1、麥當勞戰略案例分析麥當勞戰略案例分析 戰略管理是企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。McDonalds Plaza麥當勞餐廳是大型的連鎖快餐集團，在世界上大約擁有三萬間分店，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、冰品、沙拉、水果。麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百余個國家。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。在中國大陸地區的早期的譯名是“麥克唐納快餐”。 麥當勞的黃金準則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務麥當勞的黃金準則是顧客至上，顧客永遠第一。

2、提供服務的最高標準是質量（的最高標準是質量（QualityQuality）、服務（）、服務（ServiceService）、清潔）、清潔（CleanlinessCleanliness）和價值（）和價值（ValueValue），即），即QSCQSCV V原則。這是原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。最能體現麥當勞特色的重要原則。QualityQuality是指麥當勞為保是指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標準。例如，牛肉食品要經障食品品質制定了極其嚴格的標準。例如，牛肉食品要經過過4040多項品質檢查；食品制作后超過一定期限（漢堡包的多項品質檢查；食品制作后超過一定期限（漢堡包的時限是時

3、限是1515分鐘、炸薯條是分鐘、炸薯條是7 7分鐘），即丟棄不賣；規定肉餅分鐘），即丟棄不賣；規定肉餅必須由必須由8383的肩肉與的肩肉與1717的上選五花肉混制等等。嚴格的的上選五花肉混制等等。嚴格的標準使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都標準使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都是同一品質的。是同一品質的。ServiceService是指按照細心、關心和愛心的原則，是指按照細心、關心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務。提供熱情、周到、快捷的服務。CleanlinessCleanliness是指麥當勞是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標準。制定了必須嚴格遵守的清潔

4、工作標準。ValueValue代表價值，是代表價值，是后來添加上的準則，加上后來添加上的準則，加上V V是為了進一步傳達麥當勞的是為了進一步傳達麥當勞的“向向顧客提供更有價值的高品質顧客提供更有價值的高品質”的理念。也可以說，的理念。也可以說，QSCQSCV V原則不僅體現了麥當勞的經營理念，而且因為這些原則有原則不僅體現了麥當勞的經營理念，而且因為這些原則有詳細嚴格的量化標準，使其成為所有麥當勞餐廳從業人員詳細嚴格的量化標準，使其成為所有麥當勞餐廳從業人員的行為規范。這是麥當勞規范化管理的重要內容。的行為規范。這是麥當勞規范化管理的重要內容。 麥當勞在中國的麥當勞在中國的 發展歷程發展歷程

5、19901990年，麥當勞在深圳開設中國的第一家年，麥當勞在深圳開設中國的第一家餐廳餐廳。 19921992年年4 4月，北京王府井麥當勞餐廳開月，北京王府井麥當勞餐廳開張，成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳。張，成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳。 麥當勞在廣州的第一家餐廳開張時麥當勞在廣州的第一家餐廳開張時創造了麥當勞歷史上的最高銷售額記創造了麥當勞歷史上的最高銷售額記錄。錄。 南京夫子廟餐廳開張時創造了麥當南京夫子廟餐廳開張時創造了麥當勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。 20032003年年8 8月，麥當勞于天津首先開展月，麥當勞于天津首先開展特許經營業務。

6、特許經營業務。 隨著中國經濟的發展，麥當勞在中國內地的市場也有著迅猛的擴展。現在， 麥當勞的670家餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區域。麥當勞十分重視中國市場，并會在投資回報最大的基礎之上，繼續擴展連鎖餐廳。目前，麥當勞的員工人數超過5萬人，其中99.97%是中國員工。麥當勞在中國的供應商系統亦擁有超過1.5萬名的員工，總投資達5億美元。 第一財經周刊2010年第8期寫到：快餐巨頭麥當勞不想當快餐店了，它在進行一次全國范圍內的時尚變身，這使它顯得與老對手肯德基越來越不一樣了。增設咖啡區，雞翅促銷，24小時店，甜品站這些信息看似雜亂無章，卻都來自一個原點提高單店收益率。

7、這家漢堡巨頭告訴它在中國超過1100家店的店員，從2月24日起的一個月里，他們只要看一眼顧客擁有的其他品牌雞翅的優惠券，就能給予9折優惠，而且是折上折。“我們不是快餐。我們是有生活情調的時尚餐廳。”麥當勞（中國）有限公司首席市場推廣官、副總裁張家茵說出這句話時，就像在描繪另一個星巴克的形象，而不是一個55歲的快餐大叔。 2006年9月，麥當勞在中國推出第一批24小時餐廳，試圖借此推動中國市場業績。此前麥當勞已經在美國本土嘗試通宵營業，并成功實現了單店盈利的增長。麥當勞靜安寺店從試驗夜間經營到實現夜間盈利只用了半年時間。三年下來，麥當勞的通宵營業生意現在已經盈利，并能占到全天銷售額的10%到15

8、%。2424小時營業小時營業麥當勞在中國擁有1100多家餐廳，其中80%都已24小時營業。麥當勞中國的銷售額從未對外公開，不過業內普遍認為其規模約為數十億元數十億元麥當勞的甜品站，只出售冰激凌等相關產品。2007年，麥當勞增設了120家甜品站(總數已達到380家)。其中，有40%是獨立于母店的，就像衛星店一樣輻射在其周圍，走5分鐘就能送達貨品。 而在扭轉策略的一年之后，麥當勞收到了滿意的成效2007年是麥當勞進入中國17年來，“營收回報最好的一年。”麥當勞(中國)有限公司首席執行官施樂生(Jeffrey Schwartz)如是說。麥當勞中國一年以上的餐廳增長速度達到12%，顧客人數增長了8.9

9、%這是其在美國和歐洲市場增速的兩倍。別小看這些新增設的僅有幾平米的小店，麥當勞對它做了很多計算。一個銷售好的甜品站會占到母店銷售額的10%，但其所占用的面積(按照上海地區普通麥當勞餐廳300平米的面積計算)才不過是后者的1.5%-3%。“多一個甜品站就是多一個分銷點，多一份額外的增長。”麥當勞(中國)有限公司首席市場營銷官張家茵解釋說。開設甜品站的決定源于麥當勞的調查。麥當勞發現，在客流量較大的門店里，排長隊的人群中有很大一部分最后只買了冰激凌之類的甜點。而冰激凌等甜品與漢堡等正餐所需要的準備時間是不同的。更重要的是，母店內的座位有限，如果一位顧客購買了一個2.5元的圓筒，卻在門店里坐上十多分

10、鐘，就可能因此丟掉另一桌購買幾十元套餐的顧客。從2009年9月起，麥當勞上海南京東路餐廳的客人們開始體會到張家茵提到的時尚。這家經過重新裝修的店，增加了獨立的咖啡休閑區，由專人專柜銷售咖啡系列產品，而不是擠在炸雞柜臺上販賣了；店鋪的色彩也脫離原先明亮的色調，轉為咖啡色、淺黃；店內不再僅僅是活動轉椅，咖啡館里常見的皮質卡座出現在這家快餐廳。在麥當勞工作的咖啡師們穿上了黑色的圍裙和制服這和他們在傳統區工作的同事服裝不同，他們胸前還配有寫著各自英文名的銀色銘牌。麥當勞想把在星巴克喝下午茶的顧客請到自己店里 咖啡，這是麥當勞中國區CEO曾啟動于2009年2月上任后最重要的工作之一。麥當勞給自己的咖啡新業務起了個頗有自家特色的名字麥咖啡（Mccaf），增加下午茶時段營收是張家茵的一大目標。“（顧客們）可能不再喜歡喝汽水，他們會希望有咖啡。”她想爭取到那些30歲出頭的年輕人。 2009年9月，包括南京東路餐廳在內，兩家麥當勞上海餐廳重新裝修開業，這是中國最早帶有休閑咖啡區的兩家麥當勞餐廳。 整個咖啡區變得更像星巴克同樣使用蒸汽式咖啡機，現場研磨咖啡豆，出售多種口味的咖啡、茶飲和糕點。這種被稱為“即磨式”的麥咖啡平均價格大約是星巴克