1、 第一章 企業戰略管理概述 一、企業戰略管理與特征企業戰略管理與特征 、指的是企業在長期的經營中要求達到的目標，通過外部條件內部條件的結合，合理分配資源，并提出達到目標的途徑和手段。（三個基本要素:目的，手段，條件，也即在一定條件下企業經營目的，及達到目的的手段） 2、企業戰略的特征 （1）全局性 。 從企業的總體發展來規劃企業的行動，需要企業的高層領導綜合地，全面地考慮，參與目標的制定。 第一節 企業戰略與戰略管理 （2）長遠性。 著眼于未來，對企業的長期發展有深遠的影響。 （3）整體性。 它涉及企業的各項職能職能，經營活動，資源的組合和分配，著眼于企業系統整體功能和整體最優化。 （4）風險

2、性。 戰略的制定類似于預測和判斷，在變動和競爭的環境中必然存在一定的風險。 （5）社會性。 企業是國家發展戰略的組成部分，服從于社會的整體利益；受到競爭者，用戶，供應商的行為制約。二、 企業戰略體系企業戰略體系 內容體系內容體系 （1）總體經營戰略：為實現企業總體目標，對企業未來發展有著全局性、總體性影響的戰略。包括進攻型戰略、防御型戰略、撤退型戰略。 （2）經營分戰略：從企業生產經營各個方面制定的發展戰略。包括：產品、市場、技術、資源、科技開發、聯合與兼并戰略，以及涉外戰略和文化發展戰略。組織體系：組織體系：指適應戰略思想要求的企業組織結構體系，是為實現企業經營戰略目標的協作體系。組織體系對

3、經營戰略的貫徹執行起著保證的作用。（不同的企業存在不同的戰略組織體系集團顧問型，戰略咨詢部門型，以及以戰略經營單位為基礎的戰略組織體系） 層次體系層次體系：指戰略目標、規劃、措施之間按照一定的關系組成的有機體， 包括：戰略目標、方針的政策層（總體行為規范實現戰略目標），戰略規劃層（為完成目標而制定的實施戰略的計劃對目標的具體化），戰略措施層（實現戰略規劃的具體辦法）通訊它們的相互關系。企業經營戰略體系 總體戰略市場戰略產品戰略職能兼并海外戰略資源戰略投資戰略文化戰略科技戰略實現引導支持保證總體戰略組成空間的選擇手段無形的促進圖1各經營分戰略的關系1、戰略管理戰略管理：試圖越過日常運行的細枝末節

4、，從整體上把握企業，在不斷變化的環境中觀察企業總體的發展問題，戰略不僅源自直覺，還源自系統的思考。如何制定，實施，評價企業戰略，以保證企業有效實現自身目標的科學與藝術。 管理如何做，并保持目標：效率與效用戰略管理做什么事，達到目標：配置與效用定義的兩個要點 （1）過程：具體制定，實施，評價整個過程 （2）科學與藝術性結合 2、 戰略管理的階段與過程戰略管理的階段與過程 （1）階段： 戰略形成戰略實施戰略評價反饋反饋 (2) 多層次戰略管理過程 多元化經營的大型企業集團公司戰略管理過程發生在企業集團，事業部或子公司、或戰略經營單元，職能部門三個層次。 討論：事業部分權型組織結構的一個管理層次（S

5、BU），具由某種相似經營性的事業部組成，R&D生產營銷計劃與控制獨立完成。 集權與分權原因在于企業經營范圍與規模的擴大到繼續采取小企業集權管理方式分權。但程度如何？形成實施評價形成實施實施形成評價評價戰備管理指導提供保障提供保障戰備管理指導評價結果影響和決定上層次目標的實現評價結果影響和決定上層次目標的實現公司層次事業部層次職能領域層次一、戰略管理的內容戰略管理的內容 1、確定企業的經營方向使命。為滿足何種需要而存在，企業存在的 前提 2 、企業的外部環境與內部實力分析與決策 、結合外部環境與內部實力進行機會分析，提出可行方案（條件） 、根據企業的經營方向，在多種方案中淘汰不符合要求的

6、方案 、決定長期目標和戰略，并根據長期目標和戰略制定近期目標策略 、資源分配預算：項目，人員，技術，組織結構，報酬制度等協調 、制訂近期戰略計劃，付諸實施 、審核評價整個戰略管理過程的成效，進行控制二二 、戰略管理的基本模式、戰略管理的基本模式 各個不同的企業戰略管理程序都不盡相同，這種差異主要表現在正規化程度以及程序的細節上，而基本組成部分都是相似的。第二節 戰略管理的內容與模式戰略管理的基本模式戰略管理的基本模式企業經營方向企業內部實力外部環境（一般，直接）機會分析與戰略選擇長期目標經營戰略近期目標經營分戰略實施評價一般：企業經營有關的經濟、技術、政治、社會因素直接：企業所處的競爭環境，較

7、長時期（五年）希望獲得的效果，盈利，生產率等，是規劃型的為實現長期目標所采用的基本途徑和手段反饋反饋近期（年度）經營活動要求取得的效果，是執行型的。（1）內外結合的機會分析和戰略選擇，分析企業的發展機會，分析企業的經營目標和戰略在什么范圍內是可能的。但必須按照企業的經營方向來衡量可能范圍。 內外分析：根據技術力量和生產能力，生產市場供不應求的民用產品 軍工方向決定其民用上有限度地進行（2）戰略選擇是確定一定的衡量標準。（各方案均有優勢，衡量標準不同，選擇的結果也會不同，標準考慮：企業整體、風險的靈活性、穩定性、發展速度等因素的態度）（3）戰略選擇會影響企業的經營方向，以及外部直接環境。大型主導

8、型企業經營戰略的變化可能影響行業的競爭狀況。（4）這是一種理論式的基本模式，不是唯一模式，各個企業根據各自的實際情況進行選擇。三、戰略管理程序基本模式的應用三、戰略管理程序基本模式的應用 模式應用中有幾個值得討論的問題，在上述過程中，有一例關于企業經營狀況及外部環境的歷史、現狀和預測的信息，各企業按各自的價值觀來搜集、加工、分析和運用。軍工企業1、自上而下的規劃與自下而上的反饋相結合 （1）戰略管理關系到企業的整體，由上層總觀全局，作出規劃，而后自上而下逐步具體化適應，有利于總體優化，防止次優化。 （2）自下而上（各部門具體情況上報匯總）具體，切合實際，但會出現協調問題。 （3） 一般認為自上

9、而下進行戰略規劃利大于弊，但與中下層相關人員的合作至關重要，因此這是一個雙向的相互作用過程，有一個不斷修改反饋與完善的過程。2 、戰略管理的組織 正規化戰略管理系統 按戰略管理的組織及其正規化程度可以分為 （1）適應性 企業規模大，管理作風傾向集權，從長遠考慮，外部環境穩定，生產周期長，制造技術復雜 （2）最主要的因素是企業規模與歷史的長短 （3）大中型企業常有專職人員負責戰略決策所需數據和信息收集工作，供高層領導參考。有些企業以企劃部、參謀部、顧問委員會等形式提出戰略建議。有些是委托研究部門、學校進行戰略管理。非正規化戰略管理系統3、戰略管理中的行為問題和非理性因素 （1）企業領導參與戰略規

10、劃會消耗時間與精力，影響日常工作。務虛不務實，存在戰略規劃多大程度委托專職人員進行處理的問題。 （2）總體戰略與分部門和下級公司的愿望協調問題 （3）組織結構從理論聯系實際上講應服從經營目標和經營戰略的需要，但由于 ： A.組織結構的相對穩定性，時常有滯后的現象 B.常規辦事程序與戰略制定和實施上會出現矛盾 C.戰略決策者個人目標和行為與戰略目標不一致。4、戰略管理的動態變化問題 （）戰略管理的動態變化是不斷變動調整的過程。 （）某一時間段，在比較穩定的外部環境下，其經營方向可能會維持很長一段時間，不需要重新調整。 （）進行戰略規劃時所進行的各種分析是按當時的情況作出的正式規劃活動無疑是必要的

11、，這就出現了戰略的實施與控制。5、戰略管理的基本形式 同一戰略管理者在不同的時間以及不同的內外環境條件下，會運用完全不同的戰略管理方式。我們可根據企業決策者對于環境變化的不同看法，將戰略管理分為企業化方式，適應性方式，規劃方式三種不同的典型形式。 （1）企業化方式戰略管理者認為環境是一種可以利用并加以控制的因素。控制焦點放在機會的把握上，以企業增長為壓倒一切的目標，解決問題作為第二目標。 （2）適應性方式戰略管理者認為，環境太復雜而不可能完全理解，傾向于將戰略管理重點放在要求現存問題的反應性解決上，而非積極地發現新機會。 （3）規劃方式利用對環境的系統分析，管理人員可以提供給企業戰略決策者進行

12、戰略管理所必需的信息，并通過戰略規劃來積極尋求機會與反應性解決現存問題的有機結合。 基本形式控制的重點對環境的認識企業化方式適應性方式規規劃方式復雜/不可能理解系統分析可利用/控制機會現有問題反應性解決尋求機會與反應性解決之間的協調6、企業使命、目標、戰略、政策 （1）企業使命企業存在的目的或理由，未來發展的前景描述 （2）企業目標使命具體化，在完成基本使命中所追求的最終結果。為企業運行指明方向，為業績評價提供標準，為資源配置提供依據，提供控制依據。 什么時間干什么事，什么人干什么工作。 （3）戰略：如何完成企業使命，實現最終目標的手段和途徑，提供一種可供操作的總體計劃思路與方法。 （4）政策

13、：企業管理中處理各種具體問題的一般規定，是企業程序性決策的指南，包括準則與規章等，起規范組織行為與支持戰略實施的作用。第二章 企業使命與目標第一節 使命及構成要素新創辦的一個企業或對原有的企業作重大的調整，第一件事就是規定企業的基本目標和指導思想，這就是確立企業的使命。盡管企業使命的條文在長短、內容、形式、簡略程度等方面可以隨企業內外環境要素的不同而有所不同，但在理論上不存在唯一最佳的使命條文，可以尋求到使命表達的最基本要素。一、一、 使命的構成要素使命的構成要素 1、企業經營的范圍 即企業向誰提供何種服務（生產什么產品），向哪些主要市場，采用何種技術。包括四個部分： （1）企業的用戶使命中首

14、先指明，明確用戶的要求，從而開發出滿足用戶需要的產品或服務。比如一個生產高檔襯衣的公司，它主要為商務經理人員提供各種優質襯衣。 企業要進行市場定位，是瞄準高價消費群體，不是低價消費群體。（2）產品或者服務回答企業提供的主要產品或服務。如前一家公司， 主要向商務經理人員提供優質襯衣及領帶系列。（3）市場參與哪些市場、哪些方面的競爭。例如，公司近期目標是擴 大公司產品在浙江市場上的銷售額，中期目標是將產品打入全國市場。 （主要是華東，華北與華南地區）遠期目標是參與跨國發展，在國外 設立海外機構發展。（4）技術企業的基本技術，明確企業的技術競爭力。比如公司將采用 新型制冷技術，重點發展無氟冰箱。 美

15、國通用汽車公司經營范圍為：面向汽車用戶，從事汽車、卡車及其 零部件的制造、裝配和銷售。公司面向全球，除了日本與加拿大外， 在海外有合資與獨資經營的分支機構，制造和銷售本公司的產品。本 公司在產品制造中不斷運用新技術，在汽車制造業處于技術主導地位。2、企業生存，發展與盈利 生存發展和盈利三者相互依存，盈利與發展屬于遠期目標。 A 生存發展（市場占有率，技術進步， 質量提高）不一定導致盈利增長 B 生存中求發展 C 盈利與發展同步，過于注重盈利可能 阻礙發展（2）表現為目標。公司將在2000年達到年產50萬臺彩電的生產能力，其利潤增長為10%，達到4500萬元。3、企業經營宗旨 反映企業在經營中的

16、信念、價值觀，抱負和所關注的重點，即 企業的指導思想。4、企業的自我意識企業取得成功，很大程度上取決對環境 適應能力，在環境中確立企業的適當位置。企業行為是一種人 格化的組織行為，也有一個自我意識問題。企業自我意識以外 界作為鏡子，基于：（1）關于三者關系的處理（1）外界如何對企業作出反應的估計（2）外界對企業作出的實際反應 5、企業的社會形象樹立一個怎樣的形象6、企業的社會負責 企業在使命確立，調整經營方向時，應考慮到各個與企業 有利害關系的有關方面權益的影響。 所有者通過投資獲得收益（全民企業的利潤積累） 供應商可靠的信用要求（對企業） 政府納稅與遵守法規的要求 競爭對手公平與寬容社會公眾

17、對社會與公眾的責任指導企業行為并將其納入企業經營指導企業行為并將其納入企業經營方向的表述，明確告知企業成員和方向的表述，明確告知企業成員和外界，使之得以承認并變為現實外界，使之得以承認并變為現實權益 內部利益所有者和企業成員的利益（1）對各種（企業）權益 外部利益保護環境，提供就業機會， 保持物價穩定，社會公益事業 （2） 外部與內部有時會存在矛盾和沖突，要求協調處理。 內部要求較多以增加企業盈利為前提 外部權益要求往往限制或降低企業的盈利能力二二 、使命確定中的幾個問題、使命確定中的幾個問題 企業使命作為企業經營的總體指導思想，客觀上不應該太詳細，也不能 籠統表述，從而對實際操作難以起到指導

18、作用。但兩者的平衡非常困難， 存在一個程度如何的問題。1、使命定義的模糊與精確 （1）精確限制企業的創造性，阻礙企業創新與變革，缺乏靈活性 （2）模糊不是很細，含義太廣，適合任何類型的戰略方案，無法起 到指導方案篩選作用。涉及到經營范圍的“寬”與“窄”的問題，“窄” 指對戰略機會與威脅視而不見；“寬”指企業未來的經營范圍不清。矛盾與沖突2、使命確定的基礎 企業目前的產品（經營）領域，提高一檔抽象水平來選擇措辭。相對概念多種經營的大型企業集團。第二節 企業經營目標企業經營目標定義：企業在特定的范圍內，根據內外條件將使命具體化為明確的、可衡量的經營目標，表明了經營者經營方向所要求達到的程度和結果。

19、一一 、企業經營目標的內容、企業經營目標的內容 1、盈利能力 。企業作為盈利性組織是合理的，通常以利潤 總額，資金利潤率和銷售利潤率來表示。2、生產能力。以年產量，單位成本和勞動生產率來表示生產水平應達 到或應完成 的主要指標。3、市場競爭地位。相對競爭能力是衡量企業在發展和盈利方面的實力， 包括市場范圍目標，目標市場的確定與市場占有率。4、研究開發（R&D）和技術領先程度。采用技術領先或技術追隨方式， 在R&D工作重點上有明顯不同。可用R&D費用，技術新穎度表示。5、人力資源。以人員的流動率，培訓 人員的數量，各類人員素質提 高表示。6、用戶服務。以交貨期，用戶反饋的

20、不滿意數來表示。7、社會責任。企業作為經營實地，除對所有者，職工，用戶，供應者 等直接聯系的人負責，還對社會負有責任，包括環境保護，社會公 益事業開拓。二、二、 經營目標應具備的特性經營目標應具備的特性1、可接受性（1）社會的可接受性環境，社會公德（2）企業成員明確，容易貫徹與實施2、明確性 （1）定量目標作為衡量，努力增加盈利資金利潤率增加6% （2）不易定量轉成可衡量3、靈活性與確定性 （1）靈活性發生未預期變動時調整，非性質上的調整思想上混亂。 （2）確定性靈活性可能降低確定性，動搖企業成員實現目標的信心。4、先進性與現實性 （1）先進激勵概括性目標與多種要求的目標相結合 （2）現實性經

21、過努力可以達到，這一點不容易。5、一致性 比如，企業的使命是優質高檔產品，但會與嚴格控制R & D費用來降低成本的經營目標矛盾；如果將迅速擴展作為經營方向，會與減少對外部資金的依賴程度和減少財務利息支出矛盾。 第三章第三章 企業外部環境分析企業外部環境分析 分析外部環境，識別環境給企業帶來的機會和威脅。同樣的環境變化對不同企業產生不同的影響，這取決于企業的生產經營程度，內部條件和應變能力。 比如能源供應緊張，會對消耗能源的企業產生威脅，對生產節能裝置的企業帶來機會。 處于一定環境的企業應必須對環境正在發生及可能發生的潛在變化保持充分的警覺性，但與企業運行相關的環境因素很多時，企業不可能

22、也沒有必要對其中的某個因素進行詳細分析，評價，而必須抓往其中的關鍵戰略要素。 第一節 企業外部環境一、企業外部環境分類與特征一、企業外部環境分類與特征1、社會環境（一般環境） （1） 經濟環境經濟發展速度；價格變化；消費與積累基金；利率 與銀根；國際經濟狀況與外匯 （2）社會環境愛好，信仰，生活方式（文化、生態、人口、教育、 宗教背景） （3）政治環境政府政策、國際政治經濟變化、體制改革、比如反 不正當競爭法，傾銷法，環境保護法 （4）技術環境比如靜電技術導致復印機的出現，復寫紙逐漸退出 市場；半導體技術使VCD興起2、直接環境（構成企業的競爭環境） 企業取得所必需的資源，營銷產品（服務）及取

23、得盈利時所面臨的各 種直接競爭因素（1）同行競爭。對競爭對手的評價有助于在外部環境變動時更好 地把握機會： A. 市場占有率 B . 產品品種數 C.價格競爭力 D. 銷售手段 E . 專利，特許及代表權 F. 生產能力和特色 G. 成本 H. R&D I .財務、人員素質 J. 企業形象與聲譽 (2) 消費者(用戶)情況（潛在轉變成現實需求）：A.地理。如沿海, 內地, 北方和南方的購買的特點；B.人口。年齡、性別、收入、 職業；C.用戶心理，如何定價； D.用戶購買的目的，商標， 價格，服務的敏感程度 （牛奶實驗）（3）資源來源（供應商）的情況：A.原材料，設備，協作配件，資 金等

24、的供應程度；B.勞動力資源。所需人員的來源（4）潛在進入者：進入威脅嚴重程度由兩點決定：A 新進入 的障礙大小，進入障礙主要包括：規模經濟、產品差異， 資本需要，轉換成本，銷售渠道，政府行為及政策，其 他成本的因素分析（學習曲線效應， 產供銷關系；B. 現 有企業對預期進入者的反應：報復可能性的大小（財力， 報復記錄，資產規模，行業增長速度）潛在進入者將在 潛在利益、花費代價、承擔風險中進行協調。（5）替代品生產者：兩個處于不同行業中企業，可能會由于 所生產的產品是替代品，因而會產生相互競爭的行為： A. 現有產品售價，以及獲取能力的提高受到限制； B.企 業提高產品質量，或降低成本來降低售價

25、，或使產品具 有特色； C . 替代品生產者競爭力（價格，質量，用戶 轉換成本） 二二 、企業外部環境特征、企業外部環境特征 （ 1）環境的差異性：即使兩個經營范圍相同的企業，面臨同一環境因素，對環境因素的影響存在不同的體驗和反映。會導致企業經營戰略的多樣性。 （2）環境的動態性：環境目標的穩定性是相對的，既有漸進性，又有突變。所以企業要隨變化不斷地調整自己的經營戰略。 （3 ）環境的可測性：各因素間互相關聯和制約，但變化是有規律的。但有的明顯，有的不明顯。有的作用周期長，有的周期短。第二節 企業競爭環境分析企業所面臨的經濟環境，直接環境構成了企業競爭環境；而面對競爭環境時，企業有不同的反應。

26、一一 、競爭觀念、競爭觀念 1、競爭源于資源的有限性 競爭是生物界里的現象。如果資源是無限的，則任一種生物都能以冪函數的形式繁殖；資源是有限的，則生物為了自身的生存而展開競爭。由此形成了生物界的生態平衡，促進了生物的進化。進化論者提出了“自然選擇的觀點”。 在人類社會里，資源是有限的，所以人們要對資源擇優利用，投資，分配，用于生活與生產資料的生產和分配。人類具有認識客觀的能力，把握規律，選擇有利的競爭策略。 2、競爭合作優勢 （1）競爭企業間開展技術，資源相互合作利用 （2）聯合投入資源，共同承擔風險，減少重復工作 （3）擴大市場總需求，從整個行業角度出發開展廣告促銷活動， 為整類產品做廣告這

27、種合作有困難，一定程度上可能導致 分裂 二二 、競爭合作與競爭防范、競爭合作與競爭防范 隨著現代科技發展， R&D不斷提高，許多重大科技問題的解決，越來越需要全社會的努力。這對傳統觀念是一個挑戰：通過競爭取得優勢。出現了競爭企業間的合作。但合作會存在戒心，相互缺乏信任，關鍵時刻還會互相拆臺。 x(自己利益增加)1 1、合作可能的分析、合作可能的分析 y(他人利益增加） (1) 競爭 x-y0 致力于使自己超過別人，取得優勢 AB線右下方，利已不利人均增加；損人損已（但別人比我損失更大）， 導致損人不利己 。（2）合作x+y0 （致力于使雙方都有利，并取得最大）（3）合作的基礎就是的區域

28、（對于競爭者而言） 此區域內的競爭結果是：利已增加，減少損人 （對方可接受，y0） 故合作前景非常廣闊，CD線右上方是合作的基礎（4） 同樣，對于他人而言，希望區域是AOC區域，由于競爭的結果，自己也 可能只得接受他人利益增加,損已減少利已不利人增加利已增加,損人減少損人較多,損已較少0ABCD2、競爭中的欺詐行為 為了謀取利益，而采取欺詐行為在競爭中時有所聞。誠實和欺詐行為的得益問題，是企業戰略管理中應予考慮的問題。 分析有一對競爭者的情況“囚犯的困惑” 假定： A，B以誠相待，協作，并在競爭中各得1分， 一人欺詐，而另一人誠實，若欺詐得逞，得2分，誠 實者受騙，損失1分 雙方相互欺詐則各為

29、0分競爭者A競爭者BA：1B：1A：-1B：2A：2B：-1A：0B：-1 就A而言，不知B行動，面臨不確定型的決策 結論：欺詐有利 就B而言，欺詐有利（1) 欺詐有利就符合決策規則，但是事實上出現困惑。兩人都采取誠 實態度的策略，困惑在于：雖然單方面是最優決策 ，但由于決策 是雙向的，其結果都是拙劣決策。（2）對兩個決策者而言，可通過雙方協議來達到誠實合作，但仍不能 排除對方背棄協議而受欺的危險。 對多個競爭者而言，從總體上看，事實類似于兩個競爭者的情況認為對方誠實認為對方欺詐采取誠實 1分采取欺詐 2分采取誠實 1分采取欺詐 0分困惑所在對個體而言是最佳決策，對整體而言是拙劣決策。通過模型

30、簡化分析假設: 1、有n+1個競爭者 2、 n+1個人作為整體，從全部欺詐到全部誠實。(1人欺詐，n欺詐； 1 人誠實，n人誠實)X（競爭者的人數）Y（某一人得分）0AKBCcb2分1個人誠實時1個人欺詐時n 1人采取誠實，其他所有人：欺詐（失2分）；誠實策略的人數由0n時，得分增加；當誠實的人數超過K時，將得到收益，最大的誠實人數為n，得c分。 1人采取欺詐行為：所有人都有欺詐，得0分；誠實的人數上升時，效益從0 b +c. 結論分析： * 當欺詐得分高于誠實時，產生的困惑是一個競爭者的單向“最佳”，由于決策的多樣性，結果欺詐將是拙劣決策，大家采取欺詐行為都 將得到0收益。 * 一人采取誠實

31、策略，當誠實者K時，就能得益。 結論結論： （1）欺詐與誠實是根據自身利益完全自由選擇的，但欺詐行為受到法律 與道德規范的制約，尤其在市場經濟，法制環境不斷完善的情況下， 欺詐人數較少，誠實還是可以得益的。 （2）誠實者需要有一個達到一定數量的臨界值，這個臨界值無法知道， 在市場經濟，法制環境不斷完善的情況下，有機可乘。 4、競爭防范企業戰略經營中，除了應用一些不正當的競爭手段外，還存在利用各種方法收集競爭對手情報的情況。有些手段是不合法的，關鍵是企業在注意分析競爭的情況下，也要注意保守商業秘密。當然有的是正常了解，如果大家全部采取保密，那么競爭者分析也就沒有必要了。 （1）借企業參觀之名，竊

32、取技術秘密，如景泰藍與宣紙的泄密 （2）以應聘或幫助工作之名，打入競爭對手企業內部，竊取技術情報 （3）對用戶或競爭對手的業務經營活動進行滲透，重點收買競爭對手 的關鍵人員，讓其作為內線，獲取技術營銷情報 （4）從報紙，雜志，廣告等各種新聞媒介中獲取情報 （5）以招聘為名，招競爭對手的員工來獲取情報 （6）其他：購買企業產品；調查他人企業用戶，獲取對手的銷售情況； 借用戶之名；發表虛假招標公告；聘用他人企業在職關鍵人員三三 、同行中現有企業的競爭、同行中現有企業的競爭同行中現有企業為了增強自身地位，開展競爭。從整個社會來看，這種競爭往往能使用戶得益，促進企業改善經營。不同競爭手段帶來的后果不同

33、。 1、競爭者多少和力量對比 （1）企業多，業內競爭劇烈 （2）企業不多，但勢均力敵，提高競爭激烈程度 2 、市場增長率 市場增長率緩慢，要保持自身的增長率，就要擴大市場占有率， 導致競爭加劇。 3 因定費用和儲存費用 （1）固定費用高的企業，迫使其利用生產能力，寧愿削價擴大 銷售， 也不愿讓生產能力閑置，會引起競爭加劇。 （2）儲存費用高的企業（產品不易保存）急于出售產品，導致 競爭加劇。4、產品特征和用戶的轉變費用 （1）用戶從購買一個企業產品轉到購買另一個企業的產 品所需的轉變費用，包括價格，質量，售后服務等。 （2）當費用很低時，競爭就會劇烈；當費用高時（產品 有特色，用有特定的用戶）

34、，競爭就不會激烈。5 、行業生產能力的增加幅度 （1）如果企業進行一次大幅度的投資增加，競爭就會加 劇。投資的增加，會使需求增長；眾多企業都擴大 投資，又會使生產能力過剩。 （2）企業可以逐步擴大其生產能力，就不會使競爭加劇。6、行業內企業采取的競爭策略差異和競爭中利害關系的大小 （1）如果競爭策略有很大差異，競爭就會劇烈，因為企業的指導 思想與動機差別很大，難以取得默契和理解。 （2）如企業在行業中取得的成就對企業有很大利害關系時， 就會 不惜犧牲利益來增強企業界行業中的地位，導致競爭加劇。7、 退出壁壘 企業退出某個行業要克服的障礙和付出的成本 （1）專用資產 。 一個行業設施退出行業后，

35、其價值會消失殆盡 （2）退出的一次性費用。人員安置，庫存物品的修理 （3）策略性影響。企業形象，營銷和財務上影響 （4）心理因素。經理人員從上層退出時，要克服心理上的障礙 四、消費者的壓力四、消費者的壓力 用戶對行業競爭壓力表現在要求產品價格更低廉，質量更好，售后服務更好，他們可以利用行業內各個企業間的競爭來施加壓力，這會降低行業的盈利能力。用戶壓力的大小取決于以下因素： 1、 用戶的集中程度。集中度上升，購買量就會占企業產量 的比例 增加，導致壓力增加。 2 、用戶從本行業購買產品在其成本中所占的比重。比重上 升，購買時會尋求更優惠的價格，壓力就大，反之對價 格不敏感。 3、 用戶從本行業購

36、買產品的標準化程度。程度上升，用戶 選擇余地變大，導致壓力上升，反之用戶很難施加壓力。 4 、轉變費用。費用下降，用戶轉向其他企業購買和選擇余 地就越大，壓力就上升。 5 、用戶的盈利能力。高盈利能力用戶對價格不敏感。 6 、用戶后向一體化可能。選擇購買或自行生產的余地增加， 壓力就上升 7、 本行業企業前向一體化可能。可以前向一體化，削弱用 戶對本行業的競爭壓力。 8、 本行業產品的質量對用戶的重要性。如果質量是舉足輕 重的，則用戶對價格就不敏感，壓力就小。 9、 用戶掌握的信息。用戶對需求，市場價格，所購產品 的成本等有足夠的信息，壓力就大。五、資源供應者的壓力五、資源供應者的壓力 供應者

37、對本行業的競爭壓力表現為要求提高原材料或其他供應品的價格，減少緊俏資源的供應量，或降低供應物品的質量等級，這會降低本行業盈利能力。供應者壓力大小主要取決于供應資源的供求關系，另外，還有以下因素： 1、供應者的集中程度和本行業集中程度。集中的少數供應 者供給行業中的分散而眾多的企業，就會有較大的競爭 壓力。 2、供應品的可替代性。某種物品如有合適的可替代品，供 應者的壓力就會下降。3、本行業對于供應者的重要性。如果本行業是供應者的重要 用戶，則其壓力下降。4、 供應品對本行業生產的重要性。若供應品對本行業生產起 著關鍵作用，則供應者的壓力上升。5、 供應品的特色和轉移費用。特色與轉移費用大的供應

38、品會 增加壓力。 6、供應者前向一體化的可能。供應品供應減少，壓力增加 （供應者有選擇余地）。 7、業內企業后向一體化的可能。對該企業而言，減少供應者 的壓力。對其他企業影響有兩方面，一個是壓力增加 尋求更好供應者；另一個是壓力減少供應者競爭加劇。六六 、可能的進入者、可能的進入者新進入者可以是新企業，也可以是一個采用多元化經營戰略的企業。行業原有的企業受新進入者威脅的大小取決于進入壁壘的高低和進入者預期將遇到原有企業的反應強烈程度。 1、進入壁壘進入一個企業需要克服的障礙與付出的代價 （1）規范經濟。較小規模進入，處于一個成本上的劣勢；較 大規模進入，行業風險又較大。 （2）經營特色。現有企

39、業在產品品種，質量，廣告，用戶服 務方面贏得這種信任地位需要付出代價，可能在開始時 出現虧損。 （3）投資。廣告，研發等方面投資的風險，失敗后無法收 回的價值 （4）轉變費用。用戶從向一個企業購買轉為向另一個企業購 買要求付出的費用。包括安排的技術服務，對來源不同 的供應品的測試和調試，調整產品設計等。（5）銷售渠道。打入與原有企業建立有良好關系的銷售渠道， 需求提供更優惠的批發價格，或加強廣告宣傳，這些會 降低新進入者的盈利。（6）其他成本因素。新企業面臨許多成本上的不利，如原有 企業專利數和技術決竅，原材料供應渠道等。（7）政府政策。國家對某些行業頒布許可證（藥品，食品）， 或對某些原材料

40、的嚴格控制形成一個重要的進入壁壘， 如控制環境污染而規定不準使用某些原材料。 2、新進入者預期將遭到原有企業的反應如果預期將遭到原有企業強烈反應，從而使新進入者處于一個很不利的環境，會降低對原有企業界的威脅。反應的強烈程度可以從以下幾個方面考慮： （1）過去對新進入者作出的反應 （2）行業增長速度。增長速度低，將導致原有企業的銷售 額和利潤降低，迫使它們作出強烈的反應。 （3）原有企業是否具有作出強烈反應的資源。 （4）行業的退出壁壘。 提高進入壁壘可采用加強廣告宣 傳，建立品牌，擴大規模，提高效率。 七、來自替代品的壓力七、來自替代品的壓力 替代品是指具有相似功能的產品替代品是指具有相似功能

41、的產品 來自替代品的壓力大小主要取決于： 1、替代品的盈利能力。較大盈利的替代產品形成較大壓 力，限制本行業產品價格的提高，使本行業在競爭中 處于被動地位。 2、生產替代產品的企業所采取的經營策略。積極擴展戰 略構成對本行業較大的壓力。 3、用戶的轉變費用。用戶改用替代產品的費用較小，則 替代品對本行業的壓力越大。 注意：本行業各企業為對付替代產品壓力，而采取的行動常帶有聯合性 質，比如各企業加強廣告宣傳能增強本行業相對于替代產品的實力地位。 第三節 行業演變分析行業不斷地演變，行業結構中五種力量（同行競爭，新進入者，用戶，供應者，替代產品）會對環境產生很大的影響。 一一 、行業演變過程、行業

42、演變過程 一個行業從處于其初始的行業結構演變到后來的結構的全過程，既取決于用戶，潛在需求，技術等環境因素，又取決于行業中的生產，營銷策略等，此外還有許多偶然的不確定的因素。因此對行業的演變進行預測是一項困難的任務。雖然各個行業的情況不同，但可以從各個側面在整個行業演變過程中抽象出普遍意義的個別過程，并從各個過程發展的相互動態關系中探索整個行業的演變。1、行業中長期需求增長率的變化導致行業結構變化最重要的因素。對行業競爭劇烈程度，擴展速度，供求關系以及對新進入者的吸引力有重要作用，以下因素對長期的需求增長率有重大變化與影響： （1）人口。對消費品而言，人口是一個決定性變量，它與 年收入，文化素質

43、，地區分布結構有關。其中收入彈 性與需求的增長茁壯成長很大。 （2）需求趨向。外部環境中社會因素的變化直接影響對產 品需求。 （3）替代產品的相對地位變化。替代產品在質量和成本上 的變化，使其與本行業產品在競爭中的相對地位發生 變化。（4）互補產品的地位變化。在提供的數量，質量，成本上的 變化也會對本行業產品的需求相應地發生變化。（5）用戶的滲透程度。目標市場中擴展新的用戶，一旦走到 完全滲透，其增長就要依靠原有用戶的更新購買，新用 戶滲透與老用戶的重復購買對行業結構形成不同的影響。（6）產品的地位變化。行業中的新產品能滿足新的需求，改 善相對于替代產品的地位，減少對互補品的依賴程度， 從而提

44、高對行業的需求增長率。 2、所服務的消費對象的變化（1）不同類型用戶或原有用戶的細分或一部分用戶的消失， 部分導致產品品種變化和營銷方式的轉變。（2）這種變化都會對行業的進入壁壘，投資要求，規模經濟 產生影響，從而對行業的演變具有重要的意義。 3、用戶的經驗效應 反復購買，用戶對產品的功能，用途，各種牌號特點積累了經驗，隨著用戶的使用越來越熟練，經驗也就越多，導致經營特色下降。對產品性能、保修等售后服務的要求也越來越高。不同產品的經驗效應不盡相同。產品的變化，或是營銷方式和使用方式上的變化能減少用戶的經驗效應。比如，新性能，附件，花色等，用戶已積累的經驗就顯得不足。4、不確定性的減少行業開始時

45、面臨許多不確定性因素，如市場容量，最佳產品形式，用戶特點，技術問題和克服的途徑，企業會產生試驗性策略，行業的高速增長會充許這些策略在相當一段時間里存在。 （1）確定性經歷一個不斷得到答案的過程。技術提高，消 費對象明確，增長前景清楚等，導致風險減少，從而 吸引新進入者。 （2）減少不確定性使行業原來經營成功的企業面臨同行的 仿效與新進入者的競爭。5、專門技術的擴散 由某些企業開發的產品設計和生產工藝等專門技術在行業演變過程中有逐步擴散的趨勢。 （1）擴散過程 競爭對手對本企業的產品進行研究 供應商，用戶有各自動機，往往積極地促進擴散，他們 成為傳播信息的渠道。 企業使用外購設備，需向設備制造商

46、提供必要的技術資 料，這會造成擴散技術。 人事變動。本企業的工程技術人員流向其他部門，直接 造成專門技術擴散。 隨著行業發展，行業技術人員必將不斷增加。 （2）在行業演變過程中，專用技術優勢逐漸減弱以至消失， 從而導致行業結構的變化。當然技術越復雜，技術人員 越是專業化， R&D規模越大，擴散的速度也就越慢。 6 、本企業經驗的積累 產品的成本隨生產和營銷的發展，這種產品的經驗的積累將下降。經驗如同技術一樣也可以擴散。 （1）經驗易于擴散。行業領導者在積累這些經驗中，因支付 了可觀的費用而取得的領導地位不易保持，相對不利。 （2）經驗不易擴散。領導者在行業演變過程中具有穩固優勢。7、規

47、模擴大（縮小） 行業內企業通過擴大規模來提高市場占有率，對行業結構變化有多方面作用。 （1）使業內企業有條件選用多種策略途徑以提高其規模經濟 （勞動密集型轉到資金密集型，提高進入壁壘） （2）行業外企業在行業發展到一定規模時進入業內，發揮實 力雄厚優勢，并能很快地收回進入時所支付的費用 （3）使縱向一體化戰略更為可行（需供應者供應更多的材料， 用戶購買更多的產品，以增強縱向一體化的吸引力）8、投入資源的成本和匯率的變化 （1）行業投入資源的價格和質量變化會影響行業結構。通過 產品價格的升降，人工費的變化促進勞動密集型向資金 密集型轉變；廣告手段和信息交流費變化，對廣告手段 變革產生影響，從而影

48、響營銷，進一步影響產品的品種 結構；運輸費的變化，影響生產布局，協作點的分布， 以及銷售地區的分布。 （2）外匯匯率的變化。匯率的變化會對產品的出口，技術的 引進產生影響，促進行業的演變。 Q1Q2C1C29、產品工藝和營銷方式的創新 （1）產品的創新能擴展市場，提高行業增長速度，增強產品 特色，提高行業競爭結構和進入壁壘。 比如，電子表 經濟規模大于機械表，并且投資大。由于技術基礎不同， 它改變了鐘表業的進入壁壘。 （2）工藝創新。它可以改變資金密集的程度，規模經濟，固 定成本在總成本中的比重，促進或減緩縱向一體化，從 而影響行業結構。 （3）營銷創新。直接影響促進需求的增加；間接影響提高或

49、 降低經濟規模，影響業內競爭的劇烈程度。 10 、相關聯行業的結構變化 用戶和供應商的行業結構影響它們和本行業之間的力量對比。比如用戶后向一體化，自己生產產品，必然對行業的結構產生影響。11、政府政策法規的變化 環境保護，衛生，稅收，許可證，質量標準對行業結構產生直接的 影響，從而提高進入壁壘或流動壁壘。學習并理解各項政策，法規，方針以及變化趨勢，對預測行業演變有決定性影響。12、進入和退出 （1）進入 新進入者與業內原有企業不同的資源和技能，能用來 改變行業中的競爭形勢和結構。 由于不受本行業的經營策略所束縛，易于發現新機會 和采用新技術。 （2）退出 行業內企業數減少，改變行業結構行業演變

50、的諸過程相互聯系，每個方面的演變都會引起其他方面的演變，研究分析諸演變過程是預測行業演變的必要條件。第四章第四章 企業內部環境分析企業內部環境分析 潛在的機會與威脅，關鍵是企業內部的實力，分析難易，對本企業實力的估計會產生不同的態度，進行系統分析就是力圖作出比較客觀的評價。一一 戰略性內部因素戰略性內部因素 可以多種角度來說明，如競爭能力、應變能力、R&D能力、或者從勞動對象、手段、勞動力優劣等。但從有利于系統分析角度看，更多的是從職能領域入手分析。 1 戰略性內部的分析過程 識別評價預測 識別：營銷，財務，技術，生產，人事組織管理； 評價：與行業標準或競爭對手比較，或與歷史比較； 預

51、測：確定競爭優勢與不足 2 戰略性內部因素11二、內部實力的評價二、內部實力的評價 1、現有和潛在競爭者的對比各個企業在上述各方面是不 相同的，這種差別就構成了企業的長處和短處。 2、歷史經驗評價以企業經理人員經驗為基礎來評價 內部要素評價（IFE）矩陣 3、如果不能用定量化的方法，可以用定性化的主觀判斷打分來轉化為定量化的數據，或進行主觀分析。三、企業內部實力分析應用于戰略管理中三、企業內部實力分析應用于戰略管理中 1、企業經營的成敗主要取決于發揮企業的長處 ，不能將發揮 長處和克服短處同等對待。 2、企業發揮長處有重點，不應尋求全面優勢 3、對短處，應按外部環境和其他因素狀況，采用“避短”

52、和 “補 短”戰略 ：長處機會相配，僅有個別因素實力不足。補短。 ：長處威脅（條件不利）。一是發揮長處，緩解或 避開威脅；二是尋求外部環境中的其他機會。 ：短處機會。一是放棄機會，避短；二是改善企業 內部條件，以適應機會的要求，補短。 ：短處威脅。避短（退出，緊縮或暫時維持經營）。 如果一個行業市場競爭下降，同行競相壓價，而本企 業效率又低，成本又高，采取追加投資提高效率，降 低成本，補短戰略風險較大。第五章 企業戰略方案提出，評價與選擇 第一節 企業經營戰略一一 、企業一般競爭戰略、企業一般競爭戰略（按競爭手段的不同） USA哈佛大學教授“邁克爾波特”在1980年版的競爭戰略中指出，業應根據

53、各自的具體情況采取不同的競爭戰略。 1、成本領先型 （1）低成本，保護企業的利潤在行業內的平均利潤水平 之上 （2）提高進入壁壘，抑制新進入者進入本行業 （3）要求規模經濟與較高的市場占有率 風險：技術變革導致的成本或工藝突破，使原有的優勢逐漸 失去；用戶對非價格因素和產品差異的重視程度；新 產品使原有成本優勢，技術失效。 2、特色經營戰略 （1）產品或服務與眾不同的特色，表現在設計、性質、 質量、售后服務等。 （2）競爭對手或新進入者及替代產品難以在特定的領域內 抗衡，用戶很少有選擇余地，生產者有主動權。 （3）銷售量受限制，較高的設計和研究開發費用。風險：特色經營導致功能過剩，價格提高；競

54、爭企業模仿領 先企業產品特征，給用戶造成產品之間的差異性減少。3、目標集中戰略 （1）產品或服務重點放在某一地區或某一特殊顧客群體，特 定用戶服務或特定產品和市場。 （2）采用全行業范圍內的特色與低成本。它可表現為某種特 色或低成本形式。 CASE 捷達 目標市場戰略適用于：市場上有顯著不同的買主群體，對 產品有不同的需求；現有資源不允許追求較寬的市場面。 風險：競爭者進一步采取目標集中戰略，在企業現有目標 市場中奪走部分市場二二 、企業基本經營戰略（按戰略內容）、企業基本經營戰略（按戰略內容）1 、集中經營（資源集中用于某技術，生產某產品并推向市場） 優勢：追加資源少，集中使用資源，獲得競爭

55、優勢；易于 經營管理 劣勢：經營風險較大（市場對產品需求變化，或新的替代 產品，創新產品的 出現，尤其是技術變化快的行）； 缺少創新發展2、市場開發戰略（現有產品增加交換銷售渠道、廣告手段、 促銷方法，在相鄰市場擴展用戶） 優勢 ：追加資源少 劣勢：缺少創新發展 3、產品開發戰略（擴展現有渠道，為原有用戶提供與原來產品 有關的新品種，延長生命周期） 優勢：通過產品與市場開發戰略的集合運用，擴大企業銷售 效果，較好 劣勢：相對費用較大4、創新戰略（提供全新的或有根本性改進的產品，獲取先期進入市場的高額利潤的發展） 優勢：創新產品在市場上獲得成功后，可帶來高額利潤 劣勢：風險大；商業化成功的比例很

56、低；需要很強的研究開 發能力 產品開發策略分為：全新型，依賴型，跟隨型。它與產品開發有區別：產品開發是為了延長產品的生命周期，產品創新是為了縮短現有產品的生命周期。5 、橫向一體化（把在生產營銷鏈上處于同階段的單位聯 合起來，形成一個集團） 優勢：易于進入新的市場，減少市場的競爭對手，迅速提 高市場占有率；形成規模經濟 劣勢：經營規模擴大的風險；各單位的協調6、縱向一體化 （企業與產品用戶或原料的供應商或其配 件的供應協作單位相聯合，或自己向這些經營領域擴展 的戰略） 后向一體化，如造紙廠與紙槳廠聯合， 前向一體化，如造紙廠與印刷廠聯合 優勢：后向一體化可提高原材料的質量，降低成本；保 證需求

57、量的穩定，從而保證生產系統的穩定和增 加盈利。 劣勢：不同的工藝技術領域造成管理復雜；產品的相互 關聯會牽制產品的新技術的擴散。 7、合資經營 （兩個或更多的企業共同投資，從事某一特 定項目的經營，如共同投資大型項目，中外合資） 優勢：可引進資金、技術和管理；促進技術和產品的開發 劣勢：權力和控制的分散；利益的協調8、同心型多樣化（從事和擴展與原經營業務有明顯差別的業 務，多樣化經營戰略） 同心型多樣化擴大經營業務，其與原有業務在產品 技術，市場或原料上是有關聯的。同種原料為基礎 石油加工廠；同類或相似工藝技術為基礎造船廠擴 展到拆船廠； 相似產品為基礎機械表廠和電子表廠 優勢：某種程度上保持

58、所經營的業務在生產技術上的同一性； 分散經營風險；多種經營戰略有利于企業提高適應市 場的能力 劣勢：規模經營范圍的擴大，會出現無力兼顧各方面的情況； 難以形成具有強大競爭力的產品。9、集成型多樣化經營（多樣化經營中所開拓的經營業務，與原來經營的產品、技術和市場沒有直接的聯系，發現某種業務有很大的盈利潛力，或現有業務后勁不足時） 優勢：如果時機好，可使企業的不好經營狀況在某種程度上 取得平衡和緩解。 劣勢：由于各種業務缺少內在聯系，導致精力和資源的分散； 盲目發展的風險。10 、調整緊縮經營（當企業所經營業務遭到困難，而企業的決策者堅信經過自身的努力，企業能夠恢復和興旺時，采用這一戰略。減少人員

59、，控制行政開支，推遲或停止投資項目） 優勢：在不得已的情況下采用，果斷和恰當的措施可克服 暫時的困難 劣勢：需要做好內部協調工作 11、轉讓歸并戰略 企業困難時，決策者對克服困難無一定把握，或緊縮調整戰略不能奏效時，采取轉讓歸并戰略，既反企業某項經營業務或企業出售，或出售股權。 12 、跨國經營戰略 國外直接投資，進行跨國經營戰略。主要類型有： （1）資源確保型。投資于資源國，可以獲取廉價的資源。 （2）市場開拓型。擴大市場面，能夠提供同類市場的信息。 （3）勞動力節約型。把勞動密集型的產業轉移到勞動力便 宜的地方，這樣會降低成本。 （4）貿易壁壘型。直接在國外投資，可以避開外國的貿易 保護政

60、策。 （5）技術利用型。在技術先進國家投資，利用當地的科研 機構和人力資源獲取國內難以得到的先進技術和管理。 （6）全球發展型。跨國經營的最高類型。13 、清理（一個企業或企業的一部分按其資產價值出售，而 非作為一個正在經營的業務轉讓或歸并） 當企業或其某項業務經營失敗時，又沒有任何其它企業有意接收時的無奈之舉。將其作為戰略是因為這是企業采取的一種戰略，與破產相比，公司有計劃，有步驟地進行清理，從而將損失減低到最小限度。 第二節 企業戰略的選擇 基本經營戰略的選擇是一個復雜問題，根據企業內外情況和發展目標來選擇。我們從原先經營某項單一業務的公司角度出發，提出幫助決策者選擇經營戰略的方法。 1 、經營戰略象限圖法。從企業所經營 業務按市場需求增長速度和企業的競爭地位