1、銀行營業網點人力資源配置意見1*營業網點人力資源配置意見第一部分*營業網點人力資源配置意見第一章總則一、總體要求按照優化網點流程的要求，明確營業網點的功能定位，通過標準化規范化的職位設置和人員配置，支持網點功能實現，提升營業網點貢獻率，促進營業網點做大做強。二、基本原則（一）以網點分類管理為依托，以績效優先為導向，對轄內營業網點設置標準化規范化的人力資源配置模型。以量化管理為手段，實現對轄內營業網點人力資源配置的動態調整；通過數量模型的建立及使用，實現同一區域內營業網點的人員配置標準、動態調整方向及激勵約束考核的三統一。（二）設置營銷和銷售標準，充實配置專業化銷售人員。支持營業網點由交易操作向

2、銷售服務和全功能轉型，設置營銷和銷售能力標準，充實專業化銷售人員和大堂管理人員，提高營業網點銷售人員和銷售時間占比。（三）結合網點分類結果，按需超前配置人員。根據績效考核結果和戰略投入方向，對有發展潛力的網點實施按需超前配置人員。通過人力資源的超前投入與配置，充分發揮網點銷售功能，促進網點轉型。（四）強化營業網點專業序列隊伍建設。立足營業網點特性，完善以專業序列為核心的人才分類培養機制，推進專業序列向營業網點延伸。統一績效評價標準，明確薪酬等級與價值貢獻、準入退出的匹配關系，拓寬網點員工的發展通道。（五）加強投入產出分析和后評價機制，動態調整人力資源配置。引導營業網點提升利潤貢獻，加強人力資源

3、的投入產出分析并進行動態評價和調整；對在一定績效期限內未能按計劃實現預定產出目標的網點，將對網點人員乃至網點本身提出調整要求。第二章定位三、營業網點的功能定位營業網點在我行整體規劃中主要包括四項功能：營銷功能（面向客戶）、銷售功能（面向產品）、運營服務功能、渠道布局功能。（一）客戶營銷功能：由網點正職、營銷類的網點副職、網點客戶經理、賬戶經理、理財經理、大堂經理等營銷隊伍承擔營銷職責。營銷隊伍的專業培養由公司、個金兩大板塊板塊分別牽頭負責。（關于誰負責培養，我認為不是配置意見的內容，如果要寫，也不合適在網點的功能定位中講）（二）產品銷售功能：由網點柜面（包括開放式和封閉式）、銷售隊伍、管理人員

4、在內的網點所有人員在各有側重的前提下，承擔網點銷售的職責。（三）運營服務功能：由負責網點運營服務的柜員、派駐業務經理承擔該項職責。運營服務人員的專業培養由運營板塊牽頭負責。（四）渠道布局功能：營業網點作為綜合性渠道的一部分，應與自助設備渠道、電子渠道、營銷隊伍等資源一并統籌使用；同時，營業網點作為所在區域內的一個綜合性窗口，必須起到所在區域的客戶關系維護、產品銷售、運營服務的職能。第三章人員四、營業網點職位設置和人力資源配置模型根據營業網點的功能定位，結合目前我行營業網點業務規模差異較大的實際情況，對營業網點職位設置和人力資源配置模型采取X+N的配置模式。具體釋義如下：（一）X+N的人力資源配

5、置模型中，X為營業網點基本的綜合性職位設置，是營業網點人員配置的邏輯起點；N為伴隨網點的各項業務規模（客戶數量、產品銷售總量（包括存、貸款、中間業務等產品）和渠道布局、運營服務要求的提高，逐步形成的專業化職位設置和人員配置。（二）鑒于目前藍圖上線、流程優化改造在即的實際情況，對X+N”的人力資源配置模型，X確定為9或10,9或10的基數內含派駐業務經理2名。9或10的確定取決于網點分類結果，交易服務類和銷售服務類網點分別對應的人力資源基數分別為9和10。（三）待藍圖上線、派駐業務經理配置模式明朗化后，則實行8+N/9+N的人力資源配置模式，即交易服務類和銷售服務類網點分別對應的人力資源基數分別

6、為8和9,每個營業網點派駐業務經理基本配置為1名。（此處有否依據？因為不明朗，所以無法確定將來是8、9,還是9、10,這時候將將來的X定下來，感覺與不明朗有點矛盾）五、營業網點職位設置和人力資源配置模型明細（一）營業網點的職位設置和人力資源配置初始化起點模式在符合內控相關規定的基礎上，營業網點職位設置和人力資源配置的起點，將以綜合性職位起步，柜員為綜合柜員，客戶經理和網點負責人則同時負責公司、個金營銷職責。1、交易服務類（9人）：（1）網點正職1名；（2）派駐業務經理2名；（3）綜合柜員4名（封閉式柜臺的基本設置為2個封閉式柜臺，3名柜員；結合我行營業網點多數進行標準化改造的實際情況，應將對公

7、柜臺遷移至對公服務區，因此，我行柜員基礎設置較省行設置多1名)；(4)大堂管理人員1名；(5)助理綜合客戶經理1名。2、銷售服務類(10人)：(1)網點正職1名；(2)派駐業務經理2名；(3)綜合柜員5名(增設VIP窗口)；(4)大堂管理人員1名；(5)助理綜合客戶經理1名。(二)營業網點專業化職位配置標準營業網點產品銷售規模、維護客戶數量、不可分流的日常業務操作類達到一定規模后，作為網點職位設置和人員配置起點的綜合職位可逐步進行專業化分工，并增配相應的人員，最終形成X+N的網點人員配置總量。1、基礎運營類職位設置和人員配置網點基礎運營類職位包括綜合柜員、開放式柜員、派駐業務經理等。(交易筆數

8、按月平均日增？)(1)綜合柜員：封閉式柜臺按零售業務操作量進行設置，在保持ATM自助渠道柜臺業務遷移率(一般應達到85%以上)的基礎上，零售業務筆數每新增200筆，可增加1名柜員；對全功能性支行，對公日均業務量達到250筆以上，對私業務達到200筆以上時，可分設對公柜員、對私柜員。(2)開放式柜員：開放式柜臺負責網點非現金交易業務辦理，同時也是網點實施產品銷售的重要渠道，開放式柜員是網點的綜合交易銷售人員，初始化階段我行基本配置中均包括1名開放式柜員，后續人員配置可按照營業網點零售準VIP客戶(資產在5萬50萬元)數量及當年經營目標進行測算，按每750戶增設一個開放式柜員。網點可根據實際業務辦

9、理情況，報經上級行或條線管理部門同意后，對開放式柜員和封閉式柜員進行統籌安排，確保網點運營效率。(3)派駐業務經理：按照上級行關于做實業務經理派駐制的有關要求執行。(4)其他人員：對于清算(RTS就是清算的渠道)、國際結算等業務應盡可能集中。對于距離較遠，日均清算業務筆數超過250筆的網點可進行適當業務授權，與各項業務配套的經辦、復核人員由上級行單獨核定。2、專業銷售類職位設置和人員配置營業網點在獲得基本職位設置和人員配置基礎上，根據網點經營規模和當年經營目標，結合當地人均維護客戶數量、人均產品銷售等指標，增加網點銷售類專業職位設置。網點專業銷售類人員包括網點負責人、網點負責營銷的副職、賬戶經

10、理、對公客戶經理(不是搞成綜合客戶經理的嗎？與第二章，第一條的第一款叫法不一)、理財經理、消費信貸客戶經理、大堂經理等人員。專業銷售類人員原則上按照以下標準進行配置：(1)賬戶經理：網點公司有效客戶數達到50戶以上時設置1名賬戶經理；網點公司有效客戶數達到200戶可增配1名賬戶經理。(2)對公客戶經理：網點利潤貢獻在20萬元以上的公司客戶數達20戶以上時配置1名對公客戶經理，以此類推，每增加20戶利潤貢獻在20萬元以上的公司客戶，增加1名對公客戶經理。(對公客戶經理與賬戶經理工作職責是什么區別？其服務的公司客戶區別是什么，標準上是否有些重疊？)(3)理財經理：網點自行維護的零售VIP客戶數量達

11、到200戶以上時，可設置1名專職理財經理，以此類推，每增加200戶可增配1名專職理財經理。(4)消費信貸客戶經理：對于年度發放量在1億元以上或發放筆數在300筆以上的網點，可設置專職消費信貸客戶經理。(5)大堂經理：對于網點營業面積較大、柜臺設置在6節以上且業務較為全面，在明確績效產出的標準上，可增配大堂經理以有效覆蓋大堂服務。(6)網點分管公司業務營銷的副職：網點賬戶經理、對公客戶經理達到3人以上，可增設1名分管公司業務發展的副職，并承擔相應的關鍵績效指標。(7)網點分管個金業務營銷的副職：網點理財經理、消費信貸客戶經理達到3人以上，可增設1名分管個金業務發展的副職，并承擔相應的關鍵績效指標

12、。(8)網點正職。對于符合全功能型標準的網點，網點正職在統籌網點全面管理和業務發展的基礎上，應偏重于對公業務的營銷。(三)超前配置人員(1)對于新增設網點，可按照網點業務發展測算情況，經分行行黨委研究同意后，提前配置相應人員；(2)對于符合績效導向和我行戰略投入導向的網點，經分行黨委研究同意，可提前配置相應人員；(3)營業網點作為我行重要的人才培養和儲備基地，對其核心崗位人員可按1:1.11.2的比例提前配置；(4)對于業務規模超出現有人員配置標準但未達到新增加人員標準的，可按超前配置原則提前配置；(5)對于其他需要根據發展目標增加專業化職位設置和相應人力資源配置的，在明確績效產出標準的基礎上

13、可予以超前配置；(6)所有營業網點的超前按需配置資源需與網點承諾的經營目標掛鉤、與網點的管理者責任掛鉤。(四)省行對于不同類型網點人員配置的要求省行在其下發的人員配置意見中明確提出：（此處列出不明白是什么意思，是給領導選擇嗎？我感覺與前面的要求并不完全一致，是不是前面已對省行的規定進行了本地化，如是，此處在列出將來如何操作）（1）對于銷售服務三等級及以上網點，原則上人員配置不低于10人，其中網點副職1-2人，專業銷售人員（賬戶經理、對公客戶經理、理財經理、消貸客戶經理、大堂經理等）不少于3人。網點副職應承擔條線的績效責任。（2）對于全功能型三等級及以上網點，原則上人員配置不低于15人，其中網點

14、副職2-3人，專業銷售人員（賬戶經理、對公客戶經理、理財經理、消貸客戶經理、大堂經理等）不少于6人。網點副職應承擔條線的績效責任。（五）人員配置的動態調整對營業網點的人力資源投入與配置實行統一標準、適當前置、動態調整的形式。即每年4月結合上一年度網點分類及績效考核結果，對當年營業網點的人力資源進行年度核定、動態維護，年度內如遇特殊情況（如指標發生重大變化等），實施動態調整。（哈哈，估計明年省行不會讓你們動）第四章考核六、網點人員的激勵約束（一）指導原則：標準統一、規范考核、量化匹配。即對同城網點人員，拉直績效考核路徑，網點各類人員的考核，由分行公司、個金、運營等條線管理部門分別根據專業序列隊伍

15、管理要求，制訂統一的考核模板。通過構建相應的專業序列（如柜員、派駐業務經理、網點綜合客戶經理、公司客戶經理、理財經理、消費信貸客戶經理、大堂經理等（職位名稱與前面盡量統一），對同一序列同一薪酬等級網點人員實施統一的績效衡量標準。（二）網點專業序列人員：結合分行近期將下發的專業序列建設意見，對網點人員構建與薪酬相對應的績效目標管理、專業培養和職業發展計劃，對網點人員實施統一的準入退出、績效體系（KPI（KPI好象是關鍵績效指標的意思吧？）設定和BSC考核表確定。（如果個人考核很好，但是網點考核不好，無法兌現怎么辦？）（三）網點柜員：擬參照省行和兄弟分行做法，在條件成熟時機，推出網點柜員的等級柜員

16、制，即根據營業網點柜面服務人員的技能水平、業績表現等因素，建立最低為一級、最高為五級的等級柜員體系，對柜員實施持續激勵。等級柜員的評定以選取業務知識、業務技能、績效表現、文優服務等可量化的考評維度為宜，與網點分類管理相類似，等級柜員實行定期評定、動態調整機制。等級柜員評定后，每年進行一次統一評定，實行動態調整。（四）探索并有條件地嘗試營業網點人力資源與費用資源相關聯的管理機制。如在核定各營業網點人事費用時，引入績效考核得分率及人員核定計劃兩大綜合指標，引導各單位關注投入產出，重視人力資本投資回報率，逐步實現從關注人員數量到關注人員質量的轉移。調節辦法可適當以下表為基準：人員情況績效考核得分率調

17、節系數費用核定調整辦法人員缺編考核得分率0100%調節系數=考核得分率實際人數費用標準+缺編人數X崗位工資基數+缺編人數X績效獎金基數X調節系數考核得分率100%1調節系數02實際人數費用標準+缺編人數X崗位工資基數+缺編人數X績效獎金基數X調節系數X1.2人員定編按實際人數核定人員超編考核得分率w80%核定人數費用80%考核得分率W100%核定人數費用+超編人數X崗位工資基數考核得分率100%1調節系數02核定人數費用+超編人數x崗位工資基數+超編人數x績效獎金基數x調節系數x0.8備注1崗位工資基數以非營銷類十一級編內員工的崗位工資中位值為標準；績效獎金基數以非營銷類十一級編內員工的績效獎

18、金值為標準備注2調節系數一律取績效考核得分率為參照值，當考核得分率200%時，取封頂值2（五）對實行人力資源超前配置的營業網點，除在網點費用資源的獲取能力上適當參照上圖進行激勵約束掛鉤外，績效承諾目標的完成情況與所在營業網點經營管理人員的年度績效考核獎金也將呈同比正相關。第五章后評價通過但不局限于網點調研、績效數據分析、網點人員配置后評價等形式，建立起對人力資源配置模型的持續跟蹤后評價及后續糾偏機制第二部分*營業網點人力資源配置現狀（建議放成第一章，第二章是意見，第三章是難點）一、人員配置現狀我行營業網點人力資源配置目前基本沿襲2005年人力資源改革后的配置模式，即城區營業網點人員按照扁平化管

19、理要求由分行人力資源部集中管理，管轄支行營業網點人員由各管轄支行自行配置。2009年，第一次運用網點分類結果（同時選取日均存款指標為參照系）對城區營業網點進行人力資源配置。經過2009年的初步職位梳理，城區營業網點自上而下已基本確立依托績效提升獲取人力資源的觀念，對城區營業網點最大的職位變化在于整合了助理客戶經理和理財經理崗位，兩職位合二為一成助理綜合客戶經理（兼理財經理）崗，其次是對非全功能支行的營業網點副職，貫徹上級分行內控管理相關要求，不再兼任派駐業務經理，而是改兼大堂經理。經過一年的運轉時間，為更好地適應我行金融業務和業務發展的要求，加強網點建設和提高網點管理水平，需要在現有職位設置基礎上進一步整合和優化。二、現有人員配置形式的主要瓶頸1、目前對營業網點的人力資源配置很大程度上停留在粗放型模式上，即主要根據網點分類結果進行一攬子配置，缺乏細化標準及深度分析。如A網點和B網點同處銷售服務三級，按目前的配置形式，A網點和B網點配置的人力資源應基本相同，但從實際情況來看，其內部VIP客戶數、對公客戶數等業務結構可能完全不同，原有的粗放式人員配置辦法則很可能成為營業網點做大做強特色業務的制約因素之一。2、對營業網點助理綜合客戶經理（兼理財經理）的功能定位，實現了人