1、人力資源現(xiàn)有問(wèn)題分析報(bào)告(2022/7/7)目錄、八、-丄前 言 1第一局部：人力資源現(xiàn)狀綜述 21.1 公司的人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 21.2 職工年齡結(jié)構(gòu) 21.3 職工學(xué)歷結(jié)構(gòu) 2第二局部：人力資源管理現(xiàn)狀診斷及改進(jìn)建議 52.1 組織結(jié)構(gòu) 52.2 人力資源規(guī)劃與招聘配置 52.2.1 人力資源規(guī)劃 52.2.2 工作分析和崗位設(shè)計(jì) 62.2.3 招聘配置 72.3 培訓(xùn)開展 82.4 績(jī)效考評(píng) 102.5 薪酬福利 112.5.1 薪酬分析 112.5.2 薪酬核算 122.6 人力資源制度 12現(xiàn)有人力資源部自 2022年 4月中國(guó)紙業(yè)工作組參加公司后，由原來(lái)掛靠在行政后 勤部下面的人力

2、資源處獨(dú)立為人力資源部， 與此同時(shí)原歸屬企管辦的工資核算審核模塊 劃轉(zhuǎn)至人力資源部負(fù)責(zé)。同年 5 月公司進(jìn)入重組改革期，發(fā)生了長(zhǎng)期“兩不找人員的 群體勞動(dòng)糾紛事件。為了更好地深化公司的人事制度改革，躲避用工風(fēng)險(xiǎn)，完善管理體 制，人力資源部在這兩年重組期間開展了一些優(yōu)化改進(jìn)，如對(duì)考勤管理的加強(qiáng)、工資核 算審核力度的加大、 臨時(shí)工工資發(fā)放形式的轉(zhuǎn)換、 臨時(shí)工的清退、勞動(dòng)合同解除的標(biāo)準(zhǔn)、 工作時(shí)間的調(diào)整及四班三倒制的推行、公司內(nèi)部進(jìn)行公開競(jìng)聘上崗、半年度實(shí)行末位淘 汰制。目的旨在協(xié)助公司走向標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化管理之路，充分調(diào)動(dòng)為企業(yè)創(chuàng)造大局部利 益的職工積極性，維護(hù)好職工和企業(yè)的合法權(quán)益。經(jīng)過(guò)兩年的重組

3、改革期，總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，人力資源改 善工作也在持續(xù)推進(jìn)，但是由于歷史沿革、企業(yè)文化、體制等企業(yè)自身的原因，人力資 源管理仍然存在著觀念滯后、結(jié)構(gòu)不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問(wèn)題。為使企 業(yè)更強(qiáng)地適應(yīng)外部環(huán)境市場(chǎng)化運(yùn)作、提升自我競(jìng)爭(zhēng)力，如沿用現(xiàn)有傳統(tǒng)的人力資源管理 模式，勢(shì)必會(huì)嚴(yán)重影響和制約著公司未來(lái)的開展。基于新公司已成立，引入標(biāo)準(zhǔn)化的人 力資源管理系統(tǒng)勢(shì)在必行。以下僅為本人對(duì)公司現(xiàn)有人力資源狀況進(jìn)行的簡(jiǎn)單闡述， 以及對(duì)人力資源管理工作 的初淺想法和建議， 還有待和人力資源部所有成員一起為提升公司人力資源管理水平而 努力。第一局部：人力資源現(xiàn)狀綜述1.1公司的人力

4、資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀根據(jù)公司提供的人員情況表，截止 2022年4月20日，公司現(xiàn)有職工4929人，其中在崗4787人，內(nèi)退、工傷等134人，停薪留職8人。其中管理人員232人，占比4.85%；技術(shù)人員259人，占比5.41%; 線生產(chǎn)人員3110人，占比64.97%;生產(chǎn)輔助人員622人，占比12.99%；采購(gòu)人員41人，占比0.86%。銷售人員119人，占比2.49%，輔業(yè)人員404人，占比8.44%。人員外表結(jié)構(gòu)根本合理，管理與職工比例為2： 8，:制造密集型企業(yè)通常為 3： 7，但就公司目前的產(chǎn)能計(jì)算，總體人員配置還是過(guò)于臃腫，公司 在崗人員結(jié)構(gòu)如圖1-1所示：在崗人員結(jié)構(gòu)圖1-1人員總數(shù)管理人

5、員技術(shù)人員生產(chǎn)操作生產(chǎn)輔助采購(gòu)人員銷售人員輔業(yè)人員4787在崗232259311062241119404比例4.85%5.41%64.97%12.99%0.86%2.49%8.44%管理人員是指行政后勤、財(cái)務(wù)、運(yùn)管、人力資源、監(jiān)審、環(huán)保等部門從事管理或管理效勞工作的人 員；技術(shù)是指生產(chǎn)部、技術(shù)工程部、環(huán)保部中從事技術(shù)工作的人員；生產(chǎn)操作是指紙、漿、電、堿、 水所有車間的生產(chǎn)操作和維修人員；生產(chǎn)輔助是指從事半成品、成品檢驗(yàn)及原材物料保管的人員； 銷售人員包括銷售和物流人員；輔業(yè)人員是指從事后勤效勞、安裝維修、產(chǎn)品深加工的人員。在崗人員結(jié)構(gòu)銷售人員，2.49%采購(gòu)人員,0.86%生產(chǎn)輔助,12.9

6、輔業(yè)人員，8.44%管理人員，4.85%技術(shù)人員,5.41%管理人員技術(shù)人員生產(chǎn)操作生產(chǎn)輔助采購(gòu)人員銷售人員輔業(yè)人員生產(chǎn)操作,64.97%1.2職工年齡結(jié)構(gòu)公司在崗職工平均年齡35.9歲，平均工齡15.7年。說(shuō)明整體職工年齡結(jié)構(gòu)屬于年 富力強(qiáng)形，人均在公司效勞期限均較長(zhǎng)，企業(yè)忠誠(chéng)度較高。代表36歲一45歲的中齡職工與20歲一35歲的低齡職工占比相對(duì)持平，可以看出組織人員結(jié)構(gòu)日趨老化，接收新 知識(shí)、新技術(shù)的能力及創(chuàng)造性有限，對(duì)現(xiàn)代化的管理技術(shù)手段適應(yīng)性不強(qiáng)。具體在崗職 工年齡結(jié)構(gòu)如以下圖1-2所示：在崗年齡結(jié)構(gòu)圖1-2人員總數(shù)25歲以下26-30 歲31-35 歲36-40 歲41-45歲46-

7、50歲51歲以上4787在崗23090911961268739244201比例4.80%18.99%24.98%26.49%15.44%5.10%4.20%在公司連續(xù)工作滿15年且距法定退休不滿五年：男8人，女81人，共89人。男52周歲以上121人，女45周歲以上81人，共202人，其中距法定退休年齡缺乏兩年34人。員工年齡結(jié)構(gòu)36-40 歲26.49%41-45 歲15.44%46-50 歲5.10%51歲以上4.20%26-30 歲18.99%25歲以下4.80% 25歲以下 26-30 歲 31-35 歲 36-40 歲 41-45 歲 46-50 歲 51歲以上31-35歲24.98

8、%1.3職工學(xué)歷結(jié)構(gòu)總體上看，公司職工整體文化水平層次偏低，中專及以下學(xué)歷職工占比高達(dá) 87.49%, 本科及以上學(xué)歷人員僅有132人。說(shuō)明公司人員知識(shí)結(jié)構(gòu)單一，教育層次較低，根底管 理薄弱。后期需大量補(bǔ)充技術(shù)力量，整體提高人員素質(zhì)。職工學(xué)歷結(jié)構(gòu)如圖1-3所示：在崗學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖1-3人員總數(shù)研究生本科大專高中中專初中4787在崗912346773917511698比例0.19%2.57%9.76%15.44%36.58%35.47%員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)初中35.47%高中15.44%36.58%研究生本科大專高中中專初中第二局部：人力資源管理現(xiàn)狀診斷及改進(jìn)建議公司局部的管理模式仍然沿用其前身老國(guó)企管理模

9、式。多數(shù)職工希望通過(guò)導(dǎo)入標(biāo) 準(zhǔn)化的人力資源的一系列變革改進(jìn)現(xiàn)狀。總體上，本公司的人力資源管理觀念和意識(shí)已 經(jīng)有所起步，局部人員已經(jīng)有了人力資源管理的意識(shí)，但是現(xiàn)在的人力資源管理仍然停 留在檔案處理的傳統(tǒng)的管理模式上，已經(jīng)不能滿足公司未來(lái)開展的需要。我2.1組織結(jié)構(gòu)公司在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候沒有樹立權(quán)變的思想，主要表現(xiàn)為：仿事業(yè)部制結(jié) 構(gòu)盡管已經(jīng)構(gòu)建起來(lái)，但尚未完善和標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作；公司管理系統(tǒng)尚不健全，人力資源管理、 市場(chǎng)營(yíng)銷、審計(jì)等重要職能部門功能不全或缺失；部門職能界定不清、崗位職責(zé)界定不 清，存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推諉扯皮現(xiàn)象；部門協(xié)調(diào)機(jī)制不健全、部門之間缺乏交 流和合作；缺少監(jiān)督。企業(yè)組

10、織結(jié)構(gòu)應(yīng)為企業(yè)規(guī)劃目標(biāo)效勞，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、任務(wù)類型性質(zhì)、 人員情況等因素制約。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)通盤考慮相關(guān)因素的系統(tǒng)作用并隨相關(guān)因素的變動(dòng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、調(diào)整。2.2人力資源規(guī)劃與招聘配置人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的工作，應(yīng)與公司開展的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。公司目前的人力資源管理與公司開展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)合階段。具體表現(xiàn)為本 公司的人力資源管理只限于一些日常的薪資計(jì)算發(fā)放、社會(huì)保險(xiǎn)繳納等事務(wù)。尚未進(jìn)行人力資源的中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，依據(jù)職位空缺或臨時(shí)緊 急任務(wù)招人、聘人，缺乏開展觀和動(dòng)態(tài)觀。工廠的人力資源規(guī)劃仍沿襲過(guò)去粗放的方案特點(diǎn)，崗位規(guī)劃是從

11、安排人的角度出發(fā)來(lái)制定人員編制，而且缺乏市場(chǎng)觀和競(jìng)爭(zhēng)觀，致使公司相關(guān)人才流失，未制定人員補(bǔ) 充和接班人培養(yǎng)方案，無(wú)法形成適合公司開展的人才梯隊(duì)。公司的人力規(guī)劃比擬粗放，長(zhǎng)遠(yuǎn)開展考慮缺乏建議：人力規(guī)節(jié)之一。建議?崗位編制不合理，工作松散；? 工作崗位職責(zé)不清晰，不確定；? 業(yè)務(wù)需要用人時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)提出，領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)拍板決定人員供給;? 沒有預(yù)先對(duì)人員需求進(jìn)行詳細(xì)分析；? 某些業(yè)務(wù)的人力需求只能在內(nèi)部矮子里面提拔將軍;亦是人力資源管理內(nèi)容的重要環(huán)公司從如下幾才流方面完善與標(biāo)準(zhǔn)適力規(guī)劃I工作:崗位職務(wù)規(guī)劃：解決公司定崗定編的問(wèn)題;人力分配規(guī)劃：依據(jù)公司各級(jí)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來(lái)配置所需要的人員;

12、人員補(bǔ)充規(guī)劃：在中期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充；教育培訓(xùn)規(guī)劃：依據(jù)公司開展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來(lái)所需要的各級(jí)合格人員；人力政策規(guī)劃：根據(jù)公司外部環(huán)境的變化，人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求，制定吸引人、激 勵(lì)人、留住人和開發(fā)人的配套政策規(guī)劃。工作分析和崗位設(shè)計(jì)工作分析作為現(xiàn)代人力資源管理的根底性工作，亦是對(duì)于人力規(guī)劃和招聘的所需要 的標(biāo)準(zhǔn)根底。目前公司在這方面做得并不到位，具體表現(xiàn)為：1公司未開展標(biāo)準(zhǔn)的、科學(xué)的工作分析，無(wú)法確定工作性質(zhì)、復(fù)雜、難易程度，導(dǎo) 致崗位人員配置不明確。2) 沒有對(duì)現(xiàn)有的崗位設(shè)計(jì)進(jìn)行科學(xué)的分析和評(píng)審 ,目前公司只有生產(chǎn)部門實(shí)施了定 崗定員，卻也只是依賴生

13、產(chǎn)處的粗放規(guī)劃，人力資源部門沒有起到引導(dǎo)、標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)審的 作用, 存在大量崗位工作不飽滿等崗位編制不合理現(xiàn)象。3沒有明確的工作說(shuō)明和工作標(biāo)準(zhǔn)，造成崗位職責(zé)不明確，存在大量的崗位重疊， 工作職責(zé)無(wú)人具體承當(dāng)，許多工作不安排就沒有人員去做，某些崗位人手缺乏成為各部 門普遍反映的現(xiàn)象。4缺乏具體的崗位要求， 公司原有的崗位職責(zé)描述過(guò)于籠統(tǒng)、 程式化，缺乏針對(duì)性。 表現(xiàn)在崗位的安排和人員的使用主要憑經(jīng)驗(yàn)， 隨意性較大；在實(shí)際工作中發(fā)生責(zé)任不明， 遇到問(wèn)題相互推諉的現(xiàn)象；對(duì)于不同生產(chǎn)車間的同名稱崗位，其工作職責(zé)實(shí)際上具有差 異性，而公司對(duì)它們的描述卻是一樣的。建議： 工作分析是人力規(guī)劃與招聘的標(biāo)準(zhǔn)根底，也

14、是對(duì)職工進(jìn)行教育培訓(xùn)、績(jī)效考核、工 作評(píng)價(jià)和薪酬設(shè)計(jì)的依據(jù)。建議公司從以下幾方面進(jìn)行梳理：1梳理各部門職責(zé)并進(jìn)行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門各位任職者。2依據(jù)企業(yè)的開展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)，優(yōu)化工作流程，制定合理的崗位設(shè)置方案，明 確人員配置，實(shí)現(xiàn)定崗定編。3依據(jù)部門職責(zé)分解，制定出客觀、科學(xué)的崗位職責(zé)。梳理各部門?崗位說(shuō)明 書?， 建立完整的崗位描述， 如各個(gè)崗位具體的工作內(nèi)容、 工作應(yīng)到達(dá)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、 工作環(huán)境條件、工作聯(lián)系、人員配置數(shù)量及崗位任職資格等。2.2.3 招聘配置公司現(xiàn)有人員的來(lái)源比擬單一， 主要呈現(xiàn)本地化特色， 外來(lái)人員較少。 人員同質(zhì)化， 缺少異質(zhì)互補(bǔ)和競(jìng)爭(zhēng)活力，在觀念、

15、技能、知識(shí)層次上缺乏提高的動(dòng)力。同時(shí)基于公司 前身為老國(guó)有企業(yè)，難免會(huì)出現(xiàn)諸如根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)“面子 、“招呼進(jìn)入工廠，內(nèi)部唯親是 用，裙帶關(guān)系的現(xiàn)象。招聘渠道單一，外部社會(huì)招聘做得較少，前幾年公司開展過(guò)的人才補(bǔ)充活動(dòng)主要集 中在對(duì)應(yīng)屆本科畢業(yè)生的選拔，其局限難免造成獲取中高端優(yōu)秀人才的力量缺乏，再者 未能注入經(jīng)驗(yàn)豐富的新鮮血液，參加組織的應(yīng)屆新職工易被同質(zhì)化，不利于形成競(jìng)爭(zhēng)意 識(shí)和危機(jī)意識(shí)。招聘需求方案缺乏，總是臨時(shí)要人，臨時(shí)申請(qǐng)，沒有整體規(guī)劃意識(shí)。公司在內(nèi)部選撥機(jī)制建設(shè)方面，這兩年雖有推行內(nèi)部公開競(jìng)聘上崗制，有些人力需求也只能在內(nèi)部矮 子里面提拔將軍。同時(shí)在選聘方法上缺乏科學(xué)性，沒有標(biāo)準(zhǔn)的篩選程序

16、和測(cè)評(píng)方法，參 與招聘選拔的領(lǐng)導(dǎo)主觀性較大。建議：考慮到公司目前正處在變革時(shí)期和開展階段，人力資源部對(duì)人事招聘配置工作應(yīng)做 到幾點(diǎn)：滿足需求、保證儲(chǔ)藏、謹(jǐn)慎招聘、實(shí)現(xiàn)梯隊(duì)建設(shè)。1從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的開展角度，根據(jù)外部環(huán)境變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求，定期或不定期 地引進(jìn)行業(yè)內(nèi)有一定影響力的管理經(jīng)驗(yàn)豐富的中高端人才， 給公司引入領(lǐng)先企業(yè)的先進(jìn) 管理理念，幫助我司標(biāo)準(zhǔn)和提升管理。2結(jié)合人才儲(chǔ)藏方案，定期開展應(yīng)屆大學(xué)生的招聘活動(dòng)，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，為市場(chǎng) 營(yíng)銷、技術(shù)研發(fā)及專業(yè)職能方面培養(yǎng)適宜人員，提高人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。3為保證公司各崗位的人才配置合理， 面對(duì)在職管理、 專業(yè)技術(shù)人員的離崗離職、 公司清退等人才流失問(wèn)題，人

17、力資源部應(yīng)提前進(jìn)行同崗位人員的人力儲(chǔ)藏方案。4依據(jù)年初各部門的人力需求方案，確定招聘方案，制定招聘政策。5標(biāo)準(zhǔn)招聘制度，嚴(yán)格按編制控制招聘需求，建立標(biāo)準(zhǔn)的招聘程序，導(dǎo)入科學(xué)的 測(cè)評(píng)工作和操作方法。6構(gòu)建職工職業(yè)生涯的開展規(guī)劃，打通職工晉升通道，結(jié)合績(jī)效考核形成有效的 內(nèi)部選拔機(jī)制，即合理利用現(xiàn)有人力資源， 充分開掘內(nèi)部人才潛力， 引導(dǎo)職工自我提高， 及時(shí)傳達(dá)相關(guān)用人信息，促進(jìn)形成內(nèi)部公開競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。2.3 培訓(xùn)開展職工培訓(xùn)作為人力資源管理重要功能之一，也是公司人力資本投資的重要形式。目 前公司的職工培訓(xùn)未能發(fā)揮其重要作用，即滿足職工的自我開展需求、滿足企業(yè)當(dāng)前的 業(yè)務(wù)需求和企業(yè)未來(lái)的開展需求。公

18、司缺少培訓(xùn)體系，未進(jìn)行合理地培訓(xùn)規(guī)劃，只是根據(jù)公司的方案，安排的培訓(xùn)項(xiàng) 目。再者培訓(xùn)內(nèi)容選擇單一，只是傳授根本知識(shí)和技能，各類人員參加過(guò)其他的培訓(xùn)偏 少，如溝通技巧、潛能開發(fā)等。培訓(xùn)記錄上沒有管理人員參加的管理技能的相關(guān)培訓(xùn)， 銷售人員沒有參加過(guò)專業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)和銷售技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)。培訓(xùn)的需求分析缺乏，目前公司所做的培訓(xùn)，大多著眼于短期任務(wù)的完成上，整體 長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃不夠。公司沒有分析職工工作中存在哪些問(wèn)題，欠缺哪些根本技能，據(jù)此確定 培訓(xùn)內(nèi)容，選擇受訓(xùn)人員，制定培訓(xùn)方案。培訓(xùn)形式和方式單一、傳統(tǒng)，多為內(nèi)訓(xùn)、課堂單向傳授、自主學(xué)習(xí)，缺乏與受訓(xùn)人 員的充分溝通及環(huán)境氣氛的活潑，未能充分調(diào)動(dòng)人員的積極性，

19、培訓(xùn)效果欠佳。公司的培訓(xùn)缺少評(píng)估和反應(yīng)環(huán)節(jié)，沒有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評(píng)估體系，在一個(gè)培訓(xùn) 周期或培訓(xùn)工程結(jié)束后，就無(wú)法對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估和跟蹤，致使不能客觀、 全面地評(píng)價(jià)培訓(xùn)的真正作用。同時(shí)現(xiàn)有的職工培訓(xùn)沒有做到與績(jī)效考核相結(jié)合，培訓(xùn)后 應(yīng)注意工作績(jī)效觀察，應(yīng)做到有培訓(xùn)，有考核，有提高，其結(jié)果應(yīng)該應(yīng)用到晉升、調(diào)薪 中去。公司缺乏對(duì)人員的能力開發(fā)和個(gè)人開展指導(dǎo)，令職工無(wú)開展目標(biāo)，多數(shù)職工處于茫 然狀態(tài)。由于缺乏職業(yè)生涯開展規(guī)劃和晉升通道，職工的工作動(dòng)力僅來(lái)源于自身的開展 目標(biāo)和責(zé)任感，人才流失隱患大。實(shí)施方案：根據(jù)公司下一年度開展規(guī)劃， 各部門分析職工工作中現(xiàn)有存在的問(wèn)題及欠缺的技能， 提

20、報(bào)下一年度培訓(xùn)需求。人力資源部針對(duì)職工需求編制一年度公司職工培訓(xùn)方案，制定 年度培訓(xùn)方案。職工的在職培訓(xùn)，根據(jù)年度技能考核結(jié)果運(yùn)用，對(duì)職工進(jìn)行了分類，進(jìn)行有針對(duì)性 的培訓(xùn)：1對(duì) A 類職工進(jìn)行管理知識(shí)類培訓(xùn)，作為公司的儲(chǔ)藏人才及后備力量；2對(duì)B類職工加強(qiáng)溝通能力，時(shí)間管理，潛能開發(fā)的培養(yǎng)，使之向A類職工開展;3對(duì)C類職工加強(qiáng)專業(yè)知識(shí)及專業(yè)技能的學(xué)習(xí)，使之向 B類邁進(jìn)；4對(duì) D 類職工那么加強(qiáng)專業(yè)知識(shí)及專業(yè)技能的培訓(xùn)，使之適應(yīng)崗位需求。主要以技 能考核不達(dá)標(biāo)的職工為主。5對(duì)不適應(yīng)崗位要求的職工進(jìn)行轉(zhuǎn)崗試用或留用改進(jìn)等措施。目的是改變以往無(wú) 差異性培訓(xùn)的情況，充分調(diào)動(dòng)職工的積極性，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。管

21、理層職工和優(yōu)秀職工的培訓(xùn)： 考慮到公司現(xiàn)有的內(nèi)部培訓(xùn)在培訓(xùn)的內(nèi)容和培訓(xùn)形 式、方式上的局限性， 職工沒有時(shí)機(jī)接觸到外界的信息， 無(wú)法滿足職工提升自我的需求， 可以在培訓(xùn)上實(shí)施突破，擬方案增加外部培訓(xùn)，主要的形式如下：1戶外拓展培訓(xùn)：年底或年中營(yíng)業(yè)任務(wù)較輕或空閑期間，聯(lián)系相應(yīng)戶外拓展培訓(xùn) 基地，組織較有意義的培訓(xùn)工程，培養(yǎng)職工的合作意識(shí)與進(jìn)取精神。幫助職工激發(fā)其內(nèi) 在潛力，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)活力、創(chuàng)造力和凝聚力，以期到達(dá)提升團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力的目的，塑造團(tuán)隊(duì) 精神，建立卓越團(tuán)隊(duì)。2外請(qǐng)內(nèi)訓(xùn)：平時(shí)注意培訓(xùn)課題的研究與開發(fā)，及時(shí)搜集相關(guān)優(yōu)秀培訓(xùn)公司的講 師資料，結(jié)合公司需要和部門需求，不定期地組織外部講師到公司內(nèi)培訓(xùn)

22、。3外派培訓(xùn)：聯(lián)系相關(guān)優(yōu)秀培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，選擇符合公司開展需求的培訓(xùn)課題，組織 公司中高層管理人員、 專業(yè)技術(shù)性崗位或優(yōu)秀職工進(jìn)行外派學(xué)習(xí)， 以提高現(xiàn)有管理水平、 工作技能和技術(shù)創(chuàng)新，接收更多更新的知識(shí)，能更好的運(yùn)用到公司今后的管理，運(yùn)營(yíng)和 技術(shù)革新中。外派培訓(xùn)人員歸來(lái)后應(yīng)進(jìn)行培訓(xùn)總結(jié)和內(nèi)容傳達(dá)宣貫， 并將有關(guān)資料交人力資源部 人力資源部應(yīng)注意培訓(xùn)后的考評(píng)組織和工作績(jī)效觀察。其結(jié)果存入職工個(gè)人培訓(xùn)檔案， 作為職工績(jī)效考核、升遷和調(diào)薪、解聘的依據(jù)之一。人力資源部在安排培訓(xùn)時(shí)，一要考慮與工作的協(xié)調(diào)，防止工作繁忙與培訓(xùn)時(shí)間的沖 突，二要考慮重點(diǎn)培訓(xùn)與普遍提高的關(guān)系， 盡可能防止某一部門某一個(gè)人反復(fù)參加培訓(xùn)

23、， 全面提高職工隊(duì)伍素質(zhì)。職工開展方面，制定職工開展制度，完善人才梯隊(duì)建設(shè)。在公司制定管理職能人員 開展途徑、技術(shù)人員開展途徑、營(yíng)銷人員開展途徑以及工人的開展途徑，引導(dǎo)各類人員 按照公司要求不斷提高自身能力。2.4 績(jī)效考評(píng)績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理的核心。 目前公司的績(jī)效考核模塊由運(yùn)營(yíng)管理部負(fù)責(zé)， 沒有建立詳細(xì)、完善、標(biāo)準(zhǔn)的考核體系，根底性工作較薄弱。公司只對(duì)一級(jí)職能部門制 定了關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，考核周期為月度，未能對(duì)下級(jí)單位、處室進(jìn)行目標(biāo)層層分解， 職工沒有受到指引來(lái)根據(jù)部門目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)。每年的?預(yù)算管理方法?只在工薪分 配方案中對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行了原那么性的、粗略的說(shuō)明，缺乏明確的、系統(tǒng)

24、的績(jī)效考核及其 實(shí)施管理配套制度，各級(jí)管理人員每月進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)只能摸著石頭過(guò)河，評(píng)分僅憑主 觀判斷，易形成平均主義，職工對(duì)考核更是摸不著頭腦，致使績(jī)效考核工作的信度和效 度不高。公司的績(jī)效考核月月搞，年年搞，卻沒有利用績(jī)效考核結(jié)果去改進(jìn)職工行為，也沒 有用其作為職工重新培訓(xùn)的依據(jù)去開展職工的能力。 僅限于將績(jī)效考核的結(jié)果用于薪酬 的發(fā)放，而運(yùn)用完之后，就一直將考核結(jié)果束之高閣。公司的績(jī)效考核流于形式。 各一級(jí)職能部門的關(guān)鍵指標(biāo)考核結(jié)果數(shù)據(jù)來(lái)源于各部門， 每月提交至運(yùn)營(yíng)管理部。由于缺乏有力的反應(yīng)評(píng)審機(jī)制，對(duì)于有些考核指標(biāo)只是簡(jiǎn)單或 隨意的提交一個(gè)評(píng)分?jǐn)?shù)值，使得績(jī)效考核結(jié)果流于形式，不能實(shí)現(xiàn)提高

25、職工和部門績(jī)效 的目的。目前公司執(zhí)行的績(jī)效考核周期為月度，即對(duì)各一級(jí)職能部門關(guān)鍵考核指標(biāo)、一線生 產(chǎn)部門的產(chǎn)量完成率及本錢超節(jié)情況每月進(jìn)行核算，依此確定工資分配方案。如此按月 度推進(jìn)，自然輪回至下一年度，缺少對(duì)整年度各部門的績(jī)效考核指標(biāo)的完成情況監(jiān)控， 無(wú)法起到催促部門下達(dá)改進(jìn)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)公司及部門管理自我提升的作用。現(xiàn)在執(zhí)行的績(jī)效考核環(huán)節(jié)中缺乏持續(xù)、有效的績(jī)效溝通。在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中，公司 對(duì)職工的考核都是由直接主管領(lǐng)導(dǎo)單獨(dú)執(zhí)行的。主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其做出了考核，隨即運(yùn)用到 了工資當(dāng)中，但大多數(shù)人不知道考核結(jié)果，沒有績(jī)效情況的反應(yīng)，主管領(lǐng)導(dǎo)與職工之間 亦缺少有效的績(jī)效溝通。這樣，存在的問(wèn)題就不能及時(shí)得到

26、解決，職工不知道自己哪些 方面做得好，下一步繼續(xù)保持和努力；更不知道哪些方面做得不好，需要采取什么措施 來(lái)加以改善。同時(shí)，主管也不知道職工是否需要幫助，需要哪些幫助。2.5 薪酬福利2.5.1 薪酬分析 我公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)相對(duì)過(guò)于簡(jiǎn)單，沒有依法進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)，不能發(fā)揮出薪 酬的優(yōu)勢(shì)。薪資結(jié)構(gòu)為：根本工資大多數(shù)為 230 元左右 +補(bǔ)貼 90 元多點(diǎn) +獎(jiǎng)金， 結(jié)構(gòu)過(guò)于簡(jiǎn)單。一線生產(chǎn)部門依照月標(biāo)準(zhǔn)工資劃分為： 40%崗位工資 +60%績(jī)效工資，其 中 40%崗位工資按當(dāng)月的產(chǎn)量完成率進(jìn)行核算， 60%績(jī)效工資與當(dāng)月本錢超節(jié)率考核掛鉤， 最后再核算出當(dāng)月工資基數(shù)。 各一級(jí)職能部門那么按當(dāng)月的關(guān)

27、鍵績(jī)效指標(biāo)考核表的得分率 來(lái)確定部門工資基數(shù)， 即當(dāng)月部門工資基數(shù) =部門月標(biāo)準(zhǔn)工資基數(shù) * 當(dāng)月部門績(jī)效考核得 分率。以上可以看出公司的薪酬設(shè)計(jì)為全額浮動(dòng)績(jī)效工資制，這種設(shè)計(jì)并不科學(xué)。全額 浮動(dòng)使職工每月根本無(wú)法預(yù)知自己到底該拿多少工資同時(shí)， 管理部門根本無(wú)法對(duì)工資發(fā) 放情況進(jìn)行控制和管理。鑒于我公司的情況， 建議將公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結(jié)構(gòu)在工資總額不變的情況下進(jìn)行適 當(dāng)調(diào)整，薪酬構(gòu)成由固定局部薪酬主要指根本工資和浮動(dòng)局部薪酬主要指績(jī)效獎(jiǎng) 金兩局部組成，各自所占的比例根據(jù)職務(wù)層級(jí)的不同而調(diào)整，如普通職工的固定薪酬 和浮動(dòng)薪酬占比為 7:3 ，而中層職工的那么可適當(dāng)調(diào)整為 6:4 。其中根本工資指

28、“崗位工 資+司齡工資 +學(xué)歷津貼 +職稱津貼 +降溫保暖補(bǔ)貼。該調(diào)整結(jié)構(gòu)僅供參考，具體實(shí) 施中另作調(diào)整目前公司實(shí)行的是按崗位付酬， 一崗一薪，相同的崗位沿襲同工、 同酬的傳統(tǒng)原那么。 崗位系數(shù)高的，往往工資較高；相同的部門，只要是崗位相同，薪酬根本相同。由于缺 乏硬性的考核指標(biāo)，加之績(jī)效考核流于形式，部門領(lǐng)導(dǎo)下不去手，結(jié)果是績(jī)優(yōu)職工和一 般職工、績(jī)效差的職工工資水平都差不太遠(yuǎn)；特別是相同崗位的職工薪酬根本拉不開差 距，干好干壞都差不太遠(yuǎn)。 為了尋求公平感， 難免出現(xiàn)是典型的 “大鍋飯，“平均主義。建議公司引入“薪資差異化的人力資源管理新理念，翻開“同崗不同酬的新局 面。“差異化薪資相當(dāng)于對(duì)根

29、本工資進(jìn)行深層次剖析和明晰，公司依據(jù)職工自身的經(jīng) 驗(yàn)、學(xué)歷、專業(yè)和技能等多方面因素及綜合能力來(lái)核定該職工的標(biāo)準(zhǔn)工資，再結(jié)合其個(gè) 人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、績(jī)效考核結(jié)果，最終核算出職工應(yīng)得的工資實(shí)數(shù)。基于公司所處的特殊時(shí)期及自身情況， 現(xiàn)有的公司薪酬水平的市場(chǎng)化特征尚不明顯。 公司在薪酬政策制定上缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)， 現(xiàn)行的薪酬水平定價(jià)主要是企業(yè)內(nèi)部封閉性 定價(jià)，實(shí)行以一定的增長(zhǎng)基數(shù)一年度或兩年度普遍調(diào)薪一次，人力本錢幾乎不受市場(chǎng)價(jià) 格制約。我公司現(xiàn)執(zhí)行的薪酬水平與同地區(qū)、同行業(yè)及系統(tǒng)內(nèi)的兄弟企業(yè)相比有一定的 差異，而且略微偏低。建議公司按照薪酬設(shè)計(jì)的科學(xué)程序進(jìn)行薪酬的市場(chǎng)調(diào)查，了解同 行業(yè)、同地區(qū)的薪酬水平，對(duì)標(biāo)系統(tǒng)內(nèi)兄弟企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)，使薪酬水平更加的貼近市 場(chǎng)。如此建立起對(duì)內(nèi)具有吸引力，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，保證內(nèi)外部公平的薪酬機(jī)制。為吸 引和保存優(yōu)秀的管理、技術(shù)人員提供保障，從而促進(jìn)薪酬發(fā)揮更大的鼓勵(lì)作用。2.5.2 薪酬核算 目前