1、渠道運籌十大誤區分銷渠道（ Channel ）是指產品（或服務）在從生產者向終端使用者轉移過程中， 所經過的、 由各中間環節連接而成的路徑。這些中間環節包括企業（生產者）自設的銷售機構、批發商、零售商、代理商、等等。如同血管是人體新陳代謝的通道一樣，渠道是企業在市場經濟大潮中成功搏擊的生命之河。河道的暢通與否， 極大程度地影響著企業的成敗。從這個意義上講，將渠道建設列為最大的營銷難題并不為過。渠道是產品順利分銷的關鍵，也是許多營銷人員頭疼的一道營銷難題。由于缺乏理論上的梳理，在實戰中渠道運籌失誤往往很多。歸納起來，大致有以下10 種：1、自建網絡比利用中間商好很多企業不甘心利潤被別人“瓜分”

2、，企圖通過自身力量建立銷售網絡，執行分銷職能。如廣泛設立分公司、辦事處或專賣店，繞過中間商，直接將產品銷售給最終用戶和消費者。并認為這樣做有許多好處，如：便于控制、便于指揮、安全、靈活、省錢等。果真如此嗎？分析如下：便于控制嗎？未必， 由于路途遙遠和信息阻隔，總部未必完全清楚分支機構的所有情況； 便于指揮嗎？未必， 以區域市場為基礎建立的各分支機構只對總部負責，相互間缺少協調，經常畫地為牢、互成壁壘、各自為政；安全嗎？未必， 損公肥私、死帳呆帳、 攜款出逃的現象比比皆是；靈活嗎？未必，攤子鋪得太大、體態臃腫、信息傳遞及決策緩慢，一有情況往往很難作出迅速反應。省錢嗎？也未必， 實際運作中的人員開

3、支、廣告、市場推廣等費用的浪費現象屢見不鮮。2、中間商越多越好“分銷商越多，銷量也越大”，這是許多企業的邏輯。如果真的按照這種邏輯來營造渠道網絡，很可能會面臨以下問題： 市場狹小，僧多肉少，經常出現“同室操戈”（竄貨、惡性降價等）的現象；渠道政策難以統一；服務標準難以規范。一般來說，一些需要廣泛分銷的產品（如日用消費品）才需要眾多分銷商。3、渠道越長越好渠道長有長的好處。 如日用消費品的消費對象高度分散，產品購買頻率較高， 銷售環節較多， 因而長渠道比較合適。但這并不意味著渠道越長越好， 原因是：戰線拉得過長， 管理難度加大 （對業務人員的管理、對經銷商的管理等等）；交貨時間會被延長； 產品損

4、耗會隨渠道的加長而增加； 信息傳遞不暢， 企業難以有效掌握終端市場信息；企業的利潤被分流。事實上，渠道扁平化是當今渠道營銷的發展趨勢，“超越一批，超越二批，直接向終端和最終消費者銷售”的行為將越來越普遍。4、覆蓋面越寬越好常聽營銷人員自豪地說，“我的銷售網絡覆蓋面很寬，連偏僻的鄉村小店都有貨。 ”渠道覆蓋面果真越寬越好嗎？在這個問題上，有以下幾點需要好好考慮：1）企業是否有足夠的資源、能力去關注每一個結點的運作？因為建設和維持網絡運作的費用往往是相當高的。2）是企業自建網絡，還是借助于中間商的網絡？兩者的結果會大不一樣，后者的可靠性比前者要差。3）企業的渠道管理水平是否與之相匹配（經銷商管理、

5、資金管理、物流管理、信息流管理）？4）單純追求覆蓋面，難免產生疏漏或薄弱環節，容易給競爭者留下可乘之機。萬一被競爭對手攻擊， 自己是否能有效反擊？需要指出的是，覆蓋面寬不是壞事，但需要精耕細作，不斷整合。5、中間商越大越好“大樹底下好乘涼”，但凡事有利有弊。中間商實力越強，其發言權也越大， 跟企業的討價還價能力也越強。實力強大的中間商往往會提出苛刻的經銷條件，有些甚至令企業難以接受。這是因為：1）實力強大的中間商可能會同時分銷競爭對手的同類產品，以此作為討價還價的籌碼。 2）實力強大的中間商一般不會投入很大精力去推一個不是名牌的品牌。 3）企業可能會失去對銷售的控制權。企業可以借中間商的知名度

6、迅速打開市場，但因為實力不對等， 難免受制于對方。 渠道控制是渠道成員爭奪的焦點，選擇了大中間商，企業很可能會失去對渠道的控制權。6、有了中間商就好很多企業認為，只要選好經銷商，產品就會自動銷售，企業不用再操心銷售問題了。這是一種很要命的錯誤！這是因為：1）中間商的選擇，只是渠道建設的一個環節，而不是營銷活動的全部。2）產品暢銷離不開企業和中間商的協作與努力。3）絕大多數企業與經銷商之間是純粹的交易關系（Transactional Customers交易型顧客），受利益因素的驅使，部分經銷商可能會出現“變節”行為（同時經銷競爭產品、 主要精力轉移、 甚至棄企業而去等等）給企業造成重大損失。在純

7、交易關系的情況下，如果企業對渠道成員缺乏應有的監督和控制，蒙受損失可能就在所難免了。隨著競爭的加劇， 新型的渠道關系已經出現，企業常常會與經銷商建立戰略伙伴關系（StrategicCustomers 戰略型顧客，如相互支持、相互投資等），雙方在軟、硬件上全力支持和配合，共同開拓市場。 從這個層面來說， 選好經銷商只是“萬里長征”的第一步，大量的工作還在后頭（促銷、技術指導、人員培訓、售后服務等）。更危險的是，過多地依賴中間商會使企業自身的銷售能力下降，喪失對市場變化的敏感性，淪落為“低能兒”，甚至最終被市場拋棄。7、渠道合作只是權宜之計渠道合作是權宜之計，還是百年大計？很多營銷人士甚至企業高層

8、都認為：合作只是一種相互利用的關系，用則合，不用則分。維持長久的合作關系是不可能也是不劃算的。事實上，這是極其錯誤的認識。 1）市場經濟是合作經濟，如果將堂吉柯德式的浪漫主義、個人英雄主義搬到現實中來，結果就慘了。2）“十年樹木，百年樹人”，只有長期進行投資才會有豐厚的回報。3）從另外一個角度來說，與值得信賴的經銷商為伍，可以節約防范、監督成本，集中精力從事研發、生產、營銷等環節的工作。8、渠道沖突百害而無一利，應該根除正確的說法應該是，渠道沖突有惡性與良性之分，不可一概而論；沖突永遠根除不了，只能轉化或化解。具體是：1）惡性沖突，如惡性竄貨、低價傾銷、以貨款相要挾、假冒偽劣等，對渠道的破壞是

9、不言而喻的。 2）良性沖突可以成為改善渠道運作效率的催化劑。如：兩家經銷商共同經銷同一企業的產品，由于經銷能力的差異， 出現了一冷一熱的情況， 所形成的沖突就屬于良性沖突，它可以促使落后一方采取積極措施迎頭趕上。3）企業應積極轉化或化解沖突。例如，當發現某區域市場渠道寬度過大、經銷商過多、 形成惡性競爭時， 企業可考慮適當減少經銷商的數量。9、渠道政策越優惠越好持這種觀點的人認為，如果不給經銷商一些好處，他們就不會賣力推銷自己的產品，政策越優惠， 積極性就越高。 恐怕這只是一相情愿！企業若果真以此為準則來制定渠道政策，等待他們的可能是一種十分尷尬的結果：付出很多，收獲很少。經銷商關心的是利益，

10、但給的“利”多了，經銷商也未必會很賣力地去銷售，原因可能在于：1）如果產品不好（質量、包裝、品牌等），“利”給得再多恐怕也不會有用；產品很好，即使利潤很薄，經銷商照樣會趨之若騖，因為經銷名牌產品對其環節、調整渠道成員、發展新的渠道等等）。認為渠道建成即一勞永逸，是天真的想法、 也是思想本身也是一種很好的宣傳。2）“利”給多了，經銷商會養成一種心理和習慣過分依賴企業的政策，不思進取。有時還會以“政策”來要挾企業，迫使企業不斷提供各種優惠條件，否則就以“怠工”相威脅。3）從經銷商角度來講，選擇什么樣的產品來經銷除了要考慮收益外，也要評估風險， 最終決定是否要做，企業的渠道政策只是考慮的一個方面。其實，經銷商更看中企業實力。10、渠道建成之后，至少能管幾年技術、產品、市場競爭、行業發展、經銷商能力、消費者特