1、淺談員工的績效考核KPI來源:中人網chalicewang在寫這篇心得文章之前,我跟各位HR先進、同業一樣糾結著。因為HR主管們要學習很多績效考核的專業技巧,復雜的系統工具,同時又要與老板討論并提供績效考核的分案決策,通常老板一句:這樣的方式有什麼好處跟風險,就夠讓HR主管們腦袋發熱。目前關於績效考核的理論、實踐案例、專家說法等等文章,在網路上有如長江黃河,筆者就不再逐一介紹。如眾所周知,績效考核方式有很多方法與工具,但是這些方法與工具幾乎都是源自於西方國家,因為風俗民情、職場倫理、生活素質、教育文化太多的差異,現今中國引用的績效考核工具,幾乎都被CEO以及高管們充分且不削的質疑。主要的原因是

2、因為目前國內眾多企業,仍然處於多變轉型、發展快速的階段,相較於大型外資企業的成熟穩定,是會有一定的差異。畢竟處於中國區域內的企業,面對於全球化的市場同時,仍然是以科技加工、批量制造的營運模式。但是隨著世界經濟逐漸擴大的影響力之下,中國企業的產品策略與市場開發必須頻繁轉變,更必須具備彈性與多變的機制。這樣的變化相對加大了HR主管在選擇績效考核模式的難度。因為企業短暫且不定時的營運策略轉變,容易形成組織設計與崗位編制未能充分梳理,并且即時性實施人力配臵、分工合理化,而相對形成了各個層級與專業體系模糊的工作職能。到底有沒有適合中國現今企業與職場文化的績效考核方式呢?我認為應該是沒有,但是如果能夠透過

3、企業營運模式的分析,加上組織分工的特性,HR仍然可以篩選出可用但不全面的方式。其中被運用比較廣泛的工具就是KPI(Key Performance Indication。一、企業特色與績效考核瓶頸無論企業將會引用哪種方式實施校考核,HR主管首先要明白的是中國職場的文化與管理思考的模式。而這個差異是源自於千百年來種族文化的時空背景,其中最明顯的差異現象是;中國長久以來的體制化。因而這個現象所產生的官與民、富與貧的階級差異,是目前甚至未來都幾乎無法改變的事實與結果。這樣的背景文化,著實讓HR主管畏縮不前。主要原因是各級主管的衙門官威形成了企業的管理權威,自然吹風成員工對於主管的追捧。如果主管們有了這

4、個人情包袱,績效考核自然成了管理手段中的燙手山芋,避之不及還哪來的執行效率呢?經典的西方國家職場案例,如開會吵架,下班酒吧、室內翻桌,出門握手、家屬不進辦公門、百萬獎金VS抱紙箱滾蛋、輔導懇談是主管的日常工作等等,這種觀念與文化在中國終究是比較難以被實現的。很多HR的主管、同業表示自己的企業里,幾乎是沒有績效考核機制的。其實說沒有也不恰當,因為員工的績效好壞都在於主管的良心裁判以及對於員工日常工作中的直觀評價。造成此類結果的原因很多,我試著歸納簡述三個重點:1.很多企業的中高階主管并不習慣、不熟悉績效考核的工具與方法,隨之心生排斥。2.HR主管所規劃設計的考核流程,未能化繁為簡,徒增考核工作的

5、難度。3.資訊系統化的程度不足,無法提昇績效考核的作業精確度與有效度,形成數據空泛,誠信喪失。二、績效考核必須明白的道理目前很多企業幾乎都以KPI作為員工考核的工具,但是很多企業的HR可能還存在著這樣的誤解:以為工作說明書里頭的完成事項、工作職責就是KPI,但其實并不是。只能稱之為工作指標。因為每一個職務崗位,對於組織功能與效益而言,都同樣有多少程度的重要性,此重要性可以稱之為關鍵績效。HR也以這麼理解所謂關鍵績效的邏輯:如果拿開這個崗位的關鍵性工作項目,就沒有了關鍵績效,所以該職務崗位也就沒有存在組織中的價值。所以:其一、并非所有寫在工作/職位說明書里頭的工作事項都需要拿出來考核。其二、先厘

6、清這個職位/崗位的工作核心價值,并對應出該工作核心的指標數據與頻率周期。其三、找出要考核關鍵績效項目的挑戰成長線,規劃每年成長率。其四、績效考核要做的好,至少必須達成以下條件:1.各職類考核的層級以及對象(崗位與職務,都能清晰自己應該要做到的工作標把與目標底線。最忌諱以部門為考核單位,把主管跟多數的低階職員一起列入評比群組內,因為主管與低階員工的工作標把與目標底線是不同的,最終的結果將會導致主管前、員工後的不公平現象。2.主管們必須認同烏鴉群里有鳳凰、鳳凰堆里有烏鴉的絕對值邏輯。不然主管們是不樂意也不會去當黑臉的。績效考核就是員工的成績單,肯定會產生排名先後順序。HR主管應該要能評斷用人主管是

7、否能遵循此一規則,如果有主管盲目將員工的績效都放在相同的水平線上, HR主管必須提出異議并且反向考核該主管的工作誠信。3.并不是所有職類層級都適合相同的考核工具,應該考量到該職務的組織重要程度與責任幅度。其實HR主管可以考慮采用雞尾酒式的方法來思考規劃。可別小看雞尾酒式的設計邏輯,很多醫學疑難雜癥,都是用雞尾酒-綜合醫療用藥來稿定的。以下提供一個不一樣的方式給各位參考,例如:首先把高階的一線主管(副總列為一個群組,再區分為生產關鍵指標、營運管理關鍵指標、銷售管理關鍵指標,.也就是先實施KPI指標化。接著將指標內容區分為:財務、客戶、流程、員工發展四個大類。(BSC再思考如果是行政後勤體系的主管

8、,能不能不用BSC而是將KPI 指標引申為360度考核方式?至於中低階的主管與員工,如果日常考核已經有執行的成效了,其實可以不必再浪費時間人力去重復考核:如果沒有實施日常考核,就直接以高階主管的KPI去分解考評。如果對於主管的KPI考核仍嫌不足,HR主管也可以設計一些軟指標來加項,如:領導統御、溝通協調等等。既看工作表現也看人格特質。4.日常考核是基礎,階段性考核是總評。沒有基礎數據的總評就會淪為良心裁判、直觀評價的窘境。例如:工作認真、專業技術那是日常累積的印象,不做不錯、少作少錯就OK了。至於誠信忠誠就看你平日跟主管的交流了。5.績效考核的結果必須跟人力資源各個模塊掛勾。月度日常考核:將薪資結構的績效津貼/獎金放進來聯動,依照各層級區分不同的聯動比例。季或年度考核:將薪資預算中剝離出一部份費用,列入該職位周期考核的獎金。例如年中/終獎。績效不佳者:先與在職培訓,再考核不過者,辭退。這是符合勞動法規,無風險。績效較優者:列入晉升儲備培育,形成企業各階層人才庫。(接班梯隊。績效最優者:實施輪調培訓、高階職位見習、榮譽津貼。(留才措施。三、績效考核是HR的核心策略HR主管如果可以善用績效考核體系,不僅可以解決企業轉型中組織人力瓶頸,更可以篩選出志同道合的工作夥