1、某企業財務電算化應用失敗啟示錄我國財務電算化工作始于 20 世紀 80 年代，起初的財務軟件設計思想和功能是以替代手工會計核算和減輕會計人員的記賬工作量為目標，主要是基于 DOS環境下的開發工具和小型桌面數據庫系統 （如Dbase、FoxBASE、 FoxPro、C語言等）開發完成的，以單用戶為主。進入 90 年代中期，財務軟件開始走向成熟，這時的軟件功能主要包括：賬務處理、工資管理、資金管理、應收和應付賬款、固定資產核算等，主要使用 WINDOWS環境下的開發工具， 部分軟件使用了服務器數據庫，浪潮、新中大等軟件采用了大型數據庫系統和CS 結構。與此同時，政府對財務電算化工作給予了大力支持。

2、 在國家政策的影響下，這項工作快速的普及開來，很多單位、公司都引入了電算化系統。正是在這種形勢下， A 企業于 1998 年開展了財務電算化工作。一、系統配置情況A 企業總部的財務部門組建了小型局域網，由1 臺服務器、5 臺 PC機構成。下屬二級單位財務部門各配備1 臺 PC機。二級單位通過撥號接入與總部發生業務數據傳送。網絡操作系統采用WindowsNT，桌面 PC采用 Windows95操作系統。應用財務管理軟件的模塊有：賬務處理、工資管理、資金管理、應收和應付賬款、固定資產核算等。二、應用現狀從 98 年底系統購置回來后，對財會人員進行了短期培訓，99 年進入實際應用。在軟件公司的指導下

3、進行了初期試運行。試運行期間，采取手工帳與電算化并行方式，進行了簡單的憑證錄入、二級單位到總部財會科目匯總等工作。 但是，隨著系統的深入應用和軟件公司的撤走，一些突出的矛盾浮出水面。目前的實際情況是：財會帳務處理仍采取人機分離方式， 即財會人員在手工做帳后，再將手工做好的帳目按要求輸入計算機， 未能實現手工甩帳的目的。這樣非但沒有減輕財會人員的勞動強度， 反而增加了其工作量。二級單位與總部無法利用網絡進行的業務來往， 甚至有的二級單位就放在那里沒用。 至于其它高層次功能模塊基本上處于空閑狀態。財務部門本系統應用狀況未盡人意， 更談不上為企業其它部門提供資源共享了。舉個簡單的例子， A 企業的某

4、個部門要了解本部門辦公費用支出情況，仍然需要到財務部門翻閱一大堆手工賬簿。這么簡單的功能，系統尚未實現。可以說， A 企業的財務電算化工作遠遠沒有達到預期目標。三、因素分析1、領導認識不到位，以為電算化就是使用計算機進行帳務的加加減減。應用信息技術提高企業管理水平的觀念沒有得到根本性地轉變，所以對軟件系統的高層次模塊不聞不問，缺乏熱情。2、前期準備工作不足。在引進財務電算化系統時，財會人員基本上是電腦盲，其觀念及素質較低，而培訓工作流于表面，未能使操作人員真正掌握系統功能。3、業務流程不規范。手工帳下，審核制單時運用會計科目可以模糊處理，只列二級甚至一級科目， 在手工記帳時再予判斷確認；而在電

5、算化下， 錄入記帳憑證必須準確錄入最細操作級科目，特別在人機并行階段， 要求更為嚴格。 因而出現了原有工作流程與電算化工作流程沖突的矛盾。3 / 74、軟件公司售后服務沒能及時跟上，缺乏長期有效合作。如系統存在 Y2K問題，使二級單位無法通過網絡上報傳輸數據， 總部財務管理不能實現日清月結。5、企業沒有形成有效引導機制，缺乏專業技術人員支持，系統出現問題僅憑財會人員無法解決， 長此以往，使財會人員失去了使用系統的熱情。四、建議1、企業應將財務電算化工作納入企業信息化工作的總體范疇。目前企業信息化建設的方向是實現對企業物流、 資金流和信息流一體化、集成化的管理。在這種發展趨勢下，傳統意義上的財務

6、電算化將不復存在，取而代之的是全面企業管理軟件的財務管理模塊或部分。由此，這項工作應由企業信息化辦公室、業務職能部門、軟件公司三者共同進行。2、必須形成企業自身的技術支撐體系，引進或培養系統分析人員，以便為系統維護、升級提供支持。應合理進行人機并行下財務人員手工帳和電算化會計崗位的兼職設置分工，業務量較多的單位還應配備專職操作和系統管理人員。3、與軟件提供商簽訂后續支持合同，以便在軟件出現故障及為適應新的工作流程增加功能時提供有效保障。 對平時操作中發現的不便和錯誤， 及時向技術支持單位和軟件公司反應， 以便軟件不斷改進和升級。4、專人主管、明確內部分工職責。一般由本單位熟悉電算化工作的會計主

7、管兼任， 便于協調工作； 也可由會計主管指定業務熟悉、電算化技術較好、事業心責任心較強，有一定的組織能力的會計人員擔任，對本單位會計主管負責。強化審核和內部制度。5、要有更高的規范化要求和嚴格的操作規程，只有逐步建立健全各項電算化管理制度和操作規程， 才能從制度化、 規范化的高度，保障會計電算化工作的順利進行。如：財政部發布的會計電算化工作規范、財務軟件規范要求，通用財務軟件操作規程，計算機設備及機房管理制度， 人員分工職責和操作權限制度， 電算化數據檔案的備份、稽核、保管制度等等。A 企業的財務電算化工作在國內企業中具有一定的代表性，要想取得理想的應用效果， 有待于進一步總結經驗， 從而提高

8、實際應用水平。三大關鍵點：保證 ERP項目成功5 / 7決定 ERP項目實施成功的因素很多，如企業管理水平、 ERP軟件和廠家等。但影響 ERP成功的關鍵因素在于以下三大關鍵點。循序漸進的實施毫無疑問，從事 ERP 管理的人員都是以技術人員為主，而在技術人員的思維里，不可避免地存在著 “技術崇拜 ”，對 ERP 系統也是一樣。我們往往把 ERP 孤立到一個技術的高度上，總是以技術的眼光來看待它，而對于企業的真正需求卻放在一邊。IT 技術是目前 “注意力 ”的焦點，這一點不可否認，畢竟沒有技術對于 ERP 系統來說就是紙上談兵。但 ERP 系統里包含了太多的管理思想和邏輯，這些思想和邏輯并非來源

9、于某個 IT 巨頭或某個試驗室，相反，它來自各個企業每天的生產實踐活動 。從本質上來說 ，ERP項目的實施就是經營管理者管理思想在企業中的貫徹 。企業管理者要想達到管理目標，關鍵在于怎樣結合企業實際情況，適應企業外部環境，采用恰當的管理模式和管理思想，利用ERP軟件，在實施過程中把這種管理模式和管理思想貫徹到企業中去。這一點正是ERP項目實施所要達到的目的。ERP 項目成功的關鍵因素在于實施，而不在于技術。我們的企業用 ERP 之所以難，其實主要就難在實施上，而不是技術，不要一味將技術放在首位 ，而將 ERP 項目成功的核心 項目實施置之不理。 EPR 項目的實施決不是隨隨便便就可以成功的 ，它需要遵循一個切實可行的步驟，循序漸進地進行。一個完整的ERP 項目通常應包括三大階段：前期的需求分析、系統實施和項目驗收。項目管理圍繞整個 ERP 項目的全過程，對項目的立項授權、需求分析、軟硬件的評估選擇，以及系統的實施進行全面的管理和控制。一個典型的 ERP 項目管理循環通常包括：確定項目經理、項目準備、項目計劃、項目執行、項目評估及更新、項目完成、 ERP 的推廣及 ERP 日常運行八項主要內容。同時，在 ERP 實施中也應遵循一些原則。如：項目