1、長松組織系統系統教材之薪酬管理（內部資料）第一章 第一節 第二節 第三節 第四節 第五節薪酬管理 薪酬是什么 薪酬管理是什么 要避免的薪酬模式 薪酬設計的原則 薪酬設計的步驟第二章 第一節 第二節 第三節 第四節 第五節 第六節 第七節如何設計崗位薪酬標準 薪酬委員會和工作分析 崗位價值評估 分層級 選取標桿崗位計算層級薪酬 設定年薪和月薪 設定月薪五級工資 設定固定工資、績效工資第三章 第一節 第二節 第三節 第四節 第五節 第四章 第一節營銷組織薪酬設計營銷人員底薪設定 首次業務全額提成法，批量產生新客戶 相對薪酬法， PK 點燃激情 菲爾德一，讓業績爆炸增長 菲爾德二，用干部挖潛業績其它

2、人員薪酬設計 高管月度季度年度五級工資制第二節第三節客服人員薪酬設計財務人員薪酬設計第五章 第一節 第二節 第三節 第四節 第五節案例附錄培訓學校的困境破解包裝印刷企業的再次騰飛目標沖刺，中介公司起死回生 化妝品代理公司的渠道挖潛之路 制藥公司高管的目標責任制第一章薪酬管理第一節薪酬是什么薪酬，由薪和酬組成。薪，薪水，又稱薪金、薪資，包括工資、資金、分紅、物資福利等可以貨幣化的個人回報，是可以數 據化的、量化的、是一種著眼于物質層面的酬勞；酬，報酬、報答、酬謝，包括非貨幣化的福利、成就感、發展的機會等，是一種著眼于精神層面的酬 勞。在現實的環境中，我們往往需要將兩者融合在一起運用。薪包括哪些內

3、容：工資，包括基本工資、績效工資、補助補貼等； 勞動所得，主要指提成和獎金，包括員工的業績提成、效益獎金、年終獎金等； 合作的結果，如股東所分配利潤、高管的分紅等； 物資回報，如逢年過節給員工發點花生油、米等物資。酬包括哪些內容：酬的定義非常廣闊，所有的非經濟報酬都可以稱之為酬，給員工有興趣的工作，富于挑戰性和發展的 機會，培訓，恰當的社會地位標志，公眾認可，舒適的工作條件和環境這些都是酬。當然，還有各種各樣愛的表示。組織員工旅游，給員工榮譽、尊重、獎杯，為員工開生日宴會，體 貼的彈性工作制，這些關心和愛都組成了酬。員工往往因為薪而加入公司，因為酬而發出無窮的潛能以及忠誠。總括而言，酬包括以下

4、五項內容： 強烈的愿景與夢想。一家企業只有備好的愿景和發展空間，才會有好的人才加入，才會有高 手陪你一起玩，沒有人愿意加入一家沒有希望的企業。老板永遠看向未來，老板說的永遠是 我們將來要怎么樣；中層著眼現在，關注的是如何將任務、目標執行到位，所以對中層我們 要求執行力；員工依靠過去，員工依賴于過去的工作經驗來完成現行的工作。所以，優秀的 老板，一定是一個優秀的愿景規劃者，并且懂得如何賣遠景、賣夢想。良好的文化，文化是一切薪酬背后的內涵和靈魂支柱，我們會發現，所有強大的企業背后必 然有強大的企業文化。沒有文化的企業是沒有信念，沒有向心力的。文化是一種生生不息的 傳承。優秀的體系。員工的安全感取決

5、于兩個因素：制度和榜樣。沒有任何文字性輔助的口頭承諾 安全感為零；有制度，員工的安全感可以達到50%；既有制度又有過往的案例說明，安全感可以達到 100%。好的領導。員工在應聘時關注的企業和崗位，離職卻往往是因為不稱職的領導。好的領導。 不僅會帶領員工不斷攀升業績高峰，更是能讓員工甘愿留在公司并為之付出的關鍵所在。公平的考核體制。 真正的能力的員工都不懼怕考核和競爭， 怕的只是不切實際的要求和不公平的考 核。考核是對員工的一種正面的肯定和獎勵，是一種公開的賽馬機制，會令優秀的人才為之向往。薪和酬之間的關系如何？薪和酬就像硬幣的兩面，必須同時存在，同時考慮。如果薪是 100 分，酬是 0 分，則

6、變成了單純的利益關系，員工對企業沒有歸屬感，凡事只談報酬， 只談收益；如果酬是 100 分，薪是 0 分，則員工縱然理想再大，信念再多，亦難以長期堅持。薪是錢，酬是愛，要么給錢，要么給愛。如果能把錢和愛結合起來運用，所達到的層次和效果明顯 就高多了。【案例說明】：某大型的水泥器件制造廠技術總監一年換了三任，要么是上下級之間感情不深，要 么是企業文化不夠深，要么是企業前景不好，要么是工資出問題了。一調查，這家企業利潤三千五百萬， 技術總監一個月五千，這就太少了。 “重賞之下必有勇夫” ，這句話還是有一定道理的。等到這家企業年底 開總結會議時，給技術總監發獎金 30 萬元，技術部經理發獎金 15

7、萬元，技術員發 5 萬元，技術工程師發 3 萬元。他們發錢不是給支票，而是現金，現在不是 100 元的，而是 10 元的，最后 30 萬元用小木板拖著， 把技術總監感動得滿臉淚花。還有一個大型的路燈公司， 全國70%的紅綠燈都是這家企業做的，這家企業在發年終獎時碰到了難題，一共有三百萬，要分給17000名員工，怎么發最合適？為這事高管們在一起爭吵，一直到農歷臘月二十八了還沒解決好。最后經過我們的建議，“先拿岀50萬元，作為公司員工的養老基金，即公司的員工誰的父母親生了大病的話，沒錢可以先到公司借，以后再還。然后再拿岀50萬元做兒童基金。誰家的孩子上學沒錢，可以先借，以后再還。這體現了大家的錢就

8、是我的錢的理念。最后還剩200萬元。接下來派200名員工到各大銀行將 200萬元全部換成一塊錢的五毛錢的硬幣。規定在公司滿五年，挖一盆，六年，兩盆， 七年，三盆。”最后一個工齡最長的一個老大爺整整挖了13盆半，給自己的兒子打電話，“兒子，派個車過來。”兒子問，“干什么？”“拉錢”兒子就租了一個黑車過來了。發現父親面前堆了一大堆硬幣。而當時老大爺挖到第七盆的時候就開始哭了，因為從沒見過這么多錢。如何將“薪”和“酬"聯合使用企業在設計薪酬時，必須同時考慮薪、酬兩方面的因素設計，切勿輕酬重薪，而是要進行有機地結 合，這才是達到藝術的高度。用“薪”驅動人才。員工干任何事情都應該有利益驅動，不

9、要指望我們的員工在不給任何工 資的情況下就去干活，這個世界上永遠不會有免費的午餐。所以，一個優秀的企業管理者應 該明白，企業任何一個職位上的功能都應該和經濟利益掛鉤。用“酬”吸引人才。員工最需要的，排名第一的不是工資，而是榮譽，第二是信念，第三是 價值，第四才是工資。當企業沒有精神，沒有情感時，員工感覺沒有夢想，沒有前途，沒有 安全感，就只能跟企業談錢，員工跟企業間變成單純的交換關系，這樣的單純的“薪”給付 關系是不讓員工長生歸屬感的。第二節薪酬管理是什么薪酬管理，從人力資源管理的專業術語來表述，是指一個組織對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。從

10、通俗角度理解，就是應該如何給員工發工資，職能員工的工資怎么發、營銷人員的提成如何設計、 如何獎勵優秀員工、高層的薪酬怎么樣才能做到利益風險共享等等。薪酬管理有什么用企業的薪酬機制，本質上就是對員工行為的一種指引，通過薪酬驅動，激發員工潛能，以實現企業 戰略目標。薪酬能夠推動員工的行為保留工作激勵改善績效實現公司戰略目標吸引薪酬管理要達到什么目的:質的資源永遠向優秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強讓人猜脫穎而岀，者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐；吸引關鍵人才。在薪酬體系設計時有三項基本原則；對外具備競爭力，對內具備公平性，對個體具備激勵性。比如工業品企業，一個核心技術人員外部市場水平普遍是20萬年薪，

11、那么五萬年薪能不能挖過來？肯定不行，回報太低。在設計員工薪酬時，我們必須尊重市場的 規律，已確定薪酬的標準。基本的安全保障。員工與企業的關系中，員工相對處于弱勢，是風險較大的一方，所以員工 本身具備不安全感，員工希望企業與其簽訂合同，能給他買保險，能及時發放工資，這都是 源于安全的保障需求沒座位企業管理者我們必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設計中，首先得讓員工有安全感，員工才會愿意去為企業打拼。價值肯定。很多企業的薪酬方案相當簡單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經歷一級、 總監一級，這樣是有問題的。同為部門經理，技術研發的經理和財務經理對企業的貢獻度是 否一樣呢？肯定不一樣，但他們

12、拿的薪水卻一樣，肯定貢獻大的那個人會有不平衡，這就是 忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值， 回歸到該崗位對企業的貢獻上來。結成利益共同體。很多企業的員工對公司是否掙錢并不在意和關心，因為不管公司賺多少錢員工 拿的工資都是一樣的，甚至于公司掙錢越多員工曰覺得不平衡，這就是利益共享岀了問題。員工 在什么時候最拼命呢？只有在感覺為自己掙錢的時候。所以，在涉及高管人員薪酬時，我們要考 慮分紅，甚至股份的設計，都是為了將中長期的利益結合起來，形成利益共同體。第三節要避免的薪酬模式有一些的薪酬模式對企業是有傷害的，我們并不建議企業使用，但在現實中，我們還是經常看

13、到有企業在運用，本教材特將此類薪酬模式列岀，以做提醒：一銷售遞增提成制（提成比例組建增高法）有些企業的提成方式是這樣的，銷售額5萬時提成10%，10萬提成15%，15萬時提成20%，20萬時提成25%.提成比例不斷地隨著銷售額在上升沒有起是有些工業品企業，有的最高達到了60%，這是非常可怕的。這種提成方式忽略了兩個根本問題：1）大銷售額是單純取決于員工個人努力還是企業品牌和員工共同努力結果？ 2）大銷售額是否一定代表著高利潤率。現實中這個答案往往是否定的，現實情況往往是， 企業花費了大量離奇拿到的高額訂單，提成卻全給業務員那走了，這就觸碰到了企業的利潤底線，企業最 終是不掙錢了。最可怕的是，這

14、種提成方式在公司規模小的時候還好控制，等到公司發展到一定規模的時 候，想改也改不了，這時就會發現，雖然企業不斷做強做大，但利潤率卻在下降。如下圖所示，企業剛開始的時候銷售收入不高，也不存在太多的廣告費用、市場維護費用、輔助人員 工資，所以可以給員工相當空間的提成比例；但隨著企業的法杖壯大，具備了品牌效應，自動上門以及轉 介紹上門的客戶量增多了，業務員之前平均月銷售十萬，現在月銷售三十萬可能也很正常，而且此時企業 要開始擴張，開始打廣告，開始招人，費用成本直線上升，此時業務人員的提成比例也不斷遞增，必然會 岀現一個臨界值，企業不掙錢的臨界值，這時要想再降員工的薪酬、提成比例已經很難了。【 建議】

15、 ：如果之前采用過這種方式的企業，建議1 ）設一個最高提成封頂值，也就是有一個最高的提成比例，這個最高的提成比例與最低的提成比例間最好不要超過2 倍；2）提成檔最多只分三級，比如說 10萬及10萬以下提成定一個比例， 10萬到20萬之間提成又定一個比例， 20萬及 20萬以上再定一個 比例， 20萬的比例不要超過 10萬提成比例的 2 倍。這樣，會對企業起到保護作用，將傷害降低。二、同級同薪制 也就是指一個層級的員工，所拿的工資都一樣。很多企業的薪酬方案相當簡單，一共分為五級，員 工一級、主管一級、經理一級、總監一級、副總經理一級，這樣是有問題的。同為部門經理，技術研發的 經理和財務經理對企業

16、的貢獻度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻大的那個人 會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價 值，回歸到該崗位對企業的貢獻上來。三、經理只發團隊獎制 很多企業對于銷售經理，只能發所管理的人員業績的團隊獎，而沒有個人業務提成，比如說業務員 提銷售收入的 10% ，經理只能提部門的 3% ，總經理拿總分紅的 1%，這往往會產生業績好的業務員收入比 銷售經理的收入還要高，于是就沒有人愿意做銷售經理。因為銷售經理從哪里來呢？從優秀的業務員里面 來，本身業績能力往往相當出色，手頭也擁有一批客戶資源，不讓他做個人業務，對他本人其實是

17、一種傷 害。銷售經理的作用共有兩個：首先是榜樣的作用，其次才是團隊管理的作用。銷售經理通過親身做業務， 把自己想的、做的示范給別人，言傳身教，讓業務人員看到原來成交是如此的簡單，這其實已經是一個非 常優秀的銷售經理了。更何況，目前我們相當部分的企業，還處于業務的開拓階段，上至總經理，下至業 務員，都在全員營銷，不讓銷售經理做業務，這對企業也是一種浪費。四、目標設定限度提成制 有些企業往往定了個業績目標，規定員工如果不達到這個目標，就沒有銷售提成，或者達不到 80% 就沒有提成，這會給員工極度不安全感的感覺，員工會感到非常緊張，不舒服，反而會增加無形的壓力， 不能放松。人只有在放松的狀態下才能將

18、才華展現得淋淋盡致，我們看體育比賽，會發現往往得冠軍的人 是最放松、心理狀態調節的最好的那個人，員工同樣也是這個道理。當然，企業設定目標還是非常有必要的，有目標才有要求，有目標才有方向，只是在現實中企業對 目標的預測的準確率并不是太高，這就是導致了單純以目標的比例設定提成底線員工具備極高的風險性。【建議】 ：1）將底線目標設定為業績的 50%，達到底線目標就可以有提成了， 一般而言 50%絕大部分員工還是 覺得能夠實現的，這基本上就是一個心理的安全底線；2）分段目標提成制， 如果提成比例是達到目標 80%以上提成為 10%，則在目標的 0%80%為 10%， 超過 80%100% 的部分按 1

19、2%，超過 100%以上的不分按 13%，這樣既保證了員工的利益又起到了激勵的 作用；3）階段目標沖刺法，比如說新年度銷售目標為1 個億，提成比例為 10%；達到 1.5 個億，獎勵奔馳一臺；達到 2 個億，獎勵奧迪 A8 一臺；達到 2.5 個億，獎勵別墅加豪車一部。五、固定直接轉績效制有的公司搞薪酬改革，原來 3000 元的工資，不考核；一改革，變成 1500 元固定， 1500 元績 效，這樣一改革，員工都不干了，因為一般情況下，如果我們按照嚴格的方式來進行考核，員工是 很難拿到滿分的，也就是一改革員工就降工資了，這樣的薪酬改革是不行的，必然引起員工的排斥 和反抗。還有的公司不管是什么崗

20、位固定工資、績效工資都是各占50% ，也就是一刀切。這種方式其實是不公平的，因為第一，有些崗位是沒法做詳細量化考核的，比如保安、前臺、收銀員；第二， 不同崗位對企業利潤貢獻度是不一樣的， 比如保安對企業利潤的貢獻度和營銷部經理對企業的貢獻 度不一樣；第三，衡量崗位 ide 標準也是不同的，這取決于敢為的類型，上山、下山，還是平路， 在本教材的薪酬設計部分將進行詳細說明，業務員是跟個人業績掛鉤，電工則只要保證電路穩 定就行了，企業業績高低與電工沒有太大關系，企業總經理就需要對企業績高低負責。六、完全固定薪酬制有的企業員工完全沒有考核或完全走形式化，每個月的工資都是固定工資，員工早澇保收， 則員工

21、完全沒有緊迫感，做好做壞一個樣，根本不關心公司的要求是什么，完全憑個人主觀態度和 個人自覺性工作，企業難以對員工進行要求和管理。【提示】 ：一家企業要想做大，必須學會量化，量化文化，量化老板，量化組織架構。七、無限工齡工資制很多企業都有工齡工資的設計，每年加個一二百元，以示對員工長期服務的肯定，其實必要 性真的不大。有能力的員工通過長期在企業服務，必然已經得到相應的升遷、薪酬調整的機會，已 經獲得了相應的回報；剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強的員工，每年增減工齡工 資最直接的是導致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業里長生不老，光聽話不做貢獻。曾 經有一家企業采用每年加 100

22、 元工資的方式，結果有一個從企業一開始就進來的員工，最后工齡工 資比本來的工資還要高，這就本末倒置了。事實上，一個在企業工作十年，加工齡工資加上 2800 元的倉管，所起的作用與新招的 1800 元的倉管其實沒有太大區別。而且，最關鍵的是，這樣的加 薪，對員工而言，并沒有感覺，也就是說企業增加了成本而沒有起到相應的作用。【案例說明】 ：有家做 OEM 的代加工企業，規模非常大，員工七千多人，一年銷售收入一 百多億，采取的就是類似于工齡工資的每年固定加薪制，每年固定加 5% 左右的薪酬，這家企業現 在遇到了非常大的麻煩。一方面，代加工的利潤越來越薄，也就是雖然企業的收入在增加，利潤卻 在不斷下降

23、；另一方面，員工固定工資每年增加5% ，經過十幾年的調整，員工成本已經達到了相當高的比例；另外，通貨膨脹、原材料成本上升，都愛不斷壓縮企業的空間，于是出現了虧損。【建議】 ：1）廢除年功工資，員工月薪分為五級，依據績效表現來進行加薪；2）對于長期服務的員工，可以設立相當的長期服務獎，以榮譽+適當獎勵方式去體現，比如搞一個盛大的頒獎典禮，當著全體員工的面，由企業董事長親自頒獎，發一個精美的獎杯，再一 次性發適當數額的獎杯，既照顧了員工的面子，又有實際的獎勵。3）對年功工資限定一個上限時間，采取逐漸遞減制，如五年，第一年加200 元，第二年加100元，第三年加 50元，第四年加 40 元，第五年加

24、 20元，連續的加到第五年后就不再加工齡工資 了，這就是一個最高限度。八、大包制 有些企業把部門分配給了部門經理，就不管了，這個部門如何招人、如何定薪、如何考核、 如何發工資都由這個部門經理來決定，久而久之，員工都把部門經理當成了企業老板，只聽部門經 理的話，對公司的制度、公司的規定、公司的安排失去了敬畏感，形成了企業內部的多個幫派的分 裂。九、老總限薪強壓制民營企業，往往一創業開始，老板身兼多職，即是董事長，又是總經理，還是銷售總監、生 產總監，正因為是股東兼管理者的身份，往往給自己的薪酬定得比較低，比如說董事長拿 3000 元， 總經理拿 2800 元，這直接帶來的后果是，當企業對外招聘職

25、業經理人，尤其是高級管理層，薪酬 標準難以市場化，最終也難招聘到合適的高級人才。【案例說明】有家企業，想通過獵頭招個人力資源經理，結果獵頭公司一問，企業打算給 這個新的人力資源經理 2500 元，為什么？因為企業總經理、老板才收 3000 元，這就是典型的老總 限薪強壓帶來的結果。 人才是有價值的，都是按照不同的級別。能力要付出相應的價值，對人才的使用是一種投 資。只會辦人員手續、社保這樣的人力資源部長二三千能招到；會做培訓的就起碼要到四五千了； 而懂得薪酬設計、薪酬管理的就起碼要上萬了，這就是人才的價值，企業在設定薪酬時，要均衡考 慮外部市場競爭力和內部平衡。十、個體另給紅包法 企業的薪酬管

26、理一開始往往是感性管理，存在很多不規范的發放薪酬行為，比如個體另給 紅包，有家企業， 4 個業務員，工資表上寫的都是 1000 元，事實上 4 個業務員每個人的工資都不一 樣，老板每月私下給 4 個業務員不同的紅包，感覺誰好，就給誰多些，這帶來的最大問題是不定量 化，員工對是否取得紅包沒有清晰的概念，根本不知道應該如何做。十一、年底紅包法也有些企業 ， 所有員工每個月都只發一點基本生活費，絕大部分的工資都在年底由老板以私 下紅包形式發放，美其名曰加強員工穩定性。這種方式帶來的最大問題依然是員工的不安全感，越 基層的員工、越偏技術類型崗位的員工月不愿意接受這種方式，最后導致招聘不到高素質的人才，

27、 人員流失率高，如無良好的企業文化、過往形象積累做支撐，需慎用。【建議】 ：薪酬是一種滿足心理需求的計算方式，必須要讓員工能清晰地計算出自己的可 得性收入，一個員工拼命干活，并不是因為他拿到了多少錢，而是快要拿到的時候，這個前提就是 他知道自己能收多少錢。員工不清晰自己的收入組成，平常就沒有狀態，到實際拿到的時候也只是 覺得意外之喜。所以，一家企業要有薪酬制度，要有規范的薪酬標準、薪酬方案，所有人都是有標準可依 的，不要再走感性發放的道路。十二、全員提成制 有些企業采用全員提成制，上至總經理、下至清潔工，所有的人員工資50%以上都跟銷售額掛鉤，這就忽略了崗位類型特征。有些崗位對企業的業績是承擔

28、有限責任的，比如清潔工，他的責 任就是做好清潔， 企業業績好壞他的影響力是極其有限的， 但如果將工資的 50%都跟公司效益掛鉤， 就會讓員工產生極強的不安全感，尤其是普通基層員工，容易增大員工流失率。第四節 薪酬設計的原則公平性各崗位薪酬對內必須具備公平性，包括結果公平、個人公平、內部公平、外部公平。內部公 平必須基于統一的內部標準設定各崗位薪酬，內部公平性可通過崗位價值評估予以體現。競爭性薪酬對外必須具備競爭性， 即薪酬與行業水平、 區域水平相比較具備吸引力， 競爭性通過與 外部薪酬水平的比較予以體現。競爭性原則還包括薪酬結構多元化、薪酬價值取向。激勵性 薪酬對員工個體必須具備激勵性，長期的

29、利益驅動挑戰業績極限。 薪酬激勵性必須基于業績的基礎，讓優秀者受到獎勵，讓努力者得到保障，讓平庸者感到威脅。 薪酬激勵性還包括團隊責任激勵。合法性薪酬設定必須基于法律的范圍內，不可逾越法律的高壓線。 薪酬設定還必須尊重企業制度，與企業文化、企業價值統一。經濟性薪酬總額必須在企業可承擔、可支付的范圍內，是以最合理的代價產出最大收益的方案。 薪酬的經濟性原則還必須考慮企業利潤的合理積累。 薪酬的經濟性原則也必須考慮勞動力價值的平衡。第五節 薪酬設計的步驟 企業的薪酬體系設計包括以下步驟：第一步：成立薪酬委員會第二步：工作分析第三步：崗位價值評估第四步：崗位分層級第五步：選取標桿崗位并計算層級薪酬第

30、六步：設定年薪和月薪第七步：設定月薪五級工資第八步：設定月薪固定工資、績效工資第九步：營銷組織薪酬設計第十步：財務、客服人員薪酬設計第十一步：高管人員薪酬設計第十二步：建立薪酬管理制度第二章如何設計崗位薪酬標準第一節薪酬委員會和工作分析組建薪酬委員會:薪酬委員會俗稱“管銀子員”，一般由如下幾類人組成：管一一管理人員，主要指部門負責人以上級別的核心管理人員；銀一一財務人員，如財務經理、財務總監等；子一一分子公司負責人，通常指獨立核算的分子公司副總經理、總經理; 員一一員工代表，挑選一定比例的員工代表，更顯薪酬設計的公允性。 薪酬委員會一般由企業決策層擔任委員會主席，且成員數量采取單數制。薪酬委員

31、會的作用:薪酬委員會廣泛地參與薪酬設計的各個環節，尤其是在崗位價值評估、個別崗位薪酬標準斟 酌、薪酬制度商討、薪酬導入及過渡環節。工作分析：工作分析是對崗位的基礎信息、工作內容、工作要求、職責范圍等信息的整理和體現，具體 方法、原理在工作分析教材中已進行詳細說明。第二節 崗位價值評估我們有時候經常說企業里面這個崗位重要，那個崗位不重要，但為什么這個崗位重要呢？為 什么這個崗位的工資要高些呢？可能也說不出所以然來，因為沒有一個統一的、標準的依據。崗位價值評估，正是為衡量各崗位價值提供了一套統一而科學的標準。什么是崗位價值評估崗位價值評估是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響

32、范圍、職 責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中 的相對價值，對據此建立崗位價值序列的過程。崗位價值評估的方法有哪些崗位價值評估的方法很多，常用的有二十二種，在國內運用最廣泛、影響最大的非海氏法莫 屬。在美國，二次世界大戰剛結束的二十世紀五十年代，政府多個部門也就到、到底哪個部門最 重要展開了激烈的辯論，每個部門都說自己很重要。最后，請了一位名叫愛德華.海的專家，通過幾個關鍵的要素來對政府各個部門進行了一次評估，最后結果是當時最重要的部門是農業部，結果一 出各個部門都再無異議，這個專業的崗位評估工具被稱為海氏法。海氏法引入中國后， 為更便于結合中

33、國國情， 衍生了多種基于海氏法的評估工具。 本教材中， 介紹的正是其中一種：點值法。點值法如何對崗位價值進行評估點值法分別從七個要素對崗位價值進行評估：1. 對組織的影響，因應不同企業組織規模、不同崗位對組織的影響而產生不同的評分；2. 管理，因應崗位下屬人數、下屬種類而產生不同的評分；3. 職責范圍，因應工作獨立性、多樣性而產生不同的評分；職責范圍還存在一加分項， 對業務知識的加分。4. 溝通，因應溝通的頻率、內外部聯系、溝通能力要求而產生不同的評分；5. 任職資格，因應崗位所需教育背景、工作經驗而產生不同的評分；6. 問題解決，因應解決問題的創造力、操作性而產生不同的評分；7. 環境條件，

34、因應工作環境、風險程度而產生不同的評分。點值法如何運用點值法具體評估要素說明和評估標準如下所示。其中， 斜體藍色字部分為對各評估要素的說明性文字，以便于用戶對照進行理解，非“點值法”標準解釋文本。企業組織系統崗位評估體系密級：編號：崗位評估要素職責大小1 對組織的影響2 管理對組織的影響組織規模i L下屬人數下屬的種類職責范圍3職責范圍工作獨立性業務知識4工作復雜性5任職資格6問題解決7環境問題創造力工作經驗操作性風險八環境程度組織的頭腦（A-級崗位）（注：多指企業首腦，包括企業決策層、董事會、監事會成員）對整個組織有影響（B-級崗位）（注：多指企業高管，包括副 總經理、總監、大部門部長等）對

35、職能部門/業務單位有影響（C-級崗位）（注：多為企業中層管理人員，包括 部門部長、大部門主管等對工作領域有影響（D-級崗位及以下）（注：多位企業一般員工及基層管理人員）專家影響（注：多指需要專家性技術或通 過專業技術施加影響力的崗位）程度1-極小的可以忽略的影響12-小（邊緣/邊界）影響23-有些影響34-一些影響某一領域有一些影響45-重要影響某一些領域有重要影響56-有些影響主要影響某一領域有主要影響67-一些影響對某一職能部門/業務單位有一些影響78-重要影響對某一職能部門/業務單位有重要影響89-有些影響主要影響對某一職能部門/業務單位有主要影響910-一些影響對組織的業績有一些影響1

36、011-重要影響對組織的業績有重要/主要影響1112受其他組織強烈影響的組織首腦主要影響或擔任組織副首腦1213受其他組織部分影響的組織首腦1314組織首腦1415組織首腦及董事會主席15對組織的影響（1）（上圖）程度定義對組織的貢獻有限:主要為對非直接業績的達成有益于辨別的貢獻小于10%一些通常為對非直接業績的達成有易于辨別的貢獻10-20%重要較顯著，常具有一線或主導性質20-30%主要對完成主要業績祈禱重要/顯著作用大于30%對組織的影響（2）程度1執崗人從事的工作被主管仔細和 持續地控制。極小影響2執崗人在事先清楚設定的工作框 架內活動，工作被主管仔細但非持 續地控制。3執崗人對只關主

37、要而非細節的受 控工作負責。對工作領域有限影響（注：多為普通辦公室職員）4執崗人提岀建議及/或擔任對工作 領域有一些影響的工作或執崗人擔 任對工作領域有些影響專業工作。 對工作領域有些影響（注：多為有一定專業技術要求的 辦公室職員）5執崗人協調、控制或發展對工作 領域有重要影響的工作（注：多指崗位在該部門很重要或為同類型崗位引領者）6執崗人對職能部門/業務單位的業績的負 有有限影響。或執崗人對工作領域有重要 影響。（注：多為基層管理人員、跨部門協 調者）7執崗人對職能部門_/業務單位的業績有一 些影響。（注：多為小主管）8執崗人對職能部門/、業務單位的業績有重 要影響（該業績有影響主管）9執崗

38、人對一個對組織業績有有限影響1職能部門/業務單位負責。或執崗人對,對職能部門/業務單位的業績有重要影響（該職能部門/業務至少對組活動負責績有重要影響）（注：多為支持部門部對應分數11執崗人對一個對組織業績有重要影響的 職能部門/業務單位負責或執崗人是一個對組 織業績有重要影響的專家。（注：多為大總監） 12在一個大公司里擔任組織首腦，該組織業 績受到總部和/及其他組織的強烈影響（具體 的政策、價格、財務戰略、市場戰略等）或 執崗人對一個對組織業績（這里組織首腦位 于程度13或14）有主要影響的職能部門/業 務單位負責或擔任組織首腦（參見那些處于 程度14有組織首腦的組織）（注：多為總經 理）勺

39、，些勺的101績受到總部和/ 多為集團總裁）3在一個大公司5里擔任組織首 受其他組織的部兇，該組織業 分影響（注：織業28621010510 執崗人對一些對組織'業績右一些影響 的職能部門 為大部長'/業績單位或活動負責（注小總監）9573849510611710111041191281474組織首腦（如果組織衛浴集 過董事會戰略研 徑，組織業績可團公司中0通寸和泛泛的政策說明的途巷受到影響。組受集團公司的一些服務如財務、但不對組織產生十么影響1（注：多位董事長5組織首腦及董139事會主席 a161匸：多為董事長152175176200203231121341661982302

40、6213149185221257293120(02000 萬£ 、000 萬164億200 億 2442843241i萬以下180224268312355管理1234程度下屬種類下屬人數（直接、間接）下屬為擔任同類或重復性工作的員工下屬中包括專業人員但不包括管理人 員（此處所指專業人員指需要專業技 術或技能的崗位，且該技術或技能不 能在短期內獲得）下屬中既包括專業人員又包括低層或中層管理人員下屬中既包括專業人員又包 括高層管理人員（A或B級 崗位）101010101021-1020253035311-5030354045451-200404550555201-100050556065

41、61001-50006065707575001-1000070758085810001-5000080859095950000-9095100105注：下屬指所有接受該崗位管理、獎懲、考核的直接及間接的人數總和，受該崗位進行指導和監督的崗位不稱之為下屬 專業人員多指需要國家給予相應的專業認證資格證書的崗位職責范圍程度12345678910程度多樣性獨立性相同或重復工作（注： 單一任務工作崗位， 輔助員工或員工多數同類工作（注： 絕大多數工作單， 多為輔助類員工）一些同類工作（注： 部分工作單一，多為 普通辦公室員工或 部分專業人員）一個職能領域 內的不同工作（注：多指專 業類員工）不同職能的

42、工作（注： 多指基層管 理人員、主 管）領導一個 職能部門 /業務單 位（經理）領導2個或多個 職能部門/業務 單位（經理或總 監，即中層或高 層）組織首腦，領導銷 售、制造或研發部等 其中一個部門的主 要工作（總監或副 總）組織首腦，領導銷售、 制造或研發部等其中 至少2個部門的主要 工作（副總或首腦）組織首腦，全面領 導銷售、制造或研 發部的主要工作（所有者或決策者）1職責清晰明確持久受控（注：一直處于被監控狀態51020304050607080902職責位于有限的框架步步受控（注：按照步驟來監督）1020304050607080901003職責遵循常規的方法和實踐按_ 檢查點受控（注：只

43、對工作過2030405060708090100110程關鍵點進行檢查）4職責遵循一般性的指導完成后 受控（注：授權一項工作，中30405060708090100110120間不需要檢查，關注結果）5職責追隨戰略目標戰略性受控（注：按要求目標自行制訂計405060708090100110120130劃并實施，對結果負責）6職責追隨組織目標由公司的執行總裁控制50607080901001101201301407職責追隨董事會目標，由董事會控制60708090100110120130140150程度業務知識（注：只該崗位完成工作所需的必備知識加分1需要僅僅有限了解組織內其他職能領域52需要具有對組織

44、內其他職能領域的良好知識103需要具備整個組織和國內市場的良好知識及/或具備國際市場自身領域的一般知識154需要具備整個組織和國內市場的充足知識及/或具備國際市場自身領域的良好知識255需要具備整個組織、國內市場及國際市場全盤運作的充足知識40溝通程度123程度溝通頻率溝通能力普通重要極重要1偶爾1030305050702經常2040406060803持續305050707090內部外部內部外部內部外部程度組織框架（內、外部性質）121212溝通能力溝通頻率組織框架普通：溝通需要基本禮儀和交換信息。偶爾：一月幾次內部：溝通主要在組織內進行重要：溝通有費力的性質，需要影響他人并經常:有規律但非每

45、天外部:客戶、消費者、當局與人合作。如：談判，面談，銷售和采購決定等。持續:每天（注：在同組織內部機構及其他業務單位極重要：對整個組織極重要的談判和決定中，具有苛求性的溝通可視作外部溝通）任職資格問題解決1234567程度123456712345678程度工作經驗無需工作經驗（多指 臨時工、單一事物工 種、無任何技術要求、的固定工）（至少6個月）熟悉標準化工 作流程，和/或會 使用簡單機器 設備（多指一般 員工、輔助類員 工需要經驗處理比 較專業的事務和/ 或工具機器設備。（多指一般技術 類員工、職能主 管、一般業務人 員）6個月至U 2年從事該崗位需要 相關工作領域的 經驗（從廣度和/ 深度

46、上）（多指高 級專業技術員工、 一般部門管理者、 主管業務人員）（25年）一項技術的專門 經驗或廣泛的職 能經驗（多指核心 部門管理者、核心 技術人員、部長）（58 年）深度和廣度皆備 的職能經驗或一 些跨職能的管理 經驗（多指部門總 監、副總、創新性 研發技術人員）（8 12 年）極深和極廣的職 能經驗或大量跨 職能的管理經驗（多指企業負責 人、大組織負責 人）（12 16 年）非常豐富的跨 職能管理經驗（多指企業顧 問、公認專家、 大企業首腦） 16年及以上1初中1530456075901051202高中30456075901051201353（1年以上）專業技術學 校（注：多指中專、職業

47、 高中專業技術學校）456075901051201351504（3年或3年以上）大學（注：包括大專、本科）6075901051201351501655博士7590105120135150165180程度操作性/行政性創造性（指本崗位是否需要創新）問題界定清新日常性質說明清楚（輔助員工、員工）界定問題有限難度需要若干分析（員工）通常需要界定問題有些困難需要一些分析（專業員工）必須要界定問題難需要分析和調查（主管）必須要界定問題 復雜需要復雜的大量 的分析和詳細調 查（主管、中層、 部分高層）必須要界定問題 大部分問題很復 雜跨組織的充分分 析（高）必須要界定問題大量時間花在非 常復雜的多方面 的

48、問題上經常性跨組織的 充分分析（高層）1不需要創造和發展事事有規范（不允許任何創 新發明）102030405060702一般改進基于現有方法（注：多指一般辦公室 人員）203040506070803對現有的方法和技術講行改講和發展從先前 內部的職能經驗中獲得幫助（注：多指部分專 業人員、主管）304050607080904創造新方法和新技術從先前內部的組織經驗 中獲得幫助（注：多指經理或核心技術人員）4050607080901005創造新的多方面和復雜的方法和技術從先前 外部的組織經驗中獲得幫助（注：多指總監、 創新性研發人員）50607080901001106帶有顯著發展的性質全新發展，無論

49、仟何先前 的經驗或應用（注：已上升至行業高度）607080901001101207高度科學發展（注：開創新科學、新技術）708090100110120130環境問題環境活動使工作者在身體上、精神上和技術上受約束/ 疲勞的情況（此環境包括自然環境和工作環境）風險政策風險和工傷的風險程度程度12風險-環境普通艱苦1普通10202高2030崗位價值評估的步驟是什么：第一步：成立崗位價值評估小組崗位價值評估小組的成員可由薪酬委員會中選取，或以薪酬委員會成員為基礎，再增加部分成員。以共同組成。第二步：評估指導對崗位價值評估小組成員進行崗位價值評估方法的培訓，并開展試評估，以幫助小組成員了解評估方法，并基

50、本達成共識。第三步：實施評估評估小組成員分貝對各崗位進行評估，然后匯總其評價結果。在崗位價值評估過程中必須要切記的原則是“對崗不對人”。在實際評估過程中，很多企業往往過多考慮的是該崗位現任的任職人員如何，比如說財務經理這個崗位本來是需要承擔財務核算、財務分析功能的，但現 在的財務經理其實只是個高級會計，這時候可能就會把財務經理這個崗位的價值評估得分打底。企業在進行崗位價值評估時，一定要擺脫個人因素影響，客觀地去評估崗位自身的價值。第四步：審核結果，進行微調崗位價值評估的得分是個相對值，不是絕對值，也就是說單純對某個崗位而言，價值得分是600分還是700分其實是沒有意義的，關鍵看與其它崗位的比例

51、關系。最終形成的崗位價值評估結果是否可用，可按分數從高到低進行排序，對其結果進行校審，以平價最終得分是否合適：從縱向關系評估，管理層崗位高于被管理層員工，如經理級高于主管級，總監級高于經理級；從橫向關系分析，同層級人員中主要業務部門崗位價值評估得分一般高于次要業務部門崗位價值評 估得分。如同為部長級，銷售部長一般高于后勤部長；基礎崗位價值得分對比，如一般會計崗位價值得分在220 270分，文員崗位價值得分在 130 180分，出納崗位價值得分在 170 220分。崗位價值評估應注意哪些問題：1）崗位價值評估只針對單個崗位，不可針對一崗多職的情況；2）崗位價值評估應結合工作分析結果進行，應以工作

52、分析中所呈現的職責為判斷標準；3）崗位價值結果是相對的，而不是絕對的，每個崗位的價值離開了企業這一特定的敢為之后， 將變得毫無意義；4）崗位價值評估是一種定性判斷崗位之間價值大小的，而不是進行定量判斷的工具；5）崗位價值評估的基礎是以工作為基礎的，而不是以從事崗位的特定員工為基礎的；6）崗位價值評估是在建立統一的崗位價值評估模型的基礎上開展的，而不是運用不同的模型對企業的不同崗位進行評估的。如何使用軟件輔助為幫助企業更方便、快捷的進行薪酬設計，組織系統工具包還提供了在線薪酬設計軟件，每個用戶均會分配到一個賬號，用戶登錄后，只需按步驟操作，即可方便、快捷地智能設計薪酬，從 崗位價值評估直至生成各崗位具體薪酬標準，該薪酬軟件具體使用方法可參照工具包內所附薪酬 設計軟件使用手冊在薪酬設計軟件中，對崗位價值評估的評分只需要點取界面上相應的選取項（如下圖所示），則系統會自動計算岀各崗位的價值評估得分，并按從高到低順序自動排列，用戶還可隨時對崗位價值 評估的結果進行調整、刪改以及新增崗位。疑難解答崗位價值評估得分是否一次評估即可？不行，崗位價值評估必須經過評估小組多次反復的評估、斟酌、修改，方可最后確定。 崗位的價值評估得分是否為一成不變？