1、第五章 企業組織設計與再造組織工作是管理的重要職能， 企業組織工作的一項重要內容是設計一套企業 的組織機構，這套機構既是企業存在的形式， 也是實現企業目標的基本保證。 因 此，企業組織設計是企業管理的基礎工作。 不同類型的企業， 由于經營業務的性 質和內容不同，其結構會不一樣。而且，企業的組織結構還與企業規模、技術復 雜性、企業發展戰略以及企業環境等因素有關， 這些因素的變化對組織結構會提 出新的要求。因此，企業組織結構還要隨著環境或條件的變化進行調整和再設計。 本章先討論企業組織設計的一般原則和方法， 介紹了幾種典型商品流通企業的組 織結構形式，然后討論再設計的基本思想。第一節 組織與組織管

2、理的概念一、組織的定義所謂組織， 是人們為了實現某種目標而形成的人的有序集合。 這是從目標和 結構上給組織下的定義，這一定義強調了三個方面的含義 :一是組織必須具有目 標 ;二是組織是由人組成的 ,是人的集合 ;三是組織的有序性 ,即組織中的人不是混 亂地匯合在一起 , 而是通過人員間的分工合作和各種規章制度形成的有機體。因 此，并不是所有人的集合都能稱得上“組織”?，F代組織管理論的代表人物巴納 德（Chester I. Barnard從功用上給組織下的定義是：“組織是二人或二人以上， 用人類意識加以協調而成的活動或力量的系統?！边@種“協調系統”依據系統原 理，使系統中的各種要素相互協調配合，

3、產生“綜合效應”，保證企業目標的實 現。企業組織除保證企業目標的實現外，還必須保證企業中成員的個人目標的 實現，如果不能滿足組織成員的這種需求， 組織就不可能形成。 人之所以要參加 組織，并向組織投入一定的人力、 時間或其他要素， 目的是為了實現自己的某種 目標。人活著總是有一定的目標，但這些目標的實現是他個人無法獨立完成的， 人們為了實現自己的目標，就得參加可能實現自己目標的組織，通過組織的 “綜 合效應”，在實現組織目標的同時使個人的需求得到滿足。一般來講，一個人的 目標是多元的，即同時會具有多個目標， 因此一個人往往同時參加多個組織， 如 企業、黨團組織、社會學術團體等。二、企業組織的邊

4、界與構造體系1.企業組織的邊界 自然人企業的組織中 ,企業的所有者就是企業的經營者 ,企業組織工作只需要 對經營者和從事生產經營活動的勞動者進行協調。但在現代公司制企業中,由于所有權與經營權的分離 ,而且所有者不止一個 ,這時的組織工作不僅包括經營者與 一般勞動者的協調 ,還包括資產所有者之間以及資產所有者與經營者、勞動者之 間的協調。根據兩權分離的原則 ,企業的投資者一般不直接參與企業的日常經營 管理,更不從事具體的生產經營作業活動 ,所以 ,從對企業日常生產經營活動的協 調來看 ,企業組織應只包括經營管理者和勞動者 ,這時的組織邊界稱為 “內邊界” 。 但是 ,公司制企業的兩權分離是相對的

5、 ,企業的所有者為了維護自己的利益 ,通過 行使所有者權利間接干預企業的生產經營和管理活動 ,而且從利益目標和責任范 圍來看 ,他們與經營管理者和勞動者一起構成企業利益共同體。因此 ,企業的投資 者不能不包括在企業組織之內 ,包括投資主體的企業組織邊界稱為“外邊界”。企業組織實際是對企業各生產要素投入者的力量和活動的組合與協調， 如果 將生產要素進入企業前后作為區分點 ,那么“外部邊界”把生產要素進入企業時 的各種關系及其協調包括在企業組織中 ,“內部邊界”構成的組織則只是包含了 生產要素進入企業后形成的關系及其協調。根據這一理解 ,企業與其他企業之間 通過簽訂契約形成的長期生產要素交易關系也

6、可包括在外部邊界之內,這就是本章后面將要討論的企業集團要涉及到的組織邊界問題。2.企業組織的結構體系 根據上述外部組織的概念 ,構成企業組織中的人 ,按照他們投入生產要素的 不同 ,可將其分為三種類型的利益主體 ,即所有者、經營者和一般勞動者 ,所有者投 入的是資本（包括資金、土地、固定資產等） ,他們的目的是希望資本保值增值 ; 經營者投入的是他們的經營管理經驗和管理技能， 他們除物質方面的需要外， 更 多的是成就、權力和友誼方面的需要；一般勞動者投入的是生產技能和勞務,他們的目的是獲得工資收入和精神方面的需求滿足。 各利益主體根據他們投入要素 在組織中所處的位置不同 ,運作的方式和發揮的作

7、用不同 ,由此構成企業組織三個 不同層次的組成部分 ,即財產組織、管理組織和作業組織。財產組織是因企業的 產權關系形成的 ,它是企業存在的基礎 ,也是影響企業整個組織結構的重要因素 ;管理組織是圍繞著企業的生產經營管理活動而形成的，作用是對日常生產經營活動進行協調；作業組織由生產經營活動形成，是企業的基本活動部分。這三者之間 的關系是：財產組織對管理組織進行委托授權，并根據管理組織在經營管理過程中 發生的經營信息對其進行監督和約束；管理組織在財產組織的授權下從事企業的 日常經營管理活動，按照企業管理的原理和方法對作業組織進行指揮和管理控制 作業組織在管理組織的指揮控制下，利用財產組織提供的資金

8、，從企業外部獲取資 源，經過內部轉換并向外部提供產品或服務，通過這種轉換獲得企業收益，并提供 給財產組織進行分配。這一關系如圖5-1所示。圖451企業組織構造體系關于財產組織，我們在第二章中討論的法人治理機構就屬這一部分，本章討 論的內容主要是管理組織和作業組織。三、組織管理及其工作內容組織具有綜合效應，這種綜合效應是組織中的成員共同作用的結果。 組織管 理就是通過建立組織結構，規定職務或職位， 明確責權關系，以使組織中的成員 互相協作配合、共同勞動，有效實現組織目標的過程。組織管理是管理活動的一 部分，也稱組織工作或組織職能。組織管理的工作內容，概括地講，包括四個方面：第一，確定實現組織目標

9、 所需要的活動，并按專業化分工的原則進行分類，按類別設立相應的工作崗位； 第二，根據組織的特點、 外部環境和目標需要劃分工作部門， 設計組織機構和結 構；第三，規定組織結構中的各種職務或職位，明確各自的責任，并授予相應的 權力；第四，制訂規章制度，建立和健全組織結構中縱橫各方面的相互關系。組織管理， 應該使人們明確組織中有些什么工作，誰去做什么，工作者承擔 什么責任，具有什么權力，與組織結構中上下左右的關系如何。只有這樣，才能 避免由于職責不清造成的執行中的障礙， 才能使組織協調地運行， 保證組織目標 的實現。第二節 企業組織設計的原則與思想一、組織設計的基本原則1流通企業組織設計的原則。流通

10、企業的組織設計與其他企業一樣，都應遵循如下原則：（1）效能原則。流通企業是一種經濟組織，它以營利為目的，利潤最大化 是它的首要目標。這是流通企業的經濟效益。 另外， 流通企業還通過組織商品流 通和流通服務，為社會提供勞務服務， 促進生產的發展， 滿足人民不斷增長的物 質文化生活的需要。 這是人們常說的企業的社會效益。 流通企業組織設計遵循效 能原則， 就是要建立合理的組織結構， 使企業內部形成良好的運行機制， 有利于 提高工作效率，降低流通成本， 為社會提供優良服務， 使企業的經濟效益和社會 效益不斷提高。（2）統一協調原則。流通企業的組織設計，必須使企業形成一個統一的有 機整體。設計形成的組

11、織結構應能保證企業運行時， 各個部門和個人協調一致地 工作。“下級服從上級，局部服從整體”是統一協調原則的基本要求。從事商流 服務業務的流通企業， 經營過程中不需要什么技術設備， 因而不受太多條件的制 約，容易形成分散失控的局面。進行組織設計時，應充分考慮這一情況，保證對 整體經營活動的有效控制。（3）精簡原則。所謂精簡，是指企業的組織結構在滿足經營需要，保證企 業目標實現的前提下， 把組織中的機構和人員的數量減少到最低限度， 使組織結 構的規模與所承擔的任務相適應。機構臃腫、 人浮干事， 這一方面浪費了人力資 源，另一方面由于多余環節的存在，增大了交往成本。而且人員一多，還會增加 人際關系方

12、面的矛盾。“小管理， 大經營” 是我國流通企業幾十年組織管理經驗 的總結。進行組織設計時，應根據這一經驗，減少職能管理機構和管理人員，把 更多的人力投入到經營活動中去。（4）責權一致性原則。責權一致性原則，要求組織結構中的各個部門和個人 不僅要有明確的工作任務和責任，而且還要有相應的權力，即責權相適應。 有責 無權，不能保證組織機構正常履行工作職能，承擔不了應有的責任。權力過大， 會造成濫用職權，企業運行混亂。（ 5）以營銷為中心原則。 商品流通企業的中心任務是銷售商品或為社會提供 服務，又稱為營銷活動。 營銷活動是實現企業目標的基礎工作， 無論是企業經濟 目標還是社會效益目標的實現，首先決定

13、于營銷工作的好壞。所以， 企業的組織 設計必須以營銷活動為中心，即是說，在企業組織結構中，營銷機構是主體，處 于決定的地位。以營銷活動為中心設計流通企業的組織機構應做好三個方面的工 作：一是要把企業的主要力量安排在直接從事營銷活動的機構中， 包括人員數量 在整個組織中的比重應是最大的、 人員的素質應該是最高的； 二是營銷機構必須 是主要的直線機構， 由各層次的主要負責人直接領導指揮； 三是在企業內部的協 調關系中， 其他部門的活動應該有利于營銷活動的順利進行， 保證營銷目標的實 現。二、企業組織設計的思想 一般組織設計有兩種設計思想。一種思想把組織看成是由一系列工作崗位 構成的系統， 設計時按

14、專業化分工原則， 先把系統中的全部活動劃分成許多崗位 （職能），然后組成系統。 另一種思想把組織看成是一系列活動過程構成的系統， 設計時先把這些活動過程構成小組（團隊），然后再組成系統。第一種設計思想 是傳統的組織設計思想，是依據亞當 斯密的勞動分工而形成的，體現了勞動分 工理論的優點。 按這種設計思想設計出來的企業組織， 其基本構件是專業化的工 作崗位，組織結構型態是一種高聳的層級制（科層制）組織結構形式。所謂層級 制組織是層次等級和專業分工明確的組織形式。 這種設計思想的不足之處是破壞 了業務流程的整體性，不利于滿足“社會人”和“自我實現人”的需求，從而會 影響員工的積極性。第二種設計思想

15、產生于本世紀初。美國學者邁克爾 哈默（Michuel Hammer）于1990年發表的論文和1993年哈默與詹姆斯錢辟（James.Champy）出版的再造公司一一企業革命的宣言一書，提出了企業再造理論 和以活動過程為中心的組織設計思想。 根據這一設計思想設計的組織， 其基本構 件是活動過程。 這種設計思想克服了第一種設計思想的不足。 而且由于按活動過 程組成的團隊擁有內部協調較多的自主權， 使得分管經理的協調工作量減少， 管 理幅度可以增大，使組織結構趨向偏平。商品流通企業，由于各經營環節之間的關系并不像生產企業那樣密切，而 且為了對控制進貨和集中調度商品， 多采用第一種設計思想， 少數情況

16、下采用第 二種設計思想，如對某種新產品建立進、銷、存一體化經營機構，對某些工程項 目的物資供應實行配套供應等。三、企業組織設計應考慮的影響因素 企業的組織結構應與企業所處的環境相適應， 因為企業最終是要到環境中去 運行的。設計什么樣的組織結構，要根據企業本身的條件，因為，一方面設計出 來的組織結構要靠這些條件來支撐， 另一方面組織結構的存在也是為企業的經營 管理活動服務的。因此，因地因事制宜，是現代組織設計的基本思想。流通企業 的組織設計一般應考慮如下影響因素。1. 經營業務的性質和內容為企業經營業務服務是企業組織設計的出發點和歸宿。 設計組織結構的根本 目的是為經營業務創建良好的組織環境。

17、經營業務活動的內容是設置工作崗位的 依據，經營業務活動的運行方式決定著部門的劃分和組織結構框架。 經營生活資 料的百貨商場，可以由售貨員在柜臺前直接向顧客交貨收款，流程簡單。但是， 經營生產資料的物資企業，常常由于商品策重或不能當場計量，而要經過開票、 檢尺過磅確定實發數，收款，發貨等多個環節、流程要復雜得多，組織機構自然 也變得復雜。2. 經營規模經營規模的大小是影響組織結構中管理跨度和層次結構的重要因素。 規模越 大，其內部工作的專業化程度就應越高， 標準化操作程序就越容易建立。 這樣管 理者用于處理日常事務的時間就越少， 因而管理跨度就可以大一些。 從這一點來 說，規模大的企業，由于管理

18、跨度可以大一些，有利于減少管理層次。但是，規 模大的企業，經營范圍寬，業務量大，有些管理職能就可能需要獨立出來，這就 會增加機構，增加層次。而且規模太大，受管理者能力的限制，分權的程度就會 高，有可能需要建立分權式的組織結構。3. 技術復雜程度技術復雜程度是影響組織內部協調關系的重要因素。 一般來說，技術越復雜， 部門或個人之間的交往越多，信息傳輸量大， 傳輸頻次增大。 因而相互之間的協 調關系變得復雜。為了有效協調，或者增加協調機構，或者調整組織結構。技術 復雜程度高的企業，其自動化程度也高， 操作人員和工作崗位減少， 基層管理的 跨度可能變小。但對上層管理人員來說， 由于專業化程度和標準化

19、程度高， 管理 幅度可以增大。總的情況是管理人員的比重增大。4. 人員素質因素人是組織中的決定因素。 企業的組織結構實際是人的職位結構。 組織結構設 計出來后，是由人來擔任各個職位上的角色。 各個職位上的責任和權力， 以及相 互之間的各種關系，都要通過人的活動才能體現出來。所以， 組織中人的素質對 組織結構起著決定性的作用。人員的素質包括身體條件、政治思想、職業道德、 知識水平等。高素質的管理者，可以承擔更多的責任，可以賦予他更大的權力； 一專多能的人才，可以身兼多職， 這樣可以減少人員和機構。 管理人員的素質也 是影響權力來源結構的重要因素。5. 地理分布地理分布是指企業經營活動或機械在地理

20、位置上的分布。 不難理解， 地理分 布越分散，內部的信息溝通就越困難，集中控制的難度就越大。因此，地理分布 會影響管理的跨度，影響集權分權的程度。 流通企業一般經營網點多， 地理位置 分散。因此劃分部門和決定管理層次時，地理分布是必須考慮的重要因素。6. 外部環境因素的變化程度 外部環境的經常變化要求企業的組織結構應具有較強的適應性。 機械式的組 織結構只能適用于穩定的外部環境。 變化頻繁的環境則要求組織結構應具有靈活 的動態性。環境越是復雜和動蕩不定， 就越要組織內部協調合作， 形成統一整體。第三節 組織設計的工作步驟一、工作崗位設計工作崗位是根據專業化分工原則， 按工作職能劃分而成的工作職

21、位。 工作崗 位是構成企業組織結構的基本單位。從亞當 斯密的分工理論知道，專業化分工 有利于提高技術水平，可以縮短作業時間， 能減少培訓費用， 有利于提高機械化 程度。總之，可以降低成本，提高效率和經濟效益。但是，如果分工過細，一方 面會使工作人員感到工作單調而厭煩， 另一方面還會增加內部調節的工作量， 使 交往成本上升。因此，進行工作崗位設計時，既要進行合理分工，又要適當擴展 工作內容，使工作人員感到內容豐富充實，富有挑戰性。流通企業組織結構中的工作崗位，一般有采購、銷售、保管、裝卸、會計、 出納、統計、合同管理等。不同類型的流通企業，可根據自己經營業務的特點和 企業內部的條件，或把崗位分得

22、更細， 或設計出具有綜合性的工作崗位。 但必須 強調的是，工作崗位是根據企業組織目標的需要來設計的， 不能設計出與目標無 關的崗位。二、部門劃分所謂部門，是指企業組織結構中一個管理人員有權執行所規定的活動的一個 明確區分的范圍。劃分部門就是確定這些范圍。這些部門實際是承擔某些工作職 能的組織機構。所以部門劃分也可稱為是組織機構的設置。 一個部門通常是由若 干個工作崗位組成。劃分部門，在遵循組織設計原則，考慮各種影響因素的前提下，還要具體體 現兩個特征。一是使部門與部門之間相對具有較大的獨立性，即部門之間的相關性應該小。二是部門內部應相對具有較大的凝聚度，即部門內部的相關性要大。 這是符合組織設

23、計原則的，因為這樣便于明確責權關系，減少協調工作量。流通企業中的部門歸納起來可分成三大類別， 即業務經營部門、職能管理部 門和后勤服務部門。業務經營部門是直接參與經營業務活動的部門， 也稱為直線部門。如采購部、 銷售部、儲運部分揀包裝、流通加工等。它們是實現企業目標的操作部門，是企 業組織結構的主體。職能管理部門是對經營業務活動進行計劃、指導、監督和調節的管理部門， 如計劃、財務、統計、勞資、物價等部門。它們不直接參加經營業務活動，但與 經營業務活動有著直接的聯系，它們與業務經營部門的聯接主要是通過信息的傳 遞。職能管理部門是企業組織中各級直線領導者的參謀和咨詢機構。后勤服務部門是間接為經營業

24、務活動服務的部門。 這些部門與職能管理部門 不同，它與經營業務的關系并不那么直接，不能對經營業務活動發揮監督指導作 用。屬于這類部門的有人事、保衛、膳食、交通等。劃分業務部門的具體方法，通常有按職能劃分、按地域劃分、按產品劃分、 按業務環節劃分等。各企業可根據自己的特點選擇采用，也可同時采用幾種方法。 如生產資料流通企業，常常在其總部所在地區按經營產品的和業務性質劃分部 門，而在外地則按地域設置部門。三、管理層次及管理幅度設計。管理層次和管理跨度是決定組織結構的兩個重要參數，而且，管理層次與管理跨度是密切相關的。任何企業的組織結構都應是一種梯形結構，即上級指揮機構少，下級指揮機構多。從上到下，

25、根據管理的需要，通常設有若干指揮和管理層次。這些層次之 間是一種隸屬關系，從而形成職權上的等級鏈。管理層次設計就是確定等級鏈的 級數。管理幅度是指組織中的一個上級直接指揮下級的數量。顯然，在組織規模 一定的情況下，如果不考慮其它因素，則管理幅度越大，管理層次就越少，否則 管理層次就越多。例如，圖5-2所示為一個有16個基層部門的企業，B層的管理幅 度定為8,則企業組織結構的層次有3層（包括部門1層）；如果B層的管理幅度 為4,則管理就為4層，如圖5-3所示。ABC123 4 56 789 10 11 12 1314 15 16圖5-2平式組織結構ABCDnnnn圖 5-3 豎式組織結構 實際上

26、，管理層次和管理幅度的設計要考慮多種因素的影響。 如何確定管理跨度，這一直是研究人員和管理者感興趣的問題。美國的管 理理論家格蘭庫納 (V.A.Graicus) 在他的組織內的關系一書中對管理跨度問題 進行了探索，提出了一個領導者與其下級之間發生聯系的關系總數與下級人數之 間的關系的數學表達式為I=N (2N-1 +N1 )式中，1表示領導者與其直屬下級發生聯系的關系總數(包括直接單獨聯系、直接團體聯系和交叉聯系)；N表示直接下級的數量。格蘭庫納斯雖然沒有得出直接計算管理幅度的公式， 但從他建立的關系式可 以看出，當領導的直屬下級人數以算術級數增加時， 領導者與其下級發生聯系的 工作量將呈幾何

27、級數增加。后來人們對這一問題的研究表明， 影響管理幅度的因素來自兩個方面。 一是 主觀方面的因素，是由領導者的素質決定的。 二是客觀方面的因素， 即由客觀條 件和下屬人員素質決定的因素。 主觀因素主要表現在領導者能否減少花在下級身 上的時間。哈羅德孔茨與海因茨韋里克在他們合著的管理學一書中總結 影響管理跨度的主觀因素時指出，一個管理人員到底能夠有效地管理多少下屬，“除去理解快、善于與人相處、博得人們忠誠和尊敬等這些個人品格之外， 最重要的決定因素是管理人員減少花在下級身上的時間的能力。 ”這一結論告訴 我們，要擴大管理幅度，減少管理層次，領導者就應抓大事，避免在下級身上花 費太多的時間。影響管

28、理幅度的客觀因素主要有：職能的相似性；職能的復雜性；地理分布；指導和控制工作量；計劃工作量；協調工作量；下 屬人員的能力；信息溝通的程度。目前，人們主要還是采取定性的方法來確定 管理跨度。一般認為上層的管理跨度應窄一些，48人為合適；下層管理跨度應 寬一些，1520人為合適。中層的管理幅度介于二者之間。這是因為，上層的管 理工作復雜， 屬非結構化決策的問題較多。 實際上，中層的管理幅度比上層要窄， 這是因為中層管理者承擔著較多的向高層領導匯報工作的職能。管理幅度確定之后，就可以組成一個由一定層次構成的組織結構。四、領導者職位規定與授權經過前面三個階段的工作步驟以后，一個組織的“硬件”結構已經形

29、成，在 這個“硬件”結構中，出現了各種以領導工作為內容的工作崗位，稱領導職位。 領導職位，從本質上講是對“事”的劃分，是以工作任務為中心確定的，是客觀 的、非人格化的，可以獨立于人員而存在。但是，任何工作任務都必須由人去完 成，只有由人去占據組織中的各個職位， 并承擔各職位上相應的工作任務， 組織 才是“活”的有意義的東西，才能成為實現企業目標的手段。因此，組織工作還 必須對各個職位確定工作任務，并規定任職資格，這就是職務設計。所謂職務， 是指人們在某一職位上所應完成的工作任務和所應具備的任職資格。如果把“職位”說成是組織的“物化”表現，那么職務則是組織的“人格化”表現。所謂領導職位，是指組織

30、中各層次上各部門領導者的工作崗位。 工作崗位設 計時只是確定了一般工作人員的工作職位， 對領導者的職位，必須是在部門和層 次結構設計出來以后方能規定。規定領導職位就是明確領導者在組織中的等級地 位，并以一定的職位名稱來表示。 這些職位或職位名稱是一種權力的象征， 它們 構成一個組織中的等級鏈。但是，處于這些職位的領導者的真正職權要待授權以 后才能獲得。企業組織中的領導職位，要根據企業的法律形式、領導制度、規模大小和組 織結構的形式來設置，通常的領導職位有董事長、總經理、副總經理、經理、副 經理、部長、副部長、主任、副主任等。我國企業過去由于受計劃經濟體制的影 響，常常把企業中的領導職位與行政機

31、關的領導職位對應起來，設為局長、處長、科長、股長等。這是不太合適的。所謂授權，是指一個單位的較高一級的領導或 組織通過一定的形式或程序把一部分工作的責任和職權交給其下屬個人或組織 的過程。這里的職權是指在職責范圍內承擔一定責任所應具有的權力。它與一般所說的權力不一樣。權力是一個廣泛的概念，是指一個人或組織影響他人行為的 能力。對于一個組織中處于某領導職位的領導者來說，職權只是構成領導者權力的一部分，這從權力的表現形式及其不同的形成基礎可以看出。 領導者的權力有 五種表現形式，分別形成于不同的權力基礎。法定權。它是由于組織內部的等級制度而形成的權力。強制權。是由于下級對上級的懼怕感而形成的強制性

32、權力。獎勵權。建立在下級追求滿足某種欲望而形成的權力。專長權。由于領導者個人具有某種專門知識和技能所形成的權力。個人影響權。由于領導者的資歷、品德或感情所形成的權力?？梢钥闯?，前三種權力，是由于個人在組織中的職位，由上級組織或領導 授權形成的，屬于職權部分。后兩種權力是由于個人因素所形成的，不屬于職權。授權必須責任明確、責權對應。授權時，交給下屬的責任應明確具體，不 能含糊不清。否則，一方面下屬不能理解責任的性質和具體要求， 不能按要求完 成任務；另一方面也容易造成下屬互相推諉。 責權必須對應。權力是為了使下屬 承擔一定的責任而授予的，是承擔責任的保證。因此，權力應與責任相對應。有 責無權，使

33、下屬沒有能力承擔責任；有權無責，會出現濫用職權、瞎指揮的現象， 造成管理混亂。授權要適度，避免失控。授權的根本原因是由于一個人的精力有限，管理 的范圍不可能太寬。如果一個人的精力大到能夠把整個企業的經營活動都能管理 起來，當然就不會出現層次結構的組織形式， 也不需要授權。所以授權不是目的， 只是一種管理手段。采用這種手段就是為了更好地控制和管理好企業的經營活 動，以實現企業的經營目標。因此，授權只能是在對自己管理的范圍不失去控制 的前提下，把自己的責任和權力的一部分交給下屬。一般來說，應保留帶全局性和戰略性的責任和權力，將日常經營的管理和操作性的事務下放給下屬。 一般來 說，應將人事權、財務管

34、理權和一些重大決策權保留，其他管理工作的責任和權 力可以下放。對商品流通企業，進貨權的控制至關重要。商品進貨是商品銷售的 保證，進貨不及時，造成缺貨，無貨可銷；進貨過多，造成庫存積壓，占用資金， 形成浪費；進貨如果貨不對路，或者假冒偽劣商品，會給企業帶來經濟損失。所 以，商品流通企業對商品進貨權應嚴格控制。授權要視能而授。授權的多少或大小，要根據下屬管理者的能力大小而定。 能力強的，多授一點，可以交給一些重要一點的權力；能力弱的就要少授一些。 當然，這一問題還應在人事安排予以考慮， 應根據一個人的能力大小來安排他的 職位。授權要處理好職能職權與直線職權之間的關系。職能職權是上級授予所屬 職能部

35、門或職能人員的職權，與之相對應，授予直線部門或直線管理者的職權稱 為直線職權。直線職權是上級直線部門對下屬直線部門直接指揮的職權，職能部門一般沒有這種職權，但如果經由上級直線部門授予以后就具有了， 這就是職能 職權。這種職能職權一般應比較小， 而且限制在很小的范圍內。如果職能職權過 大，會造成多頭指揮，干擾直線職權的行使，使統一性原則受到破壞。五、規章制度制定與關系協調 組織設計的最后一項工作，就是解決組織中各個部門、各個環節和各項活 動之間的協調問題。 一個組織是由許多部門和個人組成的， 他們分布在不同的層 次上，承擔著不同的工作任務，具有不同的權力和責任。組織運行時，這些部門 和個人之間存

36、在著大量的、復雜的相互關系。 這些關系中有相互制約的， 有相互 依存的。由于主客觀原因， 在組織運行過程中發生這樣或那樣的矛盾是不可避免 的。這些矛盾歸根到底是責任和權力的矛盾。 解決矛盾的有效辦法是通過制定各 種規章制度來進行協調。 規章制度包括兩個方面的內容。 一是工作時必須遵循的 原則、法則。二是工作的準則，即應該達到的標準。制定規章制度，實際是將各 部門或崗位上工作人員的責任和權力更加具體地予以規定或說明， 以便于操作執 行和監督檢查。流通企業建立的規章制度， 主要應該有各類經營業務規程、 安全 規程、設備使用維修規程、 定額管理規則、崗位責任制度、 考勤制度、獎懲制度、 經濟核算制度

37、等。第四節 企業組織結構的基本類型企業組織結構是指企業內部的機構設置和權力的分配方式， 按照企業內邊界 考慮的企業管理組織和作業組的組織形式主要有直線制、 直線職能制、事業部制、 矩陣制。在一些討論公司制企業組織的文獻中， 常常把企業集團的組織結構也作 為一種管理組織形式。 實際上，企業集團的組織結構是一種包括產權關系在內的 組織結構，屬于財產組織，本書將在下一節討論流通企業集團時專門予以介紹。一、直線制結構 . 直線制組織結構，是一種實行直線領導，不設職能機構的管理組織形式。 這種組織形式中，各層領導機構都是綜合性的，由經理實行沒有職能機構 的集中管理，經理融直線指揮與職能管理于一身。圖 5

38、-4所示為直線型組織結構 示意圖。這種組織結構的優點是：結構簡單、權力集中、指揮統一、決策迅速。其缺 點是：（1）由于直線指揮與職能管理不分，對領導者的知識和能力要求較高；（2）各層領導機構實行綜合管理，無專業化分工，不易提高專業管理水品;（3）在層次較多的情況下，橫向信息溝通較困難。這種組織結構，由于受領導者能力的限制，管理幅度不可能寬，因而企業店主（所有者兼管理者）職責：采購、銷售、廣告宣傳、商品陳列、財務協調控制、人事、辦公、督促、計劃發展等領班售貨員職責：售貨、督 促與指導售貨 員、協助采購、 廣告計劃櫥窗和 商品陳列、控制 庫存、查看價格 變化和打印價格第二售貨員 職責：售貨、檢 查

39、報告銷售進 度、給新商品打 印價格、整理商 品、檢查發票、 監督送貨發貨第三售貨員 職責：售貨、維 護商店衛生、保 證商品價格標 志和標簽完好、 填寫進貨單、維 護存貨送貨員職責：正確準時 送貨、報告交貨、 保持送貨設備完 好、打掃衛生、 在忙時幫助售貨 和維護存貨、按 店主指示催帳的規模不可能大，只適于小型企業。業主制的商品流通企業通常采用這種組織結 構形式，如專賣店、方便店等。二、垂直功能型。功能垂直型是按經營活動的功能劃分部門，各部門的獨立性小，權力集中于 高層領導者手中。商品流通企業按功能劃分的部門通常是研發、生產、營銷、財 務、人事等，各部門直接受高層經理領導，并直接向總經理負責，部

40、門的經營決 策必須有高層經理人員的介入才能做出。圖 4-5為制造業功能型垂直的管理組織 結構財務副總裁研發副總裁生產副總裁營銷副總裁人事副總裁垂直功能型管理組織結構是一種高度集權的一元結構(Uni tary Stucture), 稱U型結構。這種結構的優點是權力集中，強化了高層主管人員對組織的控制， 有利于集中資源進行優化配置，發揮整體優勢；按功能劃分部門，可避免人力和 物力資源的重復配置，符合專業化分工的原則，有利于專業化技能的不斷提高和 有效利用。其主要缺點是：按功能劃分部門容易導致有關人員重視方法和手段而 忽視目的和成果；集權式的管理，增加了高層領導人的協調工作量， 不能很好地 發揮中層

41、管理者的積極性，特別是規模大或是經營地域分散的企業，由于高層領導者的精力有限而不能有效控制，中層管理者的積極性不能發揮而產生推諉、 扯 皮等消極現象，嚴重影響企業的效益和整體實力。三、事業部制結構事業部型是在大型企業中，實行分權式的多分支單位(multidivisional structure) 的組織結構形式，簡稱M型結構，即在總經理的領導下，按地區、市場或商品設 立事業部，各事業部有相對獨立的責任和權利。 企業戰略方針的確定和重大決策 集中在總經理層，事業部在總經理的領導下，依據企業的戰略方針和決策實行分 權化的獨立經營。各事業部作為利潤中心， 實行獨立的財務核算，總部一般按事 業部的盈利

42、多少決定對事業部的獎懲。但事業部的獨立性是相對的，不是獨立的法人，只是總部的一個分支機構，即分公司。它的利潤是依賴于公司總部的政策 計算的，它在人事政策，形象設計，價格管理和投資決策方面一般沒有大的自主 權。事業部內部通常又是一個U型結構。事業部制組織結構如圖5-7所示。執行副總裁執行副總裁執行副總裁電器零件群部機械零件群部轎車及貨車群部車身裝配 群部11別克分部1凱第拉克分部雪佛蘭分部歐斯摩別分部蓬地克分部通用轎車及貨 車分部圖5-6事業部制組織結構圖事業部制的優點是：使統一管理和專業化分工更好地結合起來， 集中決策和 分散經營使高層領導者擺脫了日常經營管理事務，同時又調動了各經營部門的積

43、極性。其缺點是：集權與分權的程度有時難以掌握，處理不好會削弱統一性，協 調難度大。四、矩陣制上述四種組織結構形式還有兩個共同的弱點，就是橫向信息溝通比較困難， 缺乏彈性。為克服這些弊端，在企業中根據產品項目或某些專門任務成立跨部門 的專門機構，這樣形成的組織結構即為矩陣制。矩陣制中的專門機構如A產品市 場開發小組、全面質量管理辦公室等。專門小組的成員由各部門抽調，小組直屬分管的副經理領導。有些專門機構是臨時設置的，任務完成后即撤銷。矩陣制的優點是：有彈性、適應性好、橫向信息溝通容易、協調配合好。其 缺點是：缺乏穩定性，雙重領導的結構容易產生矛盾。矩陣制組織結構如圖5-7所示。圖5-7 矩陣制組

44、織結構圖第五節流程再造一、流程的概念流程（PROCESS是指完成一件任務或一項活動的全過程，這一 過程由一系列環節或步驟組成，相互之間有先后順序，有一定的指向 如生產企業接受定單到發貨的流程圖4-8所示。1990年，美國學者邁克爾.哈默（）在哈達 _第六節企業集團的組織結構一、企業集團的概念所謂企業集團，是以一個實力雄厚的企業為核心，以產權聯系為主要紐帶， 通過產品、技術、經營契約等多種方式，把多個企業聯結在一起，而形成的多層次 的法人聯合體。企業集團是由多個法人組成的聯合體，而其本身并不具有法人資格，聯合體 中起主導作用的是一個具有較強經濟實力的控股公司 ，它通過控股、參股所擁有 的控制權實現對成員企業的投資決策、人事安排、發展規劃以及生產、營銷、開發等經營活動的控制和干預，協調和維持成員企業行為的一致性。成員企業之間 根據相互控股、參股的程度和協作關系的不同，分為核心層企業、緊密層企業、 半緊密層企業