duì)經(jīng)過認(rèn)真的理論研究和實(shí)踐求證，認(rèn)為這種評(píng)價(jià)方法在邏輯性上不夠嚴(yán)密，方法論上不夠科學(xué)，實(shí)踐中可操作性也不強(qiáng)。經(jīng)過反復(fù)分析和討論，最后采用了理論上比較權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)力模型來(lái)評(píng)價(jià)醫(yī)院院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，即“內(nèi)三環(huán)模型”和“外三環(huán)模型”。“內(nèi)三環(huán)模型”主要從醫(yī)院院長(zhǎng)本人角度去考察他的領(lǐng)導(dǎo)力，主要包括“判斷力和視野(Vision)、專業(yè)能力(Professionalism)、品格魅力(Charisma)”三個(gè)維度；“外三環(huán)模型”主要從醫(yī)院

3、和社會(huì)的互動(dòng)方面去考察醫(yī)院院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，主要包括“醫(yī)院(Hospital)、患者(Patience)、社會(huì)(Society)”三個(gè)維度。 “雙三環(huán)模型”指標(biāo)體系的設(shè)定和解釋將在下文具體介紹。第一部分 “雙三環(huán)模型”理論解釋針對(duì)醫(yī)院院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)，我們建議醫(yī)院院長(zhǎng)提交以下問題為主的參評(píng)資料，參評(píng)資料的問題設(shè)置主要從兩個(gè)方面考慮： 內(nèi)三環(huán)模型 外三環(huán)模型第一，主觀方面，我們從醫(yī)院院長(zhǎng)自身出發(fā)，從領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)三環(huán)理論去考察，即視野和判斷力、專業(yè)能力和品格魅力，形成內(nèi)三環(huán)模型。在這個(gè)三環(huán)圖中，視野和判斷力使用兩個(gè)二級(jí)指標(biāo)：戰(zhàn)略定位，變革和創(chuàng)新能力；專業(yè)知識(shí)我們使用兩個(gè)二級(jí)指標(biāo)：醫(yī)學(xué)專業(yè)和管理專業(yè)，其中管理專

4、業(yè)我們?cè)O(shè)計(jì)了5個(gè)三級(jí)指標(biāo)：即醫(yī)院治理能力、激勵(lì)能力、溝通能力、突發(fā)事件和危機(jī)應(yīng)對(duì)能力、知人善任能力；品格魅力使用兩個(gè)三級(jí)指標(biāo)：社會(huì)公益、誠(chéng)信度和社會(huì)關(guān)系。第二，客觀方面，我們從醫(yī)院和社會(huì)的互動(dòng)關(guān)系出發(fā)，從醫(yī)院患者社會(huì)外三環(huán)的理論角度出發(fā)間接考察醫(yī)院院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力，形成外三環(huán)模型。理論告訴我們，一個(gè)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益可能與院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)能力缺乏相關(guān)性，但是我們有必要考察醫(yī)院的一些客觀指標(biāo)，主要出于以下兩個(gè)方面的原因：首先，雖然經(jīng)濟(jì)指標(biāo)好不能反映院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)能力，但是如果經(jīng)濟(jì)效益差則可以說(shuō)明院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)能力在某些方面可能欠缺；其次，管理的最終衡量指標(biāo)是效果，如何體察效果就關(guān)系到管理能力的強(qiáng)弱，從而間接反映院長(zhǎng)領(lǐng)

5、導(dǎo)力的強(qiáng)弱。綜合以上幾個(gè)原因，我們?cè)谠u(píng)價(jià)院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的過程中，希望能夠獲得醫(yī)院-患者-社會(huì)三方面的基本情況，從而比較客觀地反應(yīng)院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)能力。外三環(huán)中的一環(huán)是醫(yī)院，醫(yī)院維度從4個(gè)二級(jí)指標(biāo)衡量：基礎(chǔ)指標(biāo)、效率指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)和效益指標(biāo)；患者維度從3個(gè)二級(jí)指標(biāo)衡量：對(duì)醫(yī)療設(shè)備和環(huán)境的滿意度、對(duì)醫(yī)務(wù)人員的滿意度和對(duì)醫(yī)院服務(wù)的滿意度；社會(huì)維度從3個(gè)角度衡量：特色品牌建設(shè)、醫(yī)院獲獎(jiǎng)情況和醫(yī)院排名情況。第二部分 內(nèi)三環(huán)模型維度一：視野和判斷力（Vision）1.1戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位是一個(gè)醫(yī)院院長(zhǎng)對(duì)于醫(yī)院未來(lái)發(fā)展提出的一個(gè)基本戰(zhàn)略框架，通過戰(zhàn)略定位指標(biāo)，我們基本上能夠看出院長(zhǎng)對(duì)于醫(yī)院未來(lái)發(fā)展的方向的把握，可以了解

6、院長(zhǎng)的視野和判斷力。戰(zhàn)略定位可以分為兩個(gè)層面：第一個(gè)層面是長(zhǎng)期的戰(zhàn)略，長(zhǎng)期戰(zhàn)略可以看出院長(zhǎng)如何定位自己的醫(yī)院。這種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略能否得到醫(yī)生的認(rèn)同，并能夠成為他們自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，那么我們可以認(rèn)為院長(zhǎng)是否具有領(lǐng)導(dǎo)力。第二個(gè)層面是短期戰(zhàn)略，如果說(shuō)長(zhǎng)期戰(zhàn)略是醫(yī)院最終希望成為的樣子，屬于使命、愿景范疇。那么短期戰(zhàn)略，相當(dāng)于為了達(dá)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略而進(jìn)行的中間過程。短期戰(zhàn)略應(yīng)該從醫(yī)院定位、顧客定位、品牌定位幾個(gè)方面進(jìn)行考察。除了戰(zhàn)略定位，我們還必須有戰(zhàn)略實(shí)施。因?yàn)闆]有戰(zhàn)略實(shí)施，就等于沒有戰(zhàn)略定位，就成了一紙空文。戰(zhàn)略實(shí)施里面包含時(shí)間變量。1.1.1請(qǐng)描述您所在醫(yī)院的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和醫(yī)院的使命。（包括醫(yī)院目標(biāo)、員工

7、目標(biāo)和社會(huì)發(fā)展目標(biāo)）在談到醫(yī)院的戰(zhàn)略定位時(shí)如果能夠充分考慮到員工目標(biāo)、醫(yī)院目標(biāo)和社會(huì)發(fā)展目標(biāo)三者的一致性，那么這家醫(yī)院的長(zhǎng)期戰(zhàn)略定位是比較明確的。5分。院長(zhǎng)充分考慮到了三者目標(biāo)，并且能夠非常清楚地表達(dá)三者的目標(biāo)是什么，如何相一致。4分。院長(zhǎng)知道三者的目標(biāo)，也可以說(shuō)出是什么，但沒有清楚地表達(dá)三者之間的關(guān)系。3分。院長(zhǎng)只說(shuō)出了三者中的其中一個(gè)，并且能夠描繪得比較清楚。2分。院長(zhǎng)比較模糊地描述了醫(yī)院自身的戰(zhàn)略定位1分。院長(zhǎng)幾乎沒有提及醫(yī)院的戰(zhàn)略定位是什么1.1.2您是如何實(shí)現(xiàn)并執(zhí)行醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)的？（包括但不限于制度、方法、策略、人員定位等），實(shí)施該戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)間如何？我們認(rèn)為即使有比較清晰的目標(biāo)，

8、也未必能夠比較好地執(zhí)行，因此，戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行對(duì)于實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略非常關(guān)鍵，充分體現(xiàn)院長(zhǎng)清晰的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步說(shuō)明院長(zhǎng)的視野和判斷力。（注意：這里與管理能力的區(qū)別在于，如何執(zhí)行策略要求院長(zhǎng)說(shuō)出它可以如何做，而不是具體做，側(cè)重他的視野和思維；而管理能力則要求院長(zhǎng)說(shuō)出如何執(zhí)行其制度，具體如何做的）5分。對(duì)于如何執(zhí)行其戰(zhàn)略目標(biāo)非常清晰，從所有的角度都提到了。有一個(gè)非常清楚的時(shí)間表4分。如何執(zhí)行大概清楚，但是沒有覆蓋到我們要求他涉及的幾個(gè)角度。有比較清楚的時(shí)間表3分。院長(zhǎng)知道長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是對(duì)于如何執(zhí)行只有一個(gè)大概的框架，不能具體到各個(gè)角度。1-2分。幾乎對(duì)于如何執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)不清楚。沒有什么執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)

9、的概念1.1.3請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述您醫(yī)院的年度計(jì)劃、規(guī)劃和總結(jié)從醫(yī)院短期的角度查看醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。一個(gè)年度計(jì)劃清晰完善的醫(yī)院，我們認(rèn)為在戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施上做的比較好。5分。詳細(xì)地描述了醫(yī)院的年度計(jì)劃、規(guī)劃和總結(jié)，并且清晰，對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略作出一定貢獻(xiàn)。4分。對(duì)醫(yī)院的年度計(jì)劃、規(guī)劃和總結(jié)做了一定的描述，并且能與長(zhǎng)期目標(biāo)相一致。3分。對(duì)醫(yī)院的年度計(jì)劃、規(guī)劃和總結(jié)描述得不夠清晰。1-2分。幾乎沒有醫(yī)院的年度計(jì)劃、規(guī)劃和總結(jié)。1.1.4請(qǐng)問您認(rèn)為誰(shuí)是您醫(yī)院的長(zhǎng)期客戶和主要利益群體？在醫(yī)院發(fā)展中誰(shuí)是最重要的利益群體？如何維持客戶關(guān)系和重要的利益群體？請(qǐng)舉例說(shuō)明從客戶定位的角度出發(fā)，考察院長(zhǎng)的視野和判斷能力，有助于我

10、們進(jìn)一步了解院長(zhǎng)對(duì)醫(yī)院整體目標(biāo)的把握。5分。對(duì)于誰(shuí)是長(zhǎng)期客戶和主要利益群體非常清楚，知道如何維持客戶關(guān)系。舉例恰當(dāng)。4分。能夠比較清楚地了解長(zhǎng)期客戶和主要利益群體，但沒有說(shuō)明如何維持客戶關(guān)系。3分。無(wú)法區(qū)分醫(yī)院的長(zhǎng)期和主要利益群體客戶。1-2分。沒有談及醫(yī)院的客戶關(guān)系，不太清楚客戶關(guān)系等。1.2變革和創(chuàng)新能力1.2.1請(qǐng)問在您來(lái)貴醫(yī)院后，面對(duì)中國(guó)社會(huì)醫(yī)療資源匱乏和復(fù)雜煩人的醫(yī)患問題，你如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)？您是否對(duì)醫(yī)院進(jìn)行過現(xiàn)存體制（比如管理體制、醫(yī)療體制等）方面的變革？效果如何？請(qǐng)?jiān)嚺e例說(shuō)明。（注：如果有變革，請(qǐng)說(shuō)明變革前后的體制分別是怎樣的）改革開放以后，特別是最近的醫(yī)療衛(wèi)生體系的改革，這都需要充

11、分發(fā)揮院長(zhǎng)的變革和創(chuàng)新能力。變革能力考察醫(yī)院院長(zhǎng)改變醫(yī)院現(xiàn)存體制的不完善性，通過自己的獨(dú)特視野和判斷力對(duì)醫(yī)院現(xiàn)存體制的改變，使得醫(yī)院的運(yùn)行效率大大提高。這個(gè)問題分兩個(gè)層次：第一層次：如果沒有進(jìn)行過變革，那么要求醫(yī)院院長(zhǎng)說(shuō)出以前體制的優(yōu)點(diǎn)？5分。院長(zhǎng)對(duì)于之前的體制非常滿意，能夠從各個(gè)方面評(píng)價(jià)現(xiàn)存體制的優(yōu)點(diǎn)。4分。院長(zhǎng)比較滿意現(xiàn)存體制，但在評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)方面不夠全面，雖然滿意，但對(duì)于優(yōu)點(diǎn)不是很清楚。3分。院長(zhǎng)雖然滿意現(xiàn)存體制，但不知道優(yōu)點(diǎn)是什么1-2分。院長(zhǎng)不滿意現(xiàn)存體制，但不知道如何變革。第二層次：如果進(jìn)行了變革，那么說(shuō)明院長(zhǎng)對(duì)現(xiàn)存體制不滿意，那么主要希望院長(zhǎng)提供如何變革的，以及效果如何？5分。通過例

12、子充分體現(xiàn)了院長(zhǎng)如何進(jìn)行現(xiàn)存體制的變革，并且能說(shuō)出一定的效果。4分。通過例子說(shuō)明院長(zhǎng)進(jìn)行了現(xiàn)存體制的變革，但是可能效果不佳。3分。院長(zhǎng)清楚現(xiàn)存體制的弊病，但還沒有清晰的對(duì)現(xiàn)存體制如何變革的想法，或者即使有了想法也還沒有看出什么效果。1-2分。院長(zhǎng)進(jìn)行了變革，但是適得其反。1.2.2面對(duì)復(fù)雜多變的中國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生環(huán)境，您覺得貴醫(yī)院在創(chuàng)新方面（比如醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、理念創(chuàng)新、醫(yī)患關(guān)系創(chuàng)新、硬件和軟件創(chuàng)新等）可以做的工作有哪些？做了什么工作？創(chuàng)新是一個(gè)醫(yī)院形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的源頭和動(dòng)力。創(chuàng)新是對(duì)于醫(yī)院本身不存在的體制或者制度的創(chuàng)造。具體到醫(yī)療行業(yè)，可以歸納為醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和

13、服務(wù)創(chuàng)新三大部分，衡量醫(yī)院的創(chuàng)新能力和程度如何，通常要從兩個(gè)創(chuàng)新思維和創(chuàng)新成果兩個(gè)層面進(jìn)行考慮，此題主要反映的是創(chuàng)新思維。5分。院長(zhǎng)非常具備創(chuàng)新思維，對(duì)于前面提到的創(chuàng)新都具有自己獨(dú)特的見解。4分。院長(zhǎng)具備創(chuàng)新思維，但不能概括前面提到的所有的創(chuàng)新。3分。院長(zhǎng)能夠說(shuō)出1-2個(gè)創(chuàng)新理念1-2分。院長(zhǎng)對(duì)于這些創(chuàng)新幾乎沒有自己的看法。1.2.3請(qǐng)?zhí)峁﹦?chuàng)新方面的相關(guān)文本（技術(shù)、管理和服務(wù)等）此題主要反映的是創(chuàng)新成果，即從技術(shù)、管理和服務(wù)的相關(guān)具體成果進(jìn)行考慮（直接提交成果即可，無(wú)需院長(zhǎng)回答）4-5分。如果有創(chuàng)新文本提供的，根據(jù)文本的質(zhì)量給分。3-4分，創(chuàng)新思路非常清晰，從社會(huì)、病人的角度考慮，非常有效。1

14、-3分，創(chuàng)新思路不夠清晰，從社會(huì)、病人的角度考慮效果可能不佳。0分。無(wú)創(chuàng)新文本提供。維度二：專業(yè)能力（Professionalism）2.1醫(yī)學(xué)專業(yè)能力作為一名醫(yī)院院長(zhǎng)，醫(yī)學(xué)方面的專業(yè)是其必備的基礎(chǔ)知識(shí)。在中國(guó)，絕大多數(shù)的醫(yī)院院長(zhǎng)都是具有醫(yī)學(xué)背景的。我們認(rèn)為，院長(zhǎng)在專業(yè)領(lǐng)域的地位以及對(duì)醫(yī)療專業(yè)管理特點(diǎn)的了解將有助于其自身影響力的建立，所以，對(duì)院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的評(píng)價(jià)，我們將適當(dāng)考慮院長(zhǎng)的專業(yè)背景和專業(yè)成就。5分：院長(zhǎng)本人在醫(yī)學(xué)專業(yè)領(lǐng)域具有很高的學(xué)術(shù)地位，在省級(jí)以上學(xué)術(shù)團(tuán)體中擔(dān)任副主委級(jí)以上職務(wù)； 4務(wù)位，分：院長(zhǎng)本人在醫(yī)學(xué)專業(yè)領(lǐng)域具有較高的學(xué)術(shù)地位，在地市級(jí)以上學(xué)術(shù)團(tuán)體中擔(dān)任副主委級(jí)以上職務(wù)； 3分：

15、院長(zhǎng)本人有醫(yī)療專業(yè)的教育背景，并有豐富的醫(yī)院管理從業(yè)經(jīng)驗(yàn)；2分：院長(zhǎng)本人有醫(yī)療相關(guān)教育背景，但醫(yī)院管理經(jīng)驗(yàn)并不豐富；1分：院長(zhǎng)本人完全沒有醫(yī)療相關(guān)教育背景。的學(xué)術(shù)地位，在省2.2管理專業(yè)能力管理專業(yè)能力是考察院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力非常重要的一個(gè)維度，因?yàn)橐晃辉洪L(zhǎng)除了要懂相關(guān)醫(yī)學(xué)專業(yè)知識(shí)以外，必須得懂管理。否則就很難成為一個(gè)好的管理者，自然很難成為一名優(yōu)秀的院長(zhǎng)。我們?cè)诳疾煸洪L(zhǎng)的管理專業(yè)能力時(shí)，是從醫(yī)院治理能力，激勵(lì)能力，溝通能力，突發(fā)事件和危機(jī)應(yīng)對(duì)能力，知人善任能力，組織協(xié)調(diào)能力六個(gè)角度去考察的。原因如下：我們認(rèn)為一個(gè)懂管理的人，應(yīng)該是一個(gè)調(diào)動(dòng)得了“人”和駕馭得了“事”的人。而要想調(diào)動(dòng)得了“人”，必須懂得

16、知人善任，然后懂得溝通和激勵(lì)；而要想駕馭得了“事”，必須懂得治理醫(yī)院，并且有突發(fā)事件的處理能力，能夠組織協(xié)調(diào)起來(lái)。具體來(lái)看：醫(yī)院治理能力，包括組織治理框架和組織文化戰(zhàn)略。一個(gè)是組織理性，一個(gè)是組織感性，兩者缺一不可；激勵(lì)能力，激勵(lì)主要包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，而一般都是通過薪酬體制和福利體制來(lái)完成物質(zhì)和精神的雙重激勵(lì)；溝通能力，院長(zhǎng)一定要懂得溝通。所以院長(zhǎng)要有適合自己和有實(shí)際效果的溝通機(jī)制；危機(jī)處理能力，在醫(yī)院經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些危機(jī)事件，包括病人的緊急病情，醫(yī)患的緊急矛盾等等，所以一個(gè)醫(yī)院一定要有相應(yīng)的危機(jī)事件應(yīng)對(duì)制度。院長(zhǎng)本人也要具備緊急事件處理能力。知人善任能力，首先要“知人”，即要懂得識(shí)別人才

17、；然后要“善任”，所以還要懂得安置人才，能讓大家都各盡其才；這其中，尤其要懂得建設(shè)高管團(tuán)隊(duì)。組織協(xié)調(diào)能力，想到了事，還要能把事情協(xié)調(diào)組織起來(lái)，然后把它落實(shí)做成。這也非常重要。2.2.1醫(yī)院治理能力2.2.1.1請(qǐng)問您能描述貴醫(yī)院的治理框架嗎？并請(qǐng)解釋為什么在治理結(jié)構(gòu)方面這樣設(shè)置？如何發(fā)揮副院長(zhǎng)的責(zé)任權(quán)利？如何處理與書記之間的關(guān)系？如同公司治理一樣，醫(yī)院治理能力可以反映院長(zhǎng)的管理專業(yè)能力。醫(yī)院結(jié)構(gòu)框架的合理性，可以在很大程度上提高醫(yī)院整體的運(yùn)營(yíng)效率。5分：院長(zhǎng)給出的醫(yī)院治理框架非常系統(tǒng)，層次分明，重點(diǎn)突出；解釋的理由邏輯貫通。非常清晰地說(shuō)明副院長(zhǎng)的責(zé)任和權(quán)力，與書記關(guān)系融洽4分：院長(zhǎng)給出的醫(yī)院治

18、理框架比較系統(tǒng)，層次比較分明；解釋的理由邏輯比較貫通。比較清晰副院長(zhǎng)的職責(zé)，與書記關(guān)系較好3分：院長(zhǎng)給出的醫(yī)院治理框架不系統(tǒng)，層次不分明；解釋的理由邏輯不貫通。無(wú)法清晰地說(shuō)明副院長(zhǎng)的職責(zé)2分：院長(zhǎng)給出的醫(yī)院治理框架很散亂，層次混亂；解釋的理由邏輯完全不貫通。無(wú)法清晰地說(shuō)明副院長(zhǎng)的職責(zé)1分：基本未提及到醫(yī)院治理框架；也無(wú)解釋理由。無(wú)法清晰地說(shuō)明副院長(zhǎng)的職責(zé)2.2.1.2請(qǐng)問您醫(yī)院的醫(yī)院文化的核心特征是什么？落實(shí)得怎么樣？效果如何5分：院長(zhǎng)描述的醫(yī)院文化非常明確；落實(shí)得也非常到位；效果也非常好4分：院長(zhǎng)描述的醫(yī)院文化比較明確；落實(shí)得也比較到位；效果也比較好3分：院長(zhǎng)描述的醫(yī)院文化一般明確；落實(shí)得一

19、般到位；效果一般好2分：院長(zhǎng)描述的醫(yī)院文化不明確；落實(shí)得不到位；效果也不好1分：基本未提及到醫(yī)院文化以及如何落實(shí)文化2.2.2激勵(lì)能力2.2.2.1您醫(yī)院的薪酬體制和福利體制有什么特征，做了哪些改進(jìn)？激勵(lì)效果如何？激勵(lì)能力是院長(zhǎng)必備的管理能力之一，院長(zhǎng)的激勵(lì)主要是針對(duì)醫(yī)護(hù)人員。激勵(lì)主要分兩個(gè)方面：物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，所以衡量院長(zhǎng)激勵(lì)能力的大小只需看其對(duì)醫(yī)護(hù)人員的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的效果如何。衡量物質(zhì)激勵(lì)，主要就看薪酬體制的設(shè)置是否合理和有激勵(lì)性。衡量精神激勵(lì)，主要看福利體制和溝通體制的設(shè)置是否合理和有激勵(lì)性。5分：院長(zhǎng)描述的薪酬體制非常全面，明確；而且激勵(lì)效果非常好。福利體制設(shè)置得非常明確到位

20、；激勵(lì)效果非常好。4分：院長(zhǎng)描述的薪酬體制比較全面，明確；激勵(lì)效果比較好。福利體制設(shè)置得比較明確到位；激勵(lì)效果比較好。3分：院長(zhǎng)描述的薪酬體制一般全面，明確；激勵(lì)效果一般好。福利體制設(shè)置得一般明確到位；激勵(lì)效果一般好。2分：院長(zhǎng)描述的薪酬體制不全面，明確；激勵(lì)效果不好。福利體制設(shè)置得不明確到位；激勵(lì)效果不好。1分：基本未提及到薪酬體制、福利體制以及激勵(lì)效果2.2.3溝通能力2.2.3.1請(qǐng)問您平常是如何與醫(yī)護(hù)人員和患者溝通的？溝通機(jī)制是如何設(shè)置的？效果如何？ 5分：院長(zhǎng)描述的溝通機(jī)制非常全面，明確；實(shí)際效果也非常好4分：院長(zhǎng)描述的溝通機(jī)制比較全面，明確；實(shí)際效果也比較好3分：院長(zhǎng)描述的溝通機(jī)制

21、一般全面，明確；實(shí)際效果也一般好2分：院長(zhǎng)描述的溝通機(jī)制不全面，明確；實(shí)際效果也不好1分：基本未提及溝通機(jī)制及所舉例子2.2.4突發(fā)事件和危機(jī)應(yīng)對(duì)能力2.2.4.1請(qǐng)問您醫(yī)院有相應(yīng)的突發(fā)事件和危機(jī)應(yīng)對(duì)的制度嗎？您在貴醫(yī)院遇到過突發(fā)和危機(jī)事件嗎？您是如何處理的？試舉例說(shuō)明。 突發(fā)事件和危機(jī)應(yīng)對(duì)能力考察醫(yī)院院長(zhǎng)在面臨意外事件時(shí)的態(tài)度和能力，如遇到像SARS那樣的突發(fā)危機(jī)，醫(yī)院院長(zhǎng)在這種情況下如何處理，能非常典型地反映出他的領(lǐng)導(dǎo)能力。衡量院長(zhǎng)的突發(fā)事件和危機(jī)應(yīng)對(duì)能力的方法也可以通過案例的方式。情況1：未發(fā)生過突發(fā)事件；但有突發(fā)事件和危機(jī)應(yīng)對(duì)制度如果突發(fā)事件和危機(jī)應(yīng)對(duì)制度全面，且有實(shí)際的日常演練，給5

22、分如果突發(fā)事件和危機(jī)應(yīng)對(duì)制度全面，但沒有日常演練，給34分如果突發(fā)事件和危機(jī)制度散亂不全面，給1-2分情況2：發(fā)生過突發(fā)事件，也有突發(fā)事件和危機(jī)應(yīng)對(duì)制度如果突發(fā)事件和危機(jī)應(yīng)對(duì)制度全面，且突發(fā)的事件處理得當(dāng)，效果良好，給5分如果突發(fā)事件和危機(jī)應(yīng)對(duì)制度全面，且突發(fā)的事件處理較得當(dāng)，效果較好，給4分如果突發(fā)事件和危機(jī)應(yīng)對(duì)制度全面；但突發(fā)事件處理不太得當(dāng)，使得處理效果不甚理想，給3分如果突發(fā)事件和危機(jī)應(yīng)對(duì)制度不全面，但對(duì)突發(fā)事件處理較得當(dāng)，起到亡羊補(bǔ)牢的作用，給2分如果突發(fā)事件和危機(jī)應(yīng)對(duì)制度不全面，突發(fā)事件處理不得當(dāng)，給1分情況3：無(wú)突發(fā)事件和危機(jī)應(yīng)對(duì)制度，此項(xiàng)不得分2.2.5知人善任能力知人善任能力

23、也是醫(yī)院院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力的一個(gè)集中表現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)力的定義是對(duì)一個(gè)有組織的群體施加影響，以推動(dòng)其達(dá)到目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)者需要領(lǐng)導(dǎo)他們的下屬，按照領(lǐng)導(dǎo)者的意愿做事并達(dá)成目標(biāo)，因此領(lǐng)導(dǎo)者必須選擇好自己的下屬，這對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的執(zhí)行非常之關(guān)鍵。知人善任能力可以從兩個(gè)維度去衡量：2.2.5.1請(qǐng)問您在醫(yī)院的日常管理中是如何識(shí)別人才的？ 效果如何？從知人的角度。說(shuō)明醫(yī)院院長(zhǎng)在識(shí)人方面的能力，這可以從側(cè)面觀察院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)能力。5分：院長(zhǎng)描述的識(shí)別人才思路非常清晰且非常合理；實(shí)際效果也非常好。4分：院長(zhǎng)描述的識(shí)別人才思路比較清晰且比較合理；實(shí)際效果也比較好。3分：院長(zhǎng)描述的識(shí)別人才思路一般清晰且一般合理；實(shí)際效果一般好。2分

24、：院長(zhǎng)描述的識(shí)別人才思路不清晰且不合理；實(shí)際效果不好。1分：描述的識(shí)別人才思路混亂不堪，亂七八糟。2.2.5.2請(qǐng)問您是如何安排自己下屬員工，讓他們各盡其才的？從善任的角度考慮。眾所周知，世界上沒有無(wú)能力的人，只有沒發(fā)揮出能力的人，如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠妥善安排好各類人才，讓他們?cè)诟髯院线m的位置上，那么他們的能力就能夠充分發(fā)揮出來(lái)。5分：如果安排下屬員工的方法非常合理，且實(shí)際效果非常好4分：如果安排下屬員工的方法比較合理，且實(shí)際效果比較好3分：如果安排下屬員工的方法一般合理，且實(shí)際效果一般好2分：如果安排下屬員工的方法不合理，且實(shí)際效果不好1分：根本就沒有安排下屬的方法2.2.5.3 請(qǐng)問您是如何進(jìn)行

25、高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)的？請(qǐng)?jiān)嚺e例說(shuō)明知人善任能力還有一個(gè)最為重要的表現(xiàn)，就是醫(yī)院院長(zhǎng)如何處理高管團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，如何使得高管團(tuán)隊(duì)能夠團(tuán)結(jié)合作，共同促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展。5分：高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)的思路非常清晰明確，且所舉例子非常能證明其思路4分：高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)的思路比較清晰明確，且所舉例子比較能證明其思路3分：高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)的思路一般清晰明確，且所舉例子只能一般證明其思路2分：高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)的思路不清晰明確，且所舉例子也不太能證明其思路1分：基本沒有什么高管團(tuán)隊(duì)建設(shè)的思路2.2.6組織協(xié)調(diào)能力 組織協(xié)調(diào)能力是管理能力一個(gè)很重要的體現(xiàn)，很多管理者能想到事情，卻組織協(xié)調(diào)不起來(lái)，干不成事。所以一個(gè)好的管理者，不僅要有好的想法，還要

26、能把這個(gè)事情組織起來(lái)，協(xié)調(diào)好，把它真正落實(shí)下去。2.2.6.1 請(qǐng)問當(dāng)您需要落實(shí)一個(gè)事情時(shí)您的組織協(xié)調(diào)思路是怎么樣的？效果如何？試舉例說(shuō)明。5分：組織協(xié)調(diào)的思路非常清晰明確，效果也非常好，且所舉例子非常能證明其思路4分：組織協(xié)調(diào)的思路比較清晰明確，效果比較好，且所舉例子比較能證明其思路3分：組織協(xié)調(diào)的思路一般清晰明確，效果一般好，且所舉例子只能一般證明其思路2分：組織協(xié)調(diào)的思路不清晰明確，效果不太好，且所舉例子也不太能證明其思路1分：基本沒有什么組織協(xié)調(diào)的思路維度三：品格魅力（Charisma）院長(zhǎng)的個(gè)人品格是做好領(lǐng)導(dǎo)工作的決定因素，其品格優(yōu)劣，對(duì)于發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)功能，完成領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)影響極大，是在領(lǐng)

27、導(dǎo)活動(dòng)中起決定作用的內(nèi)在要素。作為醫(yī)院院長(zhǎng)，肩負(fù)著醫(yī)院生存發(fā)展的重大使命，一方面在政府投入不足的情況下要滿足患者日益增長(zhǎng)的醫(yī)療消費(fèi)需求和緩解患者日益增長(zhǎng)的醫(yī)療費(fèi)用重壓；另一方面還承載著全體員工的熱切期盼，千方百計(jì)滿足員工日益增長(zhǎng)的待遇需求；同時(shí)還要實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的又好又快發(fā)展和落實(shí)上級(jí)布置安排的各種各樣的工作和任務(wù)。頭緒繁多，事務(wù)龐雜，任務(wù)艱巨，困難重重。決策成敗事關(guān)大局，而這取決于院長(zhǎng)本人的整體素質(zhì)和綜合能力，這其中起統(tǒng)帥和核心作用的是院長(zhǎng)的品格魅力。3.1 社會(huì)公益作為公益醫(yī)療機(jī)構(gòu)，本身應(yīng)該具有很強(qiáng)的慈善性和社會(huì)責(zé)任感，但是在社會(huì)轉(zhuǎn)型期，由于國(guó)家相關(guān)政策的資金補(bǔ)償不到位，導(dǎo)致公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)逐利化傾

28、向極其嚴(yán)重。本項(xiàng)評(píng)價(jià)體系目的在于對(duì)行為的一種監(jiān)督和考察，使醫(yī)院院長(zhǎng)及時(shí)準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到自己行為的不足和經(jīng)營(yíng)管理中存在的問題，從而主動(dòng)加以改正和修繕。強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任是希望公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展能夠回歸到醫(yī)療本位，學(xué)會(huì)在一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中找到自己的位置，從而避免唯公益化和唯逐利化的兩極化傾向。突出體現(xiàn)國(guó)有醫(yī)院的社會(huì)責(zé)任，有利于國(guó)有醫(yī)院院長(zhǎng)規(guī)范醫(yī)療行為，促使國(guó)有醫(yī)院院長(zhǎng)堅(jiān)持把追求社會(huì)效益，維護(hù)群眾利益放在第一位，充分體現(xiàn)國(guó)有醫(yī)院的社會(huì)責(zé)任。3.1.1 貴醫(yī)院平均每年大約投入多少資金用于社會(huì)救助和其他公益事業(yè)，有哪些籌資渠道？并請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明資金如何利用，效果如何？除資金貢獻(xiàn)外，貴醫(yī)院還通過什么方式為社會(huì)做貢

29、獻(xiàn)？我們認(rèn)為醫(yī)院每年花費(fèi)在社會(huì)救助和其他公益事業(yè)上的金額能體現(xiàn)出醫(yī)院院長(zhǎng)對(duì)社會(huì)公益事業(yè)的關(guān)注程度，突出醫(yī)院的社會(huì)責(zé)任。同時(shí)，要求寫出資金利用途徑和效果，因?yàn)椴粌H要重視數(shù)量更要重視質(zhì)量。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：一方面根據(jù)提交上來(lái)的院長(zhǎng)問卷，將各醫(yī)院用于社會(huì)救助及公益事業(yè)的資金金額進(jìn)行排序，平均分成5個(gè)等級(jí)，最高的等級(jí)賦予2.5分，最低的賦予0.5分。另一方面，從資金利用方面來(lái)看：2.5分，善于運(yùn)用社會(huì)力量，能通過多種方式（三種以上）籌資進(jìn)行公益事業(yè)，并取得了很好的社會(huì)效益2分，懂得運(yùn)用社會(huì)力量，能通過一定的（兩種以下）籌資方式進(jìn)行公益事業(yè)，并取得較好的社會(huì)效益1.5分，以醫(yī)院自有資源為主進(jìn)行公益事業(yè)，并取得了

30、一定的社會(huì)效益1分，僅以醫(yī)院有限的自有資源投入公益事業(yè)，社會(huì)效益不太明顯0分，醫(yī)院完全沒有承擔(dān)社會(huì)公益性項(xiàng)目3.2 誠(chéng)信度誠(chéng)信就是誠(chéng)實(shí)、守信，是一種道德規(guī)范，講誠(chéng)信是中華民族的美德，是一切道德賴以維系的前提，無(wú)誠(chéng)則無(wú)德，無(wú)信事難成。現(xiàn)代社會(huì)，誠(chéng)信是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必備的人格素質(zhì)。而作為醫(yī)院院長(zhǎng)，其誠(chéng)信問題不僅是自身道德素質(zhì)、職業(yè)規(guī)范的體現(xiàn)，而且會(huì)影響到整個(gè)醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的思想和言行，對(duì)醫(yī)院能否形成誠(chéng)實(shí)守信、公道正派、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、奉獻(xiàn)社會(huì)的風(fēng)氣具有重要影響。3.2.1如果您允諾員工和患者的事情無(wú)法做到或完成時(shí)，您將如何處理？ 5分：院長(zhǎng)描述的處理方式非常合理，充分體現(xiàn)出其誠(chéng)信。 4分：院長(zhǎng)描述的處理方式比

31、較合理；較好體現(xiàn)出其誠(chéng)信。 3分：院長(zhǎng)描述的處理方式一般合理；能體現(xiàn)其誠(chéng)信。 2分：院長(zhǎng)描述的處理方式不太合理；不能充分體現(xiàn)出其誠(chéng)信。 1分：院長(zhǎng)描述的處理方式完全不合理，不能體現(xiàn)其誠(chéng)信。3.3 社會(huì)關(guān)系社會(huì)關(guān)系涉及到兩個(gè)方面：一個(gè)是醫(yī)院院長(zhǎng)與社會(huì)的溝通，包括與政府機(jī)構(gòu)、科研機(jī)構(gòu)的溝通，共同促進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生體系的發(fā)展；另一個(gè)是醫(yī)院院長(zhǎng)在處理與醫(yī)院利益相關(guān)者的關(guān)系能力，這個(gè)關(guān)系能力在很大程度上依靠院長(zhǎng)的品格魅力3.3.1請(qǐng)簡(jiǎn)要介紹貴醫(yī)院與哪些科研機(jī)構(gòu)進(jìn)行長(zhǎng)期的合作？取得了哪些成果？ 5分：醫(yī)院與多家較高級(jí)別的科研機(jī)構(gòu)保持長(zhǎng)期合作關(guān)系，并取得非常好的成果。 4分：醫(yī)院與少數(shù)較高級(jí)別的科研機(jī)構(gòu)保持長(zhǎng)期合

32、作關(guān)系，并取得比較好的成果。 3分：醫(yī)院與多家普通級(jí)別的科研機(jī)構(gòu)保持長(zhǎng)期合作關(guān)系，并取得一定的成果。 2分：醫(yī)院與少數(shù)普通級(jí)別的科研機(jī)構(gòu)保持長(zhǎng)期合作關(guān)系，取得成果不是很理想。 1分：醫(yī)院未與其他科研機(jī)構(gòu)保持長(zhǎng)期合作關(guān)系。3.3.2您認(rèn)為醫(yī)院與政府是什么關(guān)系?如何處理這種關(guān)系？ 5分：能非常全面，清晰地分析醫(yī)院與政府的關(guān)系；并能非常好地處理關(guān)系。 4分：能比較全面，清晰地分析醫(yī)院與政府的關(guān)系；并能較好地處理關(guān)系。 3分：未能很全面，清晰地分析醫(yī)院與政府的關(guān)系；關(guān)系處理得一般。 2分：簡(jiǎn)單粗略地分析醫(yī)院與政府的關(guān)系；關(guān)系處理也不恰當(dāng)。 1分： 未能分析出醫(yī)院與政府的關(guān)系3.3.3如何處理醫(yī)院和利益

33、相關(guān)者的關(guān)系？請(qǐng)舉例說(shuō)明。 5分：關(guān)系分析得非常清晰明確，且所舉例子非常能證明其思路 4分：關(guān)系分析得比較清晰明確，且所舉例子比較能證明其思路 3分：關(guān)系分析得一般清晰明確，且所舉例子只能一般證明其思路 2分：關(guān)系分析得不清晰明確，且所舉例子也不太能證明其思路 1分：基本沒有什么關(guān)系分析的思路第三部分 外三環(huán)模型醫(yī)院院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力不僅體現(xiàn)在其個(gè)人的判斷力、人格魅力、專業(yè)知識(shí)方面，同時(shí)在其所領(lǐng)導(dǎo)的醫(yī)院的總體營(yíng)運(yùn)效果中應(yīng)有相對(duì)明顯的體現(xiàn)。因此，我們?cè)O(shè)計(jì)外三環(huán)模型，從一個(gè)相對(duì)更客觀的角度，通過醫(yī)院、患者、社會(huì)三方面的相互作用對(duì)醫(yī)院院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行評(píng)價(jià)。具體來(lái)看，外三環(huán)模型中的“醫(yī)院”主要指醫(yī)院的基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)情

34、況、營(yíng)運(yùn)效率、醫(yī)療質(zhì)量及效益；“患者”主要指患者對(duì)醫(yī)院的滿意度；“社會(huì)”主要指醫(yī)院在社會(huì)中的認(rèn)可度。以下將對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行具體描述：維度四：醫(yī)院（Hospital）對(duì)院長(zhǎng)所在醫(yī)院的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要分為醫(yī)院基礎(chǔ)指標(biāo)、效率指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)效益指標(biāo)和員工滿意度五個(gè)方面。4.1基礎(chǔ)指標(biāo) 基礎(chǔ)指標(biāo)主要反映醫(yī)院的基本運(yùn)營(yíng)情況，對(duì)此類指標(biāo)的衡量可以初步宏觀了解醫(yī)院規(guī)模、醫(yī)療資源及醫(yī)院財(cái)務(wù)收入的概況，有助于對(duì)醫(yī)院效率、質(zhì)量、效益更好地進(jìn)行評(píng)價(jià)。具體指標(biāo)為：在職員工總數(shù)、實(shí)際開放床位數(shù)、年門診人次、年住院人次、年業(yè)務(wù)收入（萬(wàn)元）、資產(chǎn)總值（萬(wàn)元）。除綜合醫(yī)院的年業(yè)務(wù)收入平均值在我國(guó)的衛(wèi)生統(tǒng)計(jì)年年鑒中可以找到官方數(shù)據(jù)

35、外（如2009年全國(guó)綜合醫(yī)院平均年收入為11494.9萬(wàn)元），其他指標(biāo)衛(wèi)生年鑒中不計(jì)算平均值，僅計(jì)算各地總數(shù)加和情況，因此這部分?jǐn)?shù)據(jù)可由醫(yī)院所在地衛(wèi)生局提供（即醫(yī)院上報(bào)的官方數(shù)據(jù)），并可與當(dāng)?shù)叵鄳?yīng)級(jí)別醫(yī)院的平均情況做簡(jiǎn)單比較，以了解醫(yī)院的概況。此部分需要醫(yī)院提供近三年數(shù)據(jù)，根據(jù)醫(yī)院指標(biāo)動(dòng)態(tài)變化進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，分為5個(gè)等級(jí)，最高賦值為5分，最低為1分。4.2效率指標(biāo)醫(yī)院的效率指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、效益指標(biāo)是通過文獻(xiàn)meta分析得出的用于評(píng)價(jià)大型綜合醫(yī)院的關(guān)鍵指標(biāo)。此種指標(biāo)分類主要是從橫向上考慮到醫(yī)療服務(wù)內(nèi)涵的全面性和不同醫(yī)療單元的相通性。效率指標(biāo)具體數(shù)據(jù)可從當(dāng)?shù)匦l(wèi)生局或由醫(yī)院提供的官方信息獲得。經(jīng)過指標(biāo)

36、篩選，主要包括3個(gè)指標(biāo)：病床使用率（%），指“實(shí)際占用總床日數(shù)”與“實(shí)際開放總床日數(shù)”之比，反映平均每天使用床位與實(shí)有床位的比例情況，使用率高，表示病床得到充分使用；出院者平均住院日（天）：指“出院者占用總床日數(shù)”與“出院人數(shù)”之比，縮短住院日是開發(fā)病床資源的一種重要手段, 使現(xiàn)有的衛(wèi)生資源得到充分有效的利用，使醫(yī)院的技術(shù)優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮；病床周轉(zhuǎn)次數(shù)（次）：指“出院人數(shù)”與“平均開放床位數(shù)”之比，它是衡量醫(yī)院床位周轉(zhuǎn)速度快慢的指標(biāo)，周轉(zhuǎn)次數(shù)多即周轉(zhuǎn)速度快、病床利用情況好。此部分需要醫(yī)院提供近三年數(shù)據(jù)，根據(jù)近一年數(shù)據(jù)與全國(guó)非營(yíng)利性綜合醫(yī)院平均值（參考值）的比較和三年來(lái)醫(yī)院自身數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)變化趨勢(shì)進(jìn)

37、行綜合評(píng)價(jià)，分為5個(gè)等級(jí)，最高賦值為5分，最低為1分。表1.效益指標(biāo)參考值效益指標(biāo)參考值病床使用率（%）87.3出院者平均住院日（天）10.0病床周轉(zhuǎn)次數(shù)（次）30.9 注：參考數(shù)據(jù)為2010年衛(wèi)生統(tǒng)計(jì)年鑒全國(guó)非營(yíng)利性綜合醫(yī)院平均值4.3質(zhì)量指標(biāo)質(zhì)量指標(biāo)具體數(shù)據(jù)可從當(dāng)?shù)匦l(wèi)生局或由醫(yī)院提供的官方信息獲得。經(jīng)過指標(biāo)篩選，主要包括4個(gè)指標(biāo)：急危重病人搶救成功率（%）指急危重癥患者搶救成功人次數(shù)與搶救總?cè)舜螖?shù)之比，此指標(biāo)能評(píng)估和反映醫(yī)院的急救水平和救治的綜合能力；院內(nèi)感染發(fā)生率（%），指醫(yī)院院內(nèi)新發(fā)感染病例數(shù)/出院人數(shù)*100%，院內(nèi)獲得性感染發(fā)生率常導(dǎo)致住院時(shí)間延長(zhǎng)，死亡率增加，患病率上升，醫(yī)療費(fèi)用

38、的增加，因而該指標(biāo)已經(jīng)成為醫(yī)院質(zhì)量評(píng)價(jià)系統(tǒng)的一個(gè)很重要的指標(biāo)；治愈好轉(zhuǎn)率（%），指出院人數(shù)中（治愈人數(shù)其他人數(shù))/出院人數(shù)*100%，該指標(biāo)的高低是反映治療質(zhì)量的重要方面；出入院診斷符合率（%），指診斷符合患者數(shù)（出院患者數(shù)疑診患者數(shù)）*100，該指標(biāo)的評(píng)價(jià)也是醫(yī)院診療質(zhì)量的一項(xiàng)重要指標(biāo)。此部分需要醫(yī)院提供近三年數(shù)據(jù)，根據(jù)近一年數(shù)據(jù)與全國(guó)非營(yíng)利性綜合醫(yī)院平均值（參考值）的比較和三年來(lái)醫(yī)院自身數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)變化趨勢(shì)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，分為5個(gè)等級(jí)，最高賦值為5分，最低為1分。表2.質(zhì)量指標(biāo)參考值質(zhì)量指標(biāo)參考值急危重病人搶救成功率（%）94.9院內(nèi)感染發(fā)生率（%）1.3治愈好轉(zhuǎn)率（%）出入院診斷符合率（%）5

39、6.698.5 注：參考數(shù)據(jù)為2010年衛(wèi)生統(tǒng)計(jì)年鑒全國(guó)非營(yíng)利性綜合醫(yī)院平均值4.4效益指標(biāo)效益指標(biāo)具體數(shù)據(jù)可從當(dāng)?shù)匦l(wèi)生局或由醫(yī)院提供的官方信息獲得。經(jīng)過指標(biāo)篩選，主要包括3個(gè)指標(biāo)：每一職工年均業(yè)務(wù)收入（元），指年業(yè)務(wù)收入/年平均職工數(shù)，指標(biāo)反映醫(yī)院人均經(jīng)濟(jì)收入水平，積極開展經(jīng)濟(jì)效益分析評(píng)價(jià)，使醫(yī)院在保證醫(yī)療質(zhì)量的同時(shí)積極控制成本支出，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力；出院病人人均住院費(fèi)用（元），指（醫(yī)療住院收入藥品住院收入）出院人數(shù)，門診病人次均醫(yī)療費(fèi)用（元），指(醫(yī)療門診收入+藥品門診收入)/總診療人次數(shù)，這兩個(gè)指標(biāo)均為醫(yī)療費(fèi)用的指標(biāo)，有效控制醫(yī)療費(fèi)用的過快增長(zhǎng)是當(dāng)今醫(yī)療衛(wèi)生改革的重

40、點(diǎn)難點(diǎn)之一，在保障病人得到優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時(shí)享受低廉的費(fèi)用，也體現(xiàn)醫(yī)院管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平。此部分需要醫(yī)院提供近三年數(shù)據(jù)，根據(jù)近一年數(shù)據(jù)與全國(guó)非營(yíng)利性綜合醫(yī)院平均值（參考值）的比較和三年來(lái)醫(yī)院自身數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)變化趨勢(shì)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，分為5個(gè)等級(jí)，最高賦值為5分，最低為1分。表3.效益指標(biāo)參考值效益指標(biāo)參考值每一職工年均業(yè)務(wù)收入（萬(wàn)元）23.4出院病人人均住院費(fèi)用（元）5951.8門診病人次均醫(yī)療費(fèi)用（元）159.5 注：參考數(shù)據(jù)為2010年衛(wèi)生統(tǒng)計(jì)年鑒全國(guó)非營(yíng)利性綜合醫(yī)院平均值4.5 員工滿意度醫(yī)院的最后一個(gè)評(píng)價(jià)維度是醫(yī)院?jiǎn)T工的滿意度。因?yàn)閱T工對(duì)醫(yī)院環(huán)境和醫(yī)院工作的滿意程度，可以從另一個(gè)側(cè)面反映出院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)

41、能力。但是由于在問題設(shè)置上的困難，如果需要這個(gè)維度指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)醫(yī)院院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力，則需要通過員工滿意度調(diào)查表來(lái)進(jìn)行；若缺乏此條件，可以忽略這個(gè)指標(biāo)體系的設(shè)定，它對(duì)于我們整體評(píng)價(jià)醫(yī)院院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)力不會(huì)產(chǎn)生重大影響。 員工滿意度調(diào)查表，請(qǐng)查看文件醫(yī)院?jiǎn)T工滿意度調(diào)查問卷維度五: 患者（Patience） 從患者的角度評(píng)價(jià)醫(yī)院院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，主要是考察患者對(duì)就診過程的總體滿意度，其中主要包括，對(duì)醫(yī)務(wù)人員的滿意度，對(duì)醫(yī)院服務(wù)的滿意度三個(gè)方面的評(píng)價(jià)。若想獲得最客觀的滿意度評(píng)價(jià)情況，可實(shí)地調(diào)研各醫(yī)院的患者滿意度情況，或從各地區(qū)相關(guān)機(jī)構(gòu)獲得患者滿意度調(diào)查數(shù)據(jù)；若無(wú)此條件，可要求醫(yī)院提供以下信息，從醫(yī)院管理設(shè)計(jì)角度，考察

42、醫(yī)院整體是否關(guān)注患者需求，是否為提升患者滿意度而采取相應(yīng)的措施。5.1患者對(duì)醫(yī)療設(shè)施和環(huán)境的滿意度5.1.1請(qǐng)簡(jiǎn)述醫(yī)院候診區(qū)的便民設(shè)施設(shè)計(jì)情況 由于醫(yī)院的醫(yī)療資源，特別是優(yōu)勢(shì)醫(yī)療資源相對(duì)集中，在大型綜合醫(yī)院中，患者及其家屬在就診過程中會(huì)有較長(zhǎng)的等待時(shí)間。因此，醫(yī)院在合理安排醫(yī)療資源的前提下，還應(yīng)特別考慮醫(yī)院候診區(qū)的設(shè)計(jì)及配置，為患者及其家屬提供較為舒適的環(huán)境，才能夠增加患者及其家屬就診過程的滿意度，使醫(yī)患關(guān)系更加融洽。 在醫(yī)院候診區(qū)的便民設(shè)施需考慮候診座椅的數(shù)量、舒適度，飲用水的便利使用情況，便利店的位置，公共區(qū)域電視播放，健康宣教宣傳欄等情況。在此方面主要考察醫(yī)院候診區(qū)設(shè)施的便利程度，便利設(shè)

43、施設(shè)計(jì)配備也體現(xiàn)醫(yī)院管理者對(duì)醫(yī)院的整體設(shè)計(jì)規(guī)劃思路，設(shè)計(jì)考慮越全面，對(duì)患者滿意度的提升越有幫助。此部分根據(jù)綜合情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，分為5個(gè)等級(jí)，最高賦值為5分，最低為1分。5.1.2請(qǐng)簡(jiǎn)述醫(yī)院人性化服務(wù)標(biāo)識(shí)的設(shè)計(jì)特色及分布情況人性化服務(wù)標(biāo)識(shí)在現(xiàn)代化醫(yī)院管理中是不可或缺的一部分，良好的服務(wù)性標(biāo)識(shí)可以改善和優(yōu)化醫(yī)院門診就診流程，減少患者就醫(yī)成本，避免患者在就診高峰時(shí)造成的擁擠，體現(xiàn)醫(yī)院對(duì)患者的人文關(guān)懷。醫(yī)院標(biāo)識(shí)是否簡(jiǎn)明、規(guī)范、美觀、便于識(shí)別，可以體現(xiàn)整個(gè)醫(yī)院的設(shè)計(jì)理念及醫(yī)院文化，是醫(yī)院院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)組織文化發(fā)展的重要方面。此部分可讓醫(yī)院提供該院人性化服務(wù)標(biāo)識(shí)的圖片作為參考。此部分根據(jù)綜合情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，分為5個(gè)等級(jí)，最高賦值為5分，最低為1分。5.1.3請(qǐng)簡(jiǎn)述住院病房中衛(wèi)生間、洗浴間、開水房等設(shè)計(jì)及分布情況；住院患者對(duì)病房設(shè)施的需求不斷提升，醫(yī)院在住院病房的設(shè)施建設(shè)方面也需更加人性化。特別是對(duì)衛(wèi)生間、洗浴間、開水房等住院患者生活必需的設(shè)施設(shè)計(jì)，需考慮到此類設(shè)施的位置、安全性等問題。一方面需使住院患者的住院生活更加便利，另一方面也便于醫(yī)務(wù)人員能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)患者的緊急狀況，確保患者住院期間的安全。此部分根據(jù)綜合情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，分為5個(gè)等級(jí)，最高賦值為5分，最低為1分。5.2對(duì)醫(yī)務(wù)人員的滿意度5.2.1醫(yī)院每年投訴案件的例數(shù)是多少？請(qǐng)簡(jiǎn)述醫(yī)院處理患者投訴的流程。當(dāng)前社會(huì)醫(yī)患矛盾相