1、某科學研究院（集團）戰略規劃報告某科學研究院（集團）戰略規劃報告第一部分第一部分集團戰略定位分析報告集團戰略定位分析報告目目 錄錄前前 言言 .1 1第一章第一章集團總體戰略定位集團總體戰略定位.2 21.1.某院集團愿景 .21.2.某院集團使命 .21.3.某院集團戰略規劃的總體目標和階段目標.2第二章第二章集團組織性質定位集團組織性質定位.3 32.1.某院集團未來可能發展模式定義 .32.2.三種不同的發展模式各有優缺點 .42.3.某院集團未來可能的發展路徑分析.4第第三三章章集集團團管管控控模模式式定定位位 .7 73.1.集團管控模式定位.73.2.集團各下屬單位分類和定位 .7

2、第四章第四章集團功能體系定位集團功能體系定位.9 94.1.當前各體系關系狀況.94.2.各功能體系戰略定位.104.3.各功能體系發展定位.114.4.戰略分析框架圖.12前前 言言通過對某院集團三周的深入訪談，我們有六點感觸，并得到了六點啟示。第一，某院集團的組織性質特殊，既有企業性的運作，也有事業性的運作方式，給我們的啟示是：對某院集團不能按照通常的方法進行戰略規劃工作；第二，某院集團的功能體系綜合，既有產業化運作體系，又有科研和行業服務體系，給我們的啟示是：對某院集團需要按照產業、科研和行業分類進行戰略規劃；第三，目前某院的科研體系的定位模糊，明確如何為國家、自身產業和行業服務，發揮科

3、研體系的特殊優勢是戰略成功的關鍵所在；第四，由于是科研院所轉制而來，大多數是科研人員，所以習慣以技術為導向來思考問題，給我們的啟示是：必須按照市場化的方式，以客戶、市場為戰略的總體導向；第五，某院集團的各二級單位有較大的獨立性，給我們的啟示是：雖然各所業務有重疊，但是近期進行業務重組的可能性不大，近期以所為單位進行戰略定位也是一種結合實際的分析方式；第六，產業化業務極其繁雜，有 60 多種業務，分布在眾多行業里，給我們的啟示是：需要進行細致的業務選擇和定位。報告共分為 4 章，簡要容如下：第 1 章，進行集團總體戰略定位，明確了集團愿景、使命和目標。第 2 章，進行集團總體戰略定位，明確了某院

4、集團當前的主體是企業，關鍵是如何利用好事業部分來為產業化服務。第 3 章，進行集團總體戰略定位，明確了某院集團需要從目前的捆綁管理型向戰略管理型過渡。第 4 章，進行集團功能體系定位，明確了集團產業、科研和行業未來整體的發展定位。第一章第一章 集團總體戰略定位集團總體戰略定位本章主要進行集團總體戰略定位，明確集團愿景、使命和目標。 1.1.1.1.某院集團愿景某院集團愿景 某院集團的愿景是成為引領中國裝備制造業趕超世界先進水平的產業集團。通過引領來保證自己持續的競爭能力，定位于裝備制造業，以趕超世界先進水平為目標。1.2.1.2.某院集團使命某院集團使命某院集團的使命是成為制造類企業競爭力的優

5、秀提供者。以提升制造類企業的競爭力為己任。某院集團的業務，無論是某設備、系統集成、生產線還是科研服務和行業服務，都是在為客戶企業提升自身的競爭力，涵蓋了設備、技術和管理三個方面。1.3.1.3.某院集團戰略規劃的總體目標和階段目標某院集團戰略規劃的總體目標和階段目標某院集團戰略規劃的總體目標包括兩個，一個是技術創新目標，一個是產業化目標。技術創新目標是要成為中國裝備制造業技術創新的領跑者。產業化目標是在 2009 年，產業銷售收入突破 32 億。某院集團的階段目標是：2005 年2007 年，夯實基礎，歸束做強；2008年2009 年拓展領域，規模發展。第二章第二章 集團組織性質定位集團組織性

6、質定位 我們認為某院集團當前的主體是企業，關鍵是如何利用好事業部分來為產業化服務。從某院的歷史發展來看，1999 年改制為企業后，產業化發展逐步發展，到2003 年底，產業化合同金額占總合同金額的 79，而技術服務和科學研究分別占 14和 7（見圖 21），所以可以看出某院集團中的事業性部分所占比例逐步減小。圖 21 2003 年三大主業合同金額比例圖數據來源：某院 2003 年年報2.1.2.1.某院集團未來可能發展模式定義某院集團未來可能發展模式定義在主體是企業的前提下，某院未來可能會有三種發展模式（見表 21）：科學研究,7%技術服務,14%產業化,79%表 21 某院未來可能的三種發展

7、模式模式模式定義定義完全企業模式逐步改變原來科研院所的運作模式，完全企業化運作完全企業化運作，以企業利益最大化為目的。一院兩制模式在主體是企業的前提下，爭取國家的支持（資金、政策、課題項目），保留一部分行業地位很高的科研單位，承擔部分行業任務。一是國家和企業共同承擔，關鍵是承擔比例問題，二是爭取國家優惠政策。個別回歸模式個別產業化運作程度差、行業地位高的研究所或部分研究室進入進入“國家隊國家隊”，脫離集團，脫離集團減輕某院負擔，讓國家承擔，注意建立聯盟關系，獲得聯盟受益。注：個別所的個別公益性業務必須脫離企業（至少名義上），成為掛靠企業（掛靠模式）2.2.2.2.三種不同的發展模式各有優缺點三

8、種不同的發展模式各有優缺點三種不同發展模式各有其優點和缺點，并面臨著不同的問題（見表 22）。表 22 三種不同發展模式的優缺點 完全企業模式完全企業模式一院兩制模式一院兩制模式個別回歸模式個別回歸模式優點完全市場導向擺脫原先科研院所一些不適用觀念和運營模式的束縛，完全以客戶和市場為導向。順應國家科技政策導向便于爭取國家支持平衡科研情結可能雙贏分類設計演進方式，對各所的適用性強缺點可能減弱國家對企業的支持可能消弱應用研究能力存在部分高級科研人員科研情結的轉變阻力國家政策不明歷史依賴性改革不徹底國家政策不明歷史依賴性減小集團整體規模面臨問題如何減少對原有優勢的損傷？如何快速構建適應市場的企業運作

9、體系？如何處理好行業責任和企業發展的關系？國家何時會明確和接受？近期的發展和定位？2.3.2.3.某院集團未來可能的發展路徑分析某院集團未來可能的發展路徑分析三種發展模式按照組織性質（縱向）和時間演進（橫向），存在五條可能的發展路徑（見圖 22）。第一條路徑：一步到位式，是由當前狀態直接轉變為完全企業模式；第二條路徑：逐步過渡式，現由當前狀態在近期保持一院兩制模式，等條件成熟后，逐步過渡到完全企業模式；第三條路徑：兩制維持式，就是在近期和遠期一直保持一院兩制模式不變；第四條路徑：近期回歸式，個別研究所或個別研究所的個別部分根據國家政策在近期脫離某院集團，回到原來的事業性質的研究單位；第五條路徑

10、：遠期回歸式，個別研究所或個別研究所的個別部分國家政策在遠期脫離某院集團，回到原來的事業性質的研究單位。圖 22 某院集團未來可能的五條發展路徑對這五條發展路徑，可以按照國家政策導向、企業利益導向和實施難度狀況三個因素進行評估（見表 23），綜合看來，某院未來走逐步過渡和兩制維持路徑的可能性較大。表 23 五條發展路徑可能性分析評估因素模式國家政策導向企業利益導向實施難度狀況可能性排序一步到位較大國家鼓勵科研院所轉企較小國家隊情結，希望國家支持較大會產生一定動蕩3 3逐步過渡較大目前剩余的國資委直屬科研院所暫時沒有適合的轉企方式較大可以利用國家的縱向課題獲得技術優勢一般有一定的改制難度1 1完

11、全企業主主體體企企業業31一院兩制a2個別回歸一院兩制當前近期完全企業遠期b個別回歸企業性強事業性強組組織織性性質質時時間間一步到位逐步過渡兩制維持近期回歸遠期回歸兩制維持一般對剩余的國資委直屬科研院所政策不明較大可以利用國家的縱向課題獲得技術優勢較小2 2近期回歸較小國資委對回歸不感興趣較小減少了集團規模較小5 5遠期回歸一般未來科技部有可能會重新重視共性技術較小減少了集團規模較小4 4另外，按照我們總結的轉制科研院所發展模式研究模式（見圖 23），在轉制科研院所中，事業性的逐步弱化應當是大勢所趨。剛開始，轉制科研院所應該是一院兩制模式 A 狀態，產業化是主體，但事業部分仍然獨立于產業化外邊

12、，一部分的事業發展方向與產業化發展方向是一致的，但也有相當部分是不一致的。這種狀態下，需要回到四個關鍵問題。國家需不需要我們來承擔國家或行業責任？如果國家不想，我們企業自己想不想承擔？如果我們想承擔，我們能否承擔？如果我們能承擔，那我們怎樣來承擔？新華信對上面四個問題的回答是，國家暫時不需要我們來承擔，如果能夠達到國家和企業的雙贏，我們才承擔一部分，而且，必須在與產業化一致的前提下進行，也就是只有承擔事業部分會給我們企業帶來一定好處才承擔。這樣，轉制科研院所會過渡到一院兩制模式 B 狀態，這種模式的特點是，事業部分已經納入到產業化部分中來，事業部分的目的是為產業化服務，從而保障了事業方向與產業

13、化方向的一致性。但是，畢竟存在事業性的框，與產業化之間一般會產生一定的耗。而這個事業性的框在近期還是會對獲取國家課題和國家支持有較大作用的，這是由由國家課題經費的投資慣性和投資風險性意識決定的，國家還是傾向于將經費投資于國企和一些轉制后仍為國企的科研院所。只有當事業性框失效時，也就是國家投資對國企、民企一視時，這框架就會自然消失，轉制科研院從而進入完全企業模式。圖 23 轉制科研院所發展模式演進圖產業化方向事業方向事業方向產業化方向一一院院兩兩制制模模式式A一一院院兩兩制制模模式式B完完全全企企業業模模式式事業性強企業性強事業方向產業化方向國家需不需要我們來承擔？我們想不想承擔？我們能否承擔？

14、我們如何承擔？由國家課題經費的投資慣性和投資風險性意識決定事業框存在內耗問題，未來只有融合才能消除內耗第第三三章章 集集團團管管控控模模式式定定位位3.1.3.1.集團管控模式定位集團管控模式定位從管控模式來看，目前的某院集團的控制力很弱，如何達成有效的管控模式是某院當前的重點工作，也是實施集團戰略的關鍵所在。一般企業集團的管控模式按照分權和集權（見圖 31）可以分為財務管理型、戰略管理型和操作管理型，而某院集團這三種都不是，目前只是捆綁管理型，集團只有人事任免權，沒有收益權，沒有財務控制權，也沒有進行戰略管理。我們的建議是在未來形成戰略管理型的管控模式。圖 31 四種主要的管控模式財財務務管

15、管理理型型戰戰略略管管理理型型操操作作管管理理型型分權集權捆捆綁綁管管理理型型集團目前的位置遠期目標近期目標數據來源：某院訪談3.2.3.2.集團各下屬單位分類和定位集團各下屬單位分類和定位 另外，從品牌依賴度對比中也可以看出各單位對自身品牌依賴度普遍高于對某院品牌的依賴度，在一定程度上表明了二級單位的相對獨立性（見圖 32），所以近期從集團層面進行業務重組的可能性較小，而以所為單位進行戰略定位是一個可行的方式。圖 32 對院、所品牌依賴度對比低中高對自身品牌依賴度對機械院品牌依賴度機科股份武漢所沈陽所鄭州所一院機電所哈爾濱所自動化所數據來源：機械院訪談所以，需要對某院集團的二級單位進行分類和

16、定位。我們建議從三個維度對各下屬單位進行分類和定位（見圖 33）。縱向從集團對二級單位的控制力度進行分析，也就是集團與各二級公司的歷史淵源，集團高層與二級公司負責人的關系，以及二級公司領導層的服從狀況出發進行評價。橫向從各二級單位對集團的重要程度進行分析，按照主營業務收入、增長速度、資質和土地四個不同權重指標進行打分，加權求和得到其在矩陣圖中的位置。最后，在從各二級單位與集團戰略的匹配程度進行分類和定位。圖 33 各下屬單位控制力度和重要程度分布圖從各下屬單位控制力度和重要程度分布圖中可以得到從而得到某院集團的核心層、緊密層和松散層公司（見圖 34），從控制力度和重要程度來看，自動化所、機電所

17、、機科股份、中機生產力中心、 實驗場、鑄所、所為核心層公司，武行所、哈焊所、一院為緊密層公司，而由于一院與集團的戰略匹配度較高，所以也進入了核心層。圖 34 各下屬單位分類圖核心層公司緊密層公司松散層公司武武行行所所、哈哈焊焊所所、一一院院、自自動動化化所所、機機電電所所、機機科科股股份份、中中機機生生產產力力中中心心、實實驗驗場場、沈沈鑄鑄所所、鄭鄭州州所所第四章第四章 集團功能體系定位集團功能體系定位4.1.4.1.當前各體系關系狀況當前各體系關系狀況當前各二級單位在利用行業優勢促進產業發展上存在很大差異（見圖 41），有些所行業地位較高，其產業化程度也較高，而有些所其行業地位較高，產業化

18、程度卻很低，這說明，有些所在產業化的過程中，較好的利用了行業優勢，而有些所沒有處理好二者之間的關系，這就需要從集團層面來明確產業化、科研和行業服務體系的定位和關系。圖 41 各二級單位行業地位和產業化程度對比圖012345試驗場生產力中心哈焊所武漢所沈鑄所機科股份機電所鄭州所自動化所一院012345高低低高沒沒有有很很好好利利用用行行業業優優勢勢較較好好地地利利用用了了行行業業優優勢勢產業化程度行業地位數據來源：某院訪談、某院部資料4.2.4.2.各功能體系戰略定位各功能體系戰略定位我們認為某院應該在市場導向的前提下，以科研體系為發展平臺，實現產業、科研和行業發展的互動來作為功能體系的定位（見

19、圖 42）。圖 42 集團功能體系定位圖科科 研研 體體 系系行行業業體體系系產產業業體體系系市市場場1 12 23 3科科 研研 體體 系系行行業業體體系系產產業業體體系系市市場場1 12 23 34.3.4.3.各功能體系發展定位各功能體系發展定位同時需要明確，某院未來的產業將在逐步加大的有針對性的應用研究基礎上，提升產品開發檔次，并向技術服務和咨詢擴展。這就需要對原有的科研、產業和行業進行重新定義，某院未來的科研應當定位于應用研究和長期性（三年以上）的產品開發，而某院未來的產業定位于市場性、贏利性的業務，包括短期性（三年以下）產品開發，以及技術服務和咨詢，某院未來的行業則指非盈利性的行業協會、學會或需要公證性的認證、檢測業務。圖 43 某院產業、科研和行業戰略演進圖另外，在進行了功能體系定位后，還要明確各功能體系的戰略定位（見圖 44）。主要是從對當前狀態的總結出發，對中短期和中長期的定位進行描述。圖 44 各體系戰略定位4.4.4.4.戰略分析框架圖戰略分析框架圖最后需要說明的是，在各分戰略中，我們都要回答三個關鍵問題，并按照下面的框架進行分析（見圖 45）。重點突破快速發展夯實基礎歸束做強分散無序全面推進優化調整培育核心規范做實缺少控制一