1、淺析監理與項目管理的不同 注：本文中提到的項目管理指承建單位內部的項目管理。關于項目管理，PMI(項目管理協會)有明確的定義，這里不再敘述。 (1)性質不同 項目管理是承建單位組織內部的活動，IT監理是承建單位外部的第三方活動。 由于項目管理是組織內部的活動，項目管理者必定會受到組織內部的種種制約，影響其項目工作的開展。詳細表現為：項目管理這首先是對自己的直接上司(或本公司)負責，當承建單位與建設單位利益全都時，這種關系不會給建設單位帶來危害。 但當二者利益不全都時，項目管理者必定會站在本單位一邊，從而使建設單位的利益受到影響。由于監理是第三方的活動，不受建設單位、承建單位任何一方的制約，在客

2、觀上保證了其在處理沖突時的“中立”、“公正”地位。 此外，在承建單位內部，往往是多項目并行，常常消失人力及其他資源上的沖突，造成處于次要地位的項目在資源上得不到保證，對項目進度、質量產生影響而項目管理者卻無能為力。監理是以項目本身為中心，不管承建單位內部發生什么狀況，都會對項目的進度、質量進行監控，準時處理發覺的問題，從而在肯定程度上可以有效地防止上述現象的發生。 上述特點告知我們：監理人員必需站在客觀公正的立場上，時刻以項目為中心，為項目服務，防止一切不利于項目的事情發生。 在我們的監理工作中，曾經發生過這樣一件事：在項目進行到一半時，承建單位又承接了另外一個項目。由于新承接的項目更大，就預

3、備從該項目組中抽調人員參加新項目。上述人員調整方案在公司內部已經過批準，正在預備實施的時候，我方監理人員發覺了上述問題，通過交涉制止了這種現象的發生。 (2)作用不同 項目管理的目的是使項目勝利，是項目勝利的內因，監理的目的是盡可能促使項目勝利，是項目勝利的外因。項目能否勝利最終取決于項目管理。項目失敗意味著項目管理的失敗，監理工作的成敗不能以項目的成敗來衡量。 衡量監理工作的勝利與失敗，要看其在項目的監督、掌握、管理上是否發揮了應有的作用，詳細來講要看：是否按要求履行了職責，對項目中的問題是否提前預見、是否準時發覺、是否準時處理等。 有些項目勝利了，但監理可能在其中未起任何作用，項目的勝利完

4、全是項目組人員努力的結果。相反，有些項目雖然是失敗的，但項目監理仍舊是勝利的。緣由就在于監理方勝利地履行了監理職責。 上述特點告知我們：監理人員要正確熟悉監理的作用，擺正自身的位置，不能過分夸大監理在項目中的作用，不能超出職責范圍干預項目的實施。 在我們的監理工作中，有這樣一個例子：某承建單位在項目實施中發生了有意的嚴峻違規行為，我方監理人員發覺后準時向建設單位進行了通報，并依據承建單位問題的性質向建設單位提出了“終止合同，取消其開發資格”的建議，并提出了補救建議。建設單位在經過統籌考慮后打算：令其限期整改，連續擔當開發任務。在后續的開發過程中，承建單位又先后消失兩次類似狀況，我方提出了相同建

5、議，建設單位在經過考慮后仍舊堅持原來看法。<BR根據建設單位的要求，我方實行了一系列的措施，最終項目質量基本達到要求，進度延期。從項目本身來說，該項目不能算勝利。但我們認為該項目的監理工作是有成效的、勝利的，由于我們準時發覺了問題，估量到了項目的風險，準時向建設單位提出了合理的建議，同時又能夠根據建設單位的要求實行措施取得肯定的效果。 (3)責任與風險不同 由于項目管理與監理對項目的作用不同，因而擔當的責任與風險也不同： 承建單位必需擔當成本、進度和質量責任，監理單位擔當監督責任，不直接擔當進度、成本和質量責任。 承建 單位在承包項目的同時也擔當該項目的風險。而根據國際慣例，監理單位一般不擔當風險的直接責任，它只是公正地安排建設單位與承建單位之間的風險。 上述特點告知我們：監理人員時刻要有明確的責任區分意識，正確推斷某件事情應當由哪一方去做，由哪一方負責。在涉及到多方合作完成任務時，要做到這一點不太簡單，但尤其重要。遇到確定不