1、第三章：企業戰略與決第三章：企業戰略與決策策教學內容教學內容n企業戰略企業戰略n企業戰略管理企業戰略管理n企業經營決策企業經營決策第一節第一節 企業戰略企業戰略n戰略與企業戰略戰略與企業戰略n企業戰略的特征企業戰略的特征n企業戰略的構成要素企業戰略的構成要素n企業戰略層次體系企業戰略層次體系一、戰略與企業戰略一、戰略與企業戰略1、戰略、戰略戰略：（戰略：（源自于軍事領域），其本意是指為實源自于軍事領域），其本意是指為實現戰爭目的而對軍事力量進行的全局性部署和現戰爭目的而對軍事力量進行的全局性部署和指揮。指揮。 辭海辭海中對戰略一詞的解釋是：中對戰略一詞的解釋是：“軍事名詞，軍事名詞，是對戰爭全

2、局的籌劃和指揮。是對戰爭全局的籌劃和指揮?！?思考：戰略思考：戰略VS戰術戰術一、戰略與企業戰略一、戰略與企業戰略2、企業戰略、企業戰略企業戰略：企業戰略：指企業根據其外部環境和自身條件，指企業根據其外部環境和自身條件，為企業的生存和發展，對企業發展目標的實現為企業的生存和發展，對企業發展目標的實現途徑和手段的總體謀劃。途徑和手段的總體謀劃。 (它是企業經營思想的集中體現，又是制定企它是企業經營思想的集中體現，又是制定企業規劃和計劃的基礎業規劃和計劃的基礎)明茨伯格的企業戰略明茨伯格的企業戰略“5P”含義：含義：他認為戰略他認為戰略在企業中可能體現為計劃（在企業中可能體現為計劃（plan）、行

3、為模式）、行為模式（pattern）、定位（）、定位（position）、期望）、期望（perspective）、計謀（）、計謀（ploy）。）。二、企業戰略的特征二、企業戰略的特征 全局性全局性 綱領性綱領性 長遠性長遠性 競爭性競爭性三、企業戰略的構成要素三、企業戰略的構成要素u經營范圍：經營范圍：企業從事生產經營的領域，反映了企業目標與外部環境相互作用的程度。u資源配置：資源配置：企業過去和目前資源和技能配置的水平和模式。u競爭優勢：競爭優勢：企業通過其資源配置的模式和經營范圍的決策在市場上所形成的與其競爭對手不同的特殊地位u協同作用：協同作用：企業從資源配置和經營范圍的決策中所能尋求的

4、各種共同努力的結果。四、企業戰略的層次體系四、企業戰略的層次體系u對于具有多種經營業務的企業，其戰略可以分為對于具有多種經營業務的企業，其戰略可以分為公司戰略、經營戰略和職能戰略三個層次公司戰略、經營戰略和職能戰略三個層次公司戰略：公司戰略：公司總體的、最高層次的戰略。主要關注公司總體的、最高層次的戰略。主要關注整個公司的經營范圍以及從結構和財務的角度考慮資整個公司的經營范圍以及從結構和財務的角度考慮資源的分配。常見的公司戰略類型包括穩定型戰略、發源的分配。常見的公司戰略類型包括穩定型戰略、發展型戰略及防御型戰略。展型戰略及防御型戰略。 經營戰略：經營戰略：又叫又叫競爭戰略競爭戰略。主要考慮如

5、何在選定的業。主要考慮如何在選定的業務范圍內進行競爭以取得超過競爭對手的競爭優勢。務范圍內進行競爭以取得超過競爭對手的競爭優勢。常見的基本競爭戰略有三種，即低成本戰略、差異化常見的基本競爭戰略有三種，即低成本戰略、差異化戰略和集中化戰略。戰略和集中化戰略。 職能戰略：職能戰略：為了實現公司和事業部門的戰略計劃，由為了實現公司和事業部門的戰略計劃，由職能管理人員制定職能部門的短期目標和規劃，一般職能管理人員制定職能部門的短期目標和規劃，一般有：營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略、生產戰略、有：營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略等。研發戰略等。（一）公司戰略（一）公司戰略n常見的公

6、司戰略有：常見的公司戰略有：穩定發展戰略穩定發展戰略發展戰略發展戰略防御戰略防御戰略1、穩定發展戰略、穩定發展戰略n穩定發展戰略：又叫穩定戰略，是指限于經營環境和內部穩定發展戰略：又叫穩定戰略，是指限于經營環境和內部條件，企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰條件，企業在戰略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰略起點的范圍和水平上的戰略。略起點的范圍和水平上的戰略。n優點：風險比較小，企業可充分利用原有生產經營領域中的各種資源；減少開發新產品和新市場所必需的巨大資金投入和開發風險；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發展過快、過急造成的失衡狀態。n風險：一旦企業外部環境發生較大變動，企業

7、戰略目標、外部環境、企業實力三者之間就會失衡，將會使企業陷入困境。易使企業減弱風險意識，降低對風險的敏感性和適應性。喪失外部環境提供的可以快速發展的機會2、發展戰略發展戰略n發展戰略：強調充分利用外部環境的機會，充分發掘企業內部的優勢資源，以求得企業在現有的戰略基礎上向更高一級的方向發展。n發展戰略的常見模式：發展戰略的常見模式：集中經營戰略：集中經營戰略：企業將大部分的經營活動集中在一個業務或行業企業將大部分的經營活動集中在一個業務或行業并以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。并以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。一體化戰略：一體化戰略：企業充分利用自己在產

8、品、技術、市場上的優勢，企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，根據企業的控制程度和物資流動的方向，使企業不斷地向深度和根據企業的控制程度和物資流動的方向，使企業不斷地向深度和廣度發展的一種戰略。廣度發展的一種戰略。多樣化戰略：多樣化戰略：公司進入與自己原有經營業務相關或不相關的新的公司進入與自己原有經營業務相關或不相關的新的產業或經營領域。產業或經營領域。n實施發展戰略的方式：內部發展、購并、合資經營3、防御戰略、防御戰略n防御戰略：又叫緊縮型戰略，指企業根據外部環防御戰略：又叫緊縮型戰略，指企業根據外部環境和內部條件從目前的戰略經營經營領域和基礎境和內部條件從目前的戰略經營經營領域和基

9、礎水平上收縮和撤退，且偏離起點戰略較大的一種水平上收縮和撤退，且偏離起點戰略較大的一種經營戰略。經營戰略。n防御戰略的優點：防御戰略的優點：節約開支和費用，度過不利的處境節約開支和費用，度過不利的處境降低損失降低損失實現資產的最優組合實現資產的最優組合n防御戰略的缺點：防御戰略的缺點：尺度如何把握尺度如何把握員工的情緒員工的情緒（二）競爭戰略（二）競爭戰略 優勢的類型優勢的類型成本領先戰略成本領先戰略（低成本戰略（低成本戰略）差異化戰略差異化戰略集中低成本戰略集中低成本戰略集中差異化戰略集中差異化戰略低成本低成本 差異化差異化范圍廣闊范圍廣闊的購買者的購買者狹窄的購買者狹窄的購買者細分市場細分

10、市場集中化戰略集中化戰略目目標標市市場場1、成本領先（低成本）戰略、成本領先（低成本）戰略n低成本戰略：低成本戰略：企業通過有效途徑有效的途徑降低企業通過有效途徑有效的途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲得競爭優甚至是在同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的戰略。勢的戰略。n其成功的關鍵：在滿足顧客認為至關重要的產品其成功的關鍵：在滿足顧客認為至關重要的產品特征和服務的前提下，實現相對于競爭對手的可特征和服務的前提下，實現相對于競爭對手的可持續成本優勢。持續成本優勢。n低成本戰略的戰略利益：增加競爭優勢低

11、成本戰略的戰略利益：增加競爭優勢n低成本戰略的戰略風險：低成本戰略的戰略風險：新加入者可能后來居上新加入者可能后來居上技術進步降低企業資源的效用技術進步降低企業資源的效用喪失對市場變化的敏銳洞察力喪失對市場變化的敏銳洞察力受外界環境的影響大受外界環境的影響大2、差異化戰略n差異化戰略差異化戰略是企業使自己的產品或服務區別于競是企業使自己的產品或服務區別于競爭對手的產品或服務，創造出與眾不同的東西。爭對手的產品或服務，創造出與眾不同的東西。其成功的核心：取得某種對顧客有價值的獨特性。其成功的核心：取得某種對顧客有價值的獨特性。n差異化戰略的戰略利益：通過顧客忠誠建立競爭差異化戰略的戰略利益：通過

12、顧客忠誠建立競爭優勢優勢n差異化戰略的戰略風險：差異化戰略的戰略風險：實行低成本的競爭對手與實行差異化方針的公司的成實行低成本的競爭對手與實行差異化方針的公司的成本差距過大，以致于產品差異化不再能籠絡住顧客；本差距過大，以致于產品差異化不再能籠絡住顧客；買方需要的差異化程度下降；買方需要的差異化程度下降；模仿使已建立的差別縮小模仿使已建立的差別縮小3、集中化戰略v集中化戰略集中化戰略是指企業的經營活動集中于一特定的購買者集是指企業的經營活動集中于一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域上的市場，通過為這個團、產品線的某一部分或某一地域上的市場，通過為這個小市場的購買者比競爭對手提供更為有

13、效和效率更高的服小市場的購買者比競爭對手提供更為有效和效率更高的服務來建立競爭優勢的一種戰略。務來建立競爭優勢的一種戰略。n集中化的兩種形式：成本集中化戰略、差異集中化戰略集中化的兩種形式：成本集中化戰略、差異集中化戰略n集中化戰略的戰略利益：集中化戰略的戰略利益：集中了低成本戰略和差異化戰略的優勢集中了低成本戰略和差異化戰略的優勢避開了在大市場內與直接競爭對手競爭避開了在大市場內與直接競爭對手競爭v集中化戰略的戰略風險：集中化戰略的戰略風險：競爭對手可能會尋找可與專一經營企業匹敵的有效途徑來爭奪該競爭對手可能會尋找可與專一經營企業匹敵的有效途徑來爭奪該目標市場目標市場目標小市場顧客的需求偏好

14、變化目標小市場顧客的需求偏好變化如果專一經營企業的目標細分市場利潤非常豐厚，可能會刺激其如果專一經營企業的目標細分市場利潤非常豐厚，可能會刺激其他競爭廠家進入，瓜分該市場上的利潤。他競爭廠家進入，瓜分該市場上的利潤。 （三）職能戰略（三）職能戰略n職能戰略：在戰略業務單位級戰略指導下，按照職能戰略：在戰略業務單位級戰略指導下，按照專門職能將戰略業務單位級戰略進行落實和具體專門職能將戰略業務單位級戰略進行落實和具體化。職能戰略的制定過程實質上是將企業的總體化。職能戰略的制定過程實質上是將企業的總體戰略轉化為職能部門的具體行動計劃的過程。戰略轉化為職能部門的具體行動計劃的過程。n職能戰略的基本內容

15、：職能戰略的基本內容：生產戰略生產戰略營銷戰略營銷戰略人力資源戰略人力資源戰略財務戰略財務戰略研發戰略研發戰略第二節第二節 企業戰略管理企業戰略管理n企業戰略管理的內涵及特征企業戰略管理的內涵及特征n企業戰略管理過程企業戰略管理過程n企業戰略分析企業戰略分析n企業戰略評價選擇企業戰略評價選擇n企業戰略實施與控制企業戰略實施與控制一、企業戰略管理的內涵及特征一、企業戰略管理的內涵及特征1、企業戰略管理內涵、企業戰略管理內涵u企業戰略管理：企業戰略管理：指企業確定其使命，根據指企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定戰略目標，組織外部環境和內部條件設定戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行

16、謀劃，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和解決付并依靠企業內部能力將這種謀劃和解決付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。個動態管理過程。u要點：要點：戰略管理是一個全過程和全方面的管理戰略管理是一個全過程和全方面的管理戰略管理是一種循環的、往復性的動態管理過程。戰略管理是一種循環的、往復性的動態管理過程。一、企業戰略管理的內涵及特征一、企業戰略管理的內涵及特征2、企業戰略管理特征、企業戰略管理特征 （1）全局性）全局性 （2）最重要的主體是企業的高層管理者）最重要的主體是企業的高層管理者 （3）涉及企業各種資源的

17、配置問題）涉及企業各種資源的配置問題 （4）需要格外考慮企業外部環境中的復雜因素）需要格外考慮企業外部環境中的復雜因素二、企業戰略管理過程二、企業戰略管理過程 企業戰略管理是對一個企業的未來發展企業戰略管理是對一個企業的未來發展方向制定決策和實施這些決策的動態管理方向制定決策和實施這些決策的動態管理過程。全面的戰略管理過程可大體分解為過程。全面的戰略管理過程可大體分解為三個階段：即三個階段：即戰略分析階段、戰略識別與戰略分析階段、戰略識別與評價選擇階段、戰略實施與控制階段評價選擇階段、戰略實施與控制階段。二、企業戰略管理過程二、企業戰略管理過程戰略分析階段：戰略分析階段：n戰略分析階段是戰略管

18、理過程中基礎的首要的過戰略分析階段是戰略管理過程中基礎的首要的過程階段。戰略分析主要是對企業的戰略環境進行程階段。戰略分析主要是對企業的戰略環境進行分析、評價，并預測這些環境未來發展的趨勢，分析、評價，并預測這些環境未來發展的趨勢，以及這些趨勢可能對企業造成的影響及影響方向。以及這些趨勢可能對企業造成的影響及影響方向。具體的階段任務主要包括：具體的階段任務主要包括：（1）明確企業當前的使命、宗旨；）明確企業當前的使命、宗旨；（2）分析企業外部環境；）分析企業外部環境；（3）分析企業內部環境；）分析企業內部環境；（4）設定企業的戰略目標。）設定企業的戰略目標。二、企業戰略管理過程二、企業戰略管理

19、過程戰略識別與評價選擇階段：戰略識別與評價選擇階段：n戰略識別與評價選擇過程實質就是戰略決策過程，戰略識別與評價選擇過程實質就是戰略決策過程，即對戰略進行探索、評價及選擇。具體的階段任即對戰略進行探索、評價及選擇。具體的階段任務主要包括：務主要包括：（1）識別及擬定備選戰略方案）識別及擬定備選戰略方案（2）評價備選戰略方案）評價備選戰略方案（3）選擇制定滿意的戰略方案）選擇制定滿意的戰略方案二、企業戰略管理過程二、企業戰略管理過程戰略實施與控制階段戰略實施與控制階段n企業的戰略方案確定后，必須通過具體化的實際行動，才企業的戰略方案確定后，必須通過具體化的實際行動，才能實現戰略及戰略能實現戰略及

20、戰略目標目標。一般來說可在三個方面來推進一。一般來說可在三個方面來推進一個戰略的實施：一是制定職能策略保障總體戰略和經營戰個戰略的實施：一是制定職能策略保障總體戰略和經營戰略的具體實施。二是對企業的略的具體實施。二是對企業的組織組織機構進行構建，以使組機構進行構建，以使組織結構匹配于所采取的戰略，為戰略實施提供一個有利的織結構匹配于所采取的戰略，為戰略實施提供一個有利的內部環境；三是要使領導者的素質及能力與所執行的戰略內部環境；三是要使領導者的素質及能力與所執行的戰略相匹配，即挑選合適的企業高層管理者來貫徹既定的戰略相匹配，即挑選合適的企業高層管理者來貫徹既定的戰略方案。方案。n在戰略的具體化

21、和實施過程中，還必須進行戰略控制。也在戰略的具體化和實施過程中，還必須進行戰略控制。也就是說將經過信息反饋回來的實際成效與預定的戰略目標就是說將經過信息反饋回來的實際成效與預定的戰略目標進行比較，如二者有顯著的偏差，就應當采取有效的措施進行比較，如二者有顯著的偏差，就應當采取有效的措施進行糾正。當由于原來分析判斷有誤，或是環境發生了預進行糾正。當由于原來分析判斷有誤，或是環境發生了預想不到的變化而引起偏差時，甚至可能會重新審視環境，想不到的變化而引起偏差時，甚至可能會重新審視環境，制定新的戰略方案，進行新一輪的戰略管理過程。制定新的戰略方案，進行新一輪的戰略管理過程。二、企業戰略管理過程二、企

22、業戰略管理過程外外部部環環境境分分析析外外部部環環境境分分析析內內部部環環境境分分析析內內部部環環境境分分析析資資源源分分配配戰戰略略資資源源分分配配戰戰略略選選擇擇組組織織結結構構選選擇擇組組織織結結構構發發揮揮領領導導作作用用發發揮揮領領導導作作用用企企業業經經營營宗宗旨旨企企業業經經營營宗宗旨旨識識別別戰戰略略方方案案識識別別戰戰略略方方案案戰戰略略評評價價與與選選擇擇戰戰略略評評價價與與選選擇擇戰戰略略控控制制戰戰略略控控制制反反反反饋饋饋饋外外部部環環境境分分析析外外部部環環境境分分析析內內部部環環境境分分析析內內部部環環境境分分析析資資源源分分配配戰戰略略資資源源分分配配戰戰略略選

23、選擇擇組組織織結結構構選選擇擇組組織織結結構構發發揮揮領領導導作作用用發發揮揮領領導導作作用用企企業業經經營營宗宗旨旨企企業業經經營營宗宗旨旨識識別別戰戰略略方方案案識識別別戰戰略略方方案案戰戰略略評評價價與與選選擇擇戰戰略略評評價價與與選選擇擇戰戰略略控控制制戰戰略略控控制制反反反反饋饋饋饋戰略制定戰略制定戰略實施戰略實施戰略控制戰略控制戰略分析戰略分析三、企業戰略分析三、企業戰略分析n戰略制定這項工作是一項分析推動型工作。它的完成不能僅靠管理者的個人觀點、良好的直覺和創造性思維。對企業要制定和實施戰略所作的判斷必須直接來自于對企業外部環境和內部形勢的實事求是分析。影響企業戰略制定的因素分為

24、內外兩部分：外部因素外部因素n宏觀環境分析宏觀環境分析n競爭環境及整體行業吸引力競爭環境及整體行業吸引力n企業的市場機會及外部威脅企業的市場機會及外部威脅內部因素內部因素企業的資源優勢、能力及競爭能力企業的資源優勢、能力及競爭能力管理者的個人抱負、商業哲學和倫理信條管理者的個人抱負、商業哲學和倫理信條共有價值觀和企業文化共有價值觀和企業文化1、企業外部環境分析、企業外部環境分析n宏觀環境分析宏觀環境分析pest分析法分析法企業經濟環境經濟增長貨幣政策利率、匯率投資、就業社會文化、自然環境人口、地理教育生活方式社會價值生態保護政治、法律環境法律法規技術環境技術變革速度產品生命周期新技術1、企業外

25、部環境分析、企業外部環境分析n產業環境分析產業環境分析波特的五力模型波特的五力模型潛在的新進入者銷售者之間的競爭來自于企業爭奪有利市場地位和競爭優勢。供應商替代品的其它企業購買者1、企業外部環境分析、企業外部環境分析n競爭對手分析：選定企業競爭對手之后往競爭對手分析：選定企業競爭對手之后往往基于以下問題分析：往基于以下問題分析：競爭對手的假設：競爭對手的行動以及反擊競爭對手的行動以及反擊都是基于都是基于競爭對手對自己的假設；競爭對手對競爭對手對自己的假設；競爭對手對產業以及產業中其它公司的假設產業以及產業中其它公司的假設兩個假設兩個假設行業中競爭對手最可能采取的戰略行動會是什么？競爭成功的關鍵

26、因素是什么？各管理層的目標和綜合目標企業當前的競爭方式關于自己企業及其所處產業的假設未來目標潛在能力自我假設現行戰略爭對手是否滿意目前的地位？爭對手是否滿意目前的地位？ 競爭對手將有怎樣的戰略轉移？競爭對手將有怎樣的戰略轉移？ 競爭對手的弱點何在？競爭對手的弱點何在？ 競爭對手的反擊報復行動及其最競爭對手的反擊報復行動及其最 有影響力的因素如何？有影響力的因素如何？優勢與劣勢判斷競爭對手行為常用的工具市場信號。它是競爭對手任何直接或間接地表明其戰略意圖、動機、目標、內部資源配置、組織及人事變革、技術產品開發、銷售舉措及市場領域變化的活動信息。2、企業內部環境分析、企業內部環境分析企業內部環境是

27、指企業內部的物質、文化環境的總企業內部環境是指企業內部的物質、文化環境的總和，包括和，包括企業資源企業資源、企業能力企業能力、企業文化企業文化等因素，等因素，也稱企業內部條件。也稱企業內部條件。 企業資源分析企業資源分析n（1）分析企業現有資源的狀況）分析企業現有資源的狀況n（2）分析企業資源的利用狀況）分析企業資源的利用狀況n（3）分析企業資源的環境適應能力）分析企業資源的環境適應能力n（4）分析企業資源平衡性）分析企業資源平衡性 2、企業內部環境分析、企業內部環境分析企業能力分析企業能力分析 （1 1）企業財務能力分析）企業財務能力分析 （2 2）企業科研與開發能力分析）企業科研與開發能力

28、分析 （3 3）企業生產管理能力分析）企業生產管理能力分析 （4 4）企業營銷能力分析）企業營銷能力分析 （5 5）企業組織管理能力分析）企業組織管理能力分析 （6 6）企業文化分析）企業文化分析n內部分析中競爭優勢的來源內部分析中競爭優勢的來源資源能力核心競爭力發現核心競爭力競爭優勢戰略競爭能力四種持久性競爭優勢的標準有價值的、稀有的、難于模仿的、不可替代的3、企業分析的常見方法、企業分析的常見方法nSWOT分析分析:進行企業外部環境和內部條件分進行企業外部環境和內部條件分析，從而找出兩者最佳可行戰略組合的一種析，從而找出兩者最佳可行戰略組合的一種分析工具。分析工具。n其中：其中： S-St

29、rengths（優勢）（優勢） W-Weaknesses（劣勢）（劣勢） O-Opportunity（機會）（機會） T-Threats（威脅）（威脅）弱勢優勢 優勢機會機會威脅WO戰略 利用機會 彌補弱勢SO戰略 發揮優勢 利用機會WT戰略 減少弱勢 回避威脅ST戰略 利用優勢 回避威脅4、企業使命及戰略目標、企業使命及戰略目標 企業使命企業使命:是指企業在社會經濟發展中所應擔是指企業在社會經濟發展中所應擔當的角色和責任。當的角色和責任。 戰略目標戰略目標:是對企業戰略經營活動預期取得的是對企業戰略經營活動預期取得的主要成果的期望值。主要成果的期望值。 戰略目標制定的過程戰略目標制定的過程

30、（1）調查研究）調查研究 （2）設定目標）設定目標 （3）評價論證）評價論證 （4）決斷目標）決斷目標四、企業戰略的評價選擇四、企業戰略的評價選擇n戰略選擇考慮的因素戰略選擇考慮的因素n戰略選擇的方法戰略選擇的方法1、戰略選擇考慮的因素、戰略選擇考慮的因素企業對外界環境的依賴性企業對外界環境的依賴性管理者對待風險的態度管理者對待風險的態度企業過去戰略的影響企業過去戰略的影響企業中的權力關系的影響企業中的權力關系的影響中層管理人員和職能人員的影響中層管理人員和職能人員的影響2、戰略選擇的常見方法、戰略選擇的常見方法n波斯頓矩陣：波斯頓矩陣：由波士頓咨詢公司（由波士頓咨詢公司（BCG）提出，因此亦

31、稱）提出，因此亦稱BCG增長增長率一市場占有率矩陣法。它認為，一個企業的所有經率一市場占有率矩陣法。它認為，一個企業的所有經營單位都可列入任一象限中，并依據它所處的地位營單位都可列入任一象限中，并依據它所處的地位（相對市場占有率以及市場增長率）采取不同的戰略（相對市場占有率以及市場增長率）采取不同的戰略n其中：其中： 橫軸：企業在產業中的相對市場份額橫軸：企業在產業中的相對市場份額,用于反映企業用于反映企業在市場上的競爭地位。用在市場上的競爭地位。用1表示分界線表示分界線 縱軸：市場增長率某項業務前后兩年銷售額增長縱軸：市場增長率某項業務前后兩年銷售額增長百分比百分比,用于反映業務所在市場的相

32、對吸引力，用用于反映業務所在市場的相對吸引力，用10表示分界線。表示分界線。市場增長率市場增長率 高高10% 低低余者余者放棄放棄清算清算 高高 1 低低 相對市場占有率相對市場占有率業務轉換方向業務轉換方向 資金投向資金投向 增長率一市場占有率矩陣增長率一市場占有率矩陣問題類 (I) 瘦狗類 (IV) 明星類 (II) 現金牛 (III) ?五、企業戰略實施及控制五、企業戰略實施及控制 戰略實施就是將戰略實施就是將企業戰略企業戰略付諸實施的過付諸實施的過程。程。 企業戰略實施在過程中，有四個相互聯系企業戰略實施在過程中，有四個相互聯系的階段：的階段： 1、戰略發動階段、戰略發動階段 2、戰略計劃階段、戰略計劃階段 3、戰略運作階段、戰略運作階段 4、戰略的控制與評估階段、戰略的控制與評估階段五、企業戰略實施及控制五、企業戰略實施及控制 戰略控制是指在戰略控制是指在企業經營戰略企業經營戰略的實施的實施過程中，檢查企業為達到目標所進行的各項過程中，檢查企業為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業戰略后的企活動的進展情況，評價實施企業戰略后的企業績效，把它與既定的戰略目標與績效標準業績效，把它與既定的戰略目標與績效標準相比較，發現戰略差距，分析產生偏差的原相比較，發現戰略差距，