1、我國汽車工業的成本管理創新戰略摘要：入世后，國外汽車以低成本為基礎進行價格競爭，爭占我國汽車市場。 我國轎車普遍存在生產能力開工不足、管理技術落后、生產成本過高等問題。為 增加我國轎車競爭力，應引進先進的管理技術，實施成本管理創新戰略。主題詞：汽車工業；成本管理創新在近年的世界汽車市場上，汽車巨頭的激烈競爭集中體現在降低成本上。各大汽車集團紛紛聘用有“成本殺手”稱號的人擔任要職，以成本管理創新為手段，以低成本為基礎，以價格競爭作為搶占市場的法寶。 作為當今世界上具有最 大潛在汽車市場的中國，入世的未來幾年，汽車工業充滿了機遇和挑戰，將受到 全方位的沖擊和震撼。價格競爭是入世后我國汽車與世界汽車

2、巨頭之間無法回避 的競爭。因此降低汽車成本是我國汽車工業的必然選擇。1、入世后我國汽車工業面臨國外汽車的挑戰、國外汽車以低成本為基礎進行價格競爭國外汽車進入新興市場一貫以成本戰略為基礎，采用低價格的競爭策略來 搶占市場。從運用價格競爭戰略的效果看，低價格可以使一個在與競爭對手的競 爭中，瓦解顧客對其它品牌的忠誠，進而開辟自己的品牌及占領市場份額。因此， 國外汽車廠商紛紛謀求如何降低成本，來滿足價格競爭的需要。在進行價格競爭的策略上，國外汽車在我國入世后，已開始重視對適應我 國市場的經濟型轎車的開發與研制。近期，日本汽車推出了9個品種20余種型號的經濟型轎車，售價均定位于 7000 8000美元

3、之間；福特和戴一克公司推出 了售價在7000 8000美元之間的經濟型轎車；奔馳公司也先后推出“經濟型速 度之星”和“經濟型短跑運動員”等小型轎車。 這些經濟型轎車的價格定位均與 我國“十五”規劃中要開發的經濟型轎車的定位相仿， 隨著我國汽車市場的 進一步開放，這些轎車的進入將給我國汽車工業帶來不可估量的沖擊。、中外汽車的成本比較將中外汽車的成本做一比較，我國汽車則明顯處于劣勢。以日本為例，豐 田公司以“只有降低成本才是至高無上的原則”為出發點，創造了“ JIT生產方式”，始終把降低成本作為追求的目標。在 1974年6月一1976年12月間，該 公司降低成本金額高達650億日元，其后，該公司年

4、成本降低對利潤的貢獻均保 持在10%以上。隨著日本三大汽車紛紛采用“ JIT生產方式”，日本汽車的成本逐年降低。1998-1999年，日本汽車三大公司的銷售成本率有兩大公司呈現下降。豐田公司 從1998年的下降到1999年的;本田公司從1998年的下降到1999年的。從我國目前情況看，我國汽車的成本也在呈現緩慢下降態勢。一汽集團的 銷售成本率從1998年的下降到1999年的;東風集團從1998年的下降到 1999年的;北汽、上汽集團也從1998年的、，下降到1999年的、。上汽集團是銷售成本率最低的廠家，僅為。之所以如此，主要是由于其 主打產品一一“桑塔納”的生產能力利用率達到71%、年產量達

5、到22萬輛所產生的規模經濟；其次，價格較高、科技含量較高的“別克”轎車的旺銷，對整個 集團的銷售成本的降低也發揮了重要的作用；同時，上汽集團提出“可比產品成本要達到每年下降5%”的目標取得了一定成果。值得注意的是，由于“別克” 轎車的銷售價格高于國外市場價格， 使上汽集團增加了銷售收入，降低了銷售成 本率，但隨著入世后汽車市場的進一步開放， 國內外轎車價格逐漸趨向一致， 會 導致上汽銷售成本率的提高。雖然我國汽車的成本呈現緩慢降低態勢，但與日本三大汽車公司相比，仍 有較大的差距。我國汽車銷售成本率較高的主要原因有兩點。一是目前我國市場 上銷售的數十種車型，絕大多數是引進或仿制國外20世紀80年

6、代的產品，需要 向合作方支付大額的技術轉讓費、高價購買關鍵零部件以及承擔外方人員高工 資；二是雖然引進的20世紀80年代的生產線的技術和產品已成熟定型，但生產批量未達規模經濟點，導致巨額固定成本居高不下，從而直接導致我國汽車的銷 售成本率提高。2、我國汽車工業自身存在的問題和機遇、問題、生產能力普遍開工不足我國汽車在設計產量上均達到了汽車組裝線的經濟規模產量，但實際產量 普遍未能達到規模經濟點。截止 20XX年底，我國已建成具有年產各種汽車 300 萬輛（轎車年產120萬輛）的生產能力，但20XX年全年只生產各種汽車206萬 輛，占生產能力的。轎車產量達 60萬輛，為生產能力的50%。表1為2

7、0XX 年我國主要汽車廠家生產能力利用情況。從表1可以看出，20XX年上海大眾公司和一汽大眾公司的轎車生產能力利 用率較高，為73%;上海通用、長安奧拓、東風神龍生產能力利用率僅為30%左右。生產能力利用率的嚴重不飽滿，直接導致車均固定成本居高不下。同時， 由于我國汽車實際生產量未能達到規模經濟， 也導致汽車價位過高，從而抑制了 市場的需求，使我國汽車工業形成了 “需求不足一市場容量小一規模小一不經 濟、成本高一價位高一需求不足”的惡性循環。汽車工業是規模經濟顯著行業，對生產成本影響最大的是生產批量，若產 量達到設計年生產綱領，產品價格下調是必然的趨勢。目前，我國轎車市場的需 求量只有60 7

8、0萬輛。盲目要求我國汽車生產達到年產轎車 100萬輛的規模， 顯然是不切實際的。市場的需求制約了我國汽車的發展。英國馬克西和西爾伯斯通過對汽車生產線長期平均成本所做的分析結果表 明：1條汽車生產線的最小、最佳規模是年產 6萬一10萬輛。因此，我國汽車應 從實際出發，先使單條汽車生產線達到最小最佳規模（年產 6萬一10萬輛）后， 再通過組建同等經濟規模的生產線，擴大生產量來達到生產線經濟規模。其后， 在需求增長和擴大出口的情況下，達到年產 100萬輛的經濟規模。、管理技術落后我國的管理技術落后首先表現在我國本身的管理基礎較弱，多數是由國有 通過重組、參股或控股方式發展起來的，管理層大多來自計劃經

9、濟結構的國有， 較大部分缺少現代管理素質。地方政府過多的行政干預，也在很大程度上束縛了獨立自主的管理能力的 發揮。我國汽車面對的市場，被人為地分割為本地市場和外地市場， 各地政府均 對本地的汽車進行保護，對外地汽車進入本地市場設定了各種各樣的壁壘。 這不 但導致汽車進入外地市場時要付出高額成本，同時也抑制了當地汽車提高自身管 理創新能力的主動性。、機遇我國汽車工業“十五”規劃提出，要“加大汽車工業戰略重組力度， 以一汽、東風、上汽集團為基礎，培養23家具有較強國際競爭力的大型集團。” 以此為契機，可改變我國汽車工業各自為戰、 缺乏宏觀調控，以和地方的局部利 益而犧牲全局利益的現狀，拉開中國汽車

10、工業大重組的序幕，使上規模、上效益。我國汽車工業“十五”規劃中還提出了“在 5年內重點發展排量，售 價8萬元左右，百公里油耗達到國內先進水平的經濟轎車”的宏偉目標。 我國汽 車工業現已具備研制低價位經濟轎車的能力， 因此，對國內汽車來說，這是一個 巨大的市場機遇。3、引進先進的管理技術，實現成本管理方法創新、變革成本管理思想實施成本戰略成本戰略有別于傳統的成本降低方式。它是緊盯市場目標，以成本為競爭 中心，通過使用獨特的技術、借助有利的原材料購進渠道及利用規模經濟的特性 來進行操作，從而達到在同業中成本最低，以低于同業競爭對手的售價來獲得大 量的市場份額的戰略。建立低成本地位，使在確定行業產品

11、的最低價格上具有決定權或成為降低成本的主導者，則有更多的機會獲得超額的利潤。成本戰略要通過市場調查，確定消費者需要的產品特性，進而設立該產品 的目標成本。目標成本預先限定產品成本的最高限額， 規定制造過程中實際消耗 的成本不準超過這一限額，然后要求設計、工程、外購材料等部門通力合作達到 目標成本。成本戰略要求只有在最后工序達到成本降低額的目標后，才能進入實際制造階段，否則仍要通過多重循環擠壓成本，以使實際成本達到目標成本的目 標。成本戰略將改變成本的立足點，將其從傳統的生產現場轉移到產品的策劃、 構思和設計階段；從業務鏈的下游轉移到源頭。直觀地說，在設計階段就對將要 發生的產品成本進行虛擬核算

12、，可以使開發新產品的成本大大降低。成本戰略中關鍵的是確定目標成本，即在新產品開發設計過程中，為實際 目標利潤而必須達到的目標成本值。 其可表示為：目標成本二期望銷售價格一目 標利潤。目標成本是允許的最高成本額。期望銷售價格可在與同業競爭對手的同類商品中進行比較得到，要同時考 慮到其它類似產品目前擁有的市場份額、 可能達到的市場容量、自身銷售物流系 統是否完善（銷售絡人員的熟練程度）和商品戰略等。目標利潤必須兼顧多種因 素，不但要從的經營觀念、經營方針和經營戰略出發，還要考慮到的長期投資計 劃、研究開發計劃、中期利潤計劃以及內部留存收益運用計劃等因素。、提高勞動增值率更新觀念，杜絕浪費，提高勞動

13、增值率是降低成本的主要手段之一。生產 浪費可分為以下7種。a. 生產過量的浪費，最典型的是工作超進度，造成產品的積壓，增加和產 生挪動或堆放產品的工作；b. 窩工造成的浪費；c. 搬運環節上的浪費；d. 加工本身的浪費；e. 庫存的浪費，庫存越大，資金占用越多；f. 操作上的浪費；g. 制成次品的浪費。在小批量、多品種混合生產的情況下，由于生產次數改變多，使生產浪費 變的更加嚴重。要改變這種局面，首先，要求縮短設備的切換調試時間，隨時根 據生產需要切換調試設備，以適應后工序的生產指示或客戶的需求， 做到生產中 各工序的現實需求與產品的最終需求合拍。 第二，要縮小搬運批量，即使各工序 能按很小的

14、批量切換生產，如果向下道工序的搬運批量較大，就不能避免搬運在 途或加工等待在途，搬運批量應配合生產批量的縮小而力求縮小， 其理想狀態是“按件搬運”。第三，要采用“U型生產線”與“多功能工人”相結合的生產方 式，即配合設備的小型化，使各工序的距離變短，作到“進出一致”原則，即取 出與投入再加工的工位位置一致， 消除回頭再取加工物件的無效損失。 第四，在 此基礎上加以“一工多能化”，使員工具有操作前后各個工序設備的能力，可達 到少人化的目的，又可以提高流水線的生產效率。、增加勞動附加值成本戰略的另一主要方面是，勞動思想更新，減少無效勞動，增加勞動附 加值。任何車間的生產勞動都可如圖 2 一樣劃分，

15、將現場勞動劃分為“浪費”、“不增加價值的勞動”和“增加附加值的勞動”三部分。 雖然增加附加值的有效 勞動所占比例較低，但只有這部分能改變產品質量和組裝加工的方式。 也就是說， 這部分在制造零部件或產品時，可對原材料或半成品等加工對象付出勞動，創造出附加值，即勞動增值率。嚴格地說，沒有附加 值的勞動也應視為浪費，因為它們沒有提高或增加產品的附加值，只會增加人工 成本。屬于浪費的勞動應立即消除；對不增加附加值的勞動，要合理安排，加以 改進，盡量減少其所占比率，提高勞動附加值。、降低材料采購成本降低材料采購成本取決于采購上的創新，導入市場競爭機制，降低材料采 購成本。汽車產品材料費用一般占售價的 3

16、5% 60%，是產品成本中最直接、 最基礎的部分，所以，要想降低材料成本，首先應按產品逐一認真核對數據。在材料采購、產品配套零部件采購中，應導入市場競爭機制，所有的采購 業務，包括生產產品的直接零部件、材料、非直接物料（機械、設備、房屋、服 務以及維修等），都應該歸口采購部門統一采購。采購部門將所需采購的項目分類，將非直接物料歸為一類；對直接生產配 套零件則盡可能組成系統或總成一并采購，通過擴大每批批量值可取得較低的采 購價格。在供應商的選擇上，首先，可以參照 QS- 9000質量標準體系，給供應商打 分，選擇合格的供應商。按市場競爭的方法可取得成本控制范圍內合理的較低的 配套價格。根據上海通用公司實踐統計，選擇幾家合格的供應商經過幾輪競價， 一般情況下價格可平均下降5% 10%。隨著生產工藝的成熟、工人操作的熟練、 產量的增加、合格品比例提高等因素的變化，可要求供應商逐年調整供應價格。我國加入WTC后，隨著關稅稅率的降低，汽車還可利用WWPGPS全球采