1、精選優質文檔-傾情為你奉上快遞公司排班管理與效能優化綜合思考一、處理中心、攬投部門的生產管理目標分別是什么？二、如何把內務處理的效率效能提升上來？課前思考1、如何優化處理中心、攬投部門的排班管理工作？2、如何化解人員流動的難題？3、如何應對業務量不均衡、卡點考核、郵車不準時的“沖突”？4、如何提高人員、工時利用效能？5、哪些崗位環節可以交叉作業？6、我們面臨哪些生產平衡瓶頸？7、我們可以分享給的經驗還有哪些？8、關于攬投效能提升方面，我們經常提到攬投員業務覆蓋面大、負責范圍廣的壓力，如何推進片區業務增長來化解一個攬投員要負責大面積區域攬投的難題？有哪些具體方法？第1章 排班管理章節思考1、生產

2、機構常用排班方法有哪些？2、如何進一步優化生產機構的排班管理工作？3、 如何化解人員流動、業務量不均衡、卡點考核、郵車不準時的難題？如何化解以上問題之間的“沖突”？4、學習完以下排班方法后，有哪些方法借鑒可供本部門？第1節 排班方法1.1 重新認識排班 排班管理的目的就是經過系統思考、排列組合，推動團隊成員通力合作，綜合利用好人力、物力、場地，優化人力資源配置，從而實現成本最小化、效能最大化。1.2 常用排班法 1.2.1 錯峰排班法錯峰排班法是基于不同時間段（時、日、周、月）的業務量波動變化規律，進行排班的一種方法。定義 業務淡季安排人員休年假、培訓、技能比賽、黨團活動等，旺季減少休息休假；

3、淡季不滿編配員，旺季滿編配員（或：淡季標準配員，旺季加班或加臨時工）；根據月、周業務波動規律高低峰配員（例：出口業務量較低的星期日、一低峰配員）；根據白班、夜班業務波動規律高低峰配員（例如白班低峰配員，夜班高峰配員）。應用1.2.2 梯形排班法梯型排班法是指根據作業量在不同時段分布，呈梯形規律動態排班，使各時段員工數量與工作量相匹配的一種作業形式，對“兩頭小中間大”的業務規律比較適用。定義 排班表上人員休息時間呈斜線規律，例如，8月A員工1日休息， B員工2日休息； 先上班者先下班，后上班者后下班，例如，A班：08:30-17:30，B班09:30-18:30； 適用：某一時段到達處理中心的郵

4、件較少，但又必須有人值班進行卸車、作業； 參考環節：白班進口郵件處理、郵件轉運工作、白班出口郵件處理。應用實施梯形排班法應遵循的四個原則： 、 、 、 。1.2.3 平行移動法平行移動法是指同一班次不同環節的工作量高峰、低谷存在互補性，將比較熟練的1組（個）人員 負責2個或2個以上臺席（格口）工作的方法。定義 適用：A時段的M業務量較大, 但N業務量較小；B時段的M業務量較小, 但N業務量較大； 舉例: 發往南集的出口郵件分為航班郵件，和非航班郵件；深航出口部將一組人員先處理航班郵件，處理完畢后整組人員移到分揀機對應格口處理非航班郵件；過渡環節1人先行切換。由于同屬南集郵件，業務熟練度、準確性

5、不受影響。 應用1.2.4 交叉作業法交叉作業法是指兩個或以上的工種同時作業稱為交叉作業。在郵件處理中心作業現場，主要實踐方式是對卸車、轉運、分揀、封發、裝車發運等各環節進行交叉作業。定義 關鍵：交叉作業效益提升的關鍵點不但要求同時開展，還要求把握流程瓶頸; 舉例：A. 郵件接收與分揀封發交叉作業；B. 分揀封發與現場轉運交叉作業; C. 卸車與總包開拆、上機、理包、分揀等環節同時作業； D .業務量較大的片區建設環形郵路，攬投公交化，攬投分揀封發兩不誤。應用1.2.5 責任包干制責任包干制是指將某一部分工作交給一個小組或人員全面負責的作業分工機制。定義 適用：將自由度較高的、缺少人機交互、工

6、作量相對穩定的工作實行責任包干；將不飽和的若干工作環節整合起來，實行責任包干； 適用環節：卸車、上機、整理郵袋、制單、疑難郵件處理等； 內務人員對某些工作包干；攬投員對某個攬投路段的業務包干。 延伸模式：業務外包。應用1.2.6 彈性排班制彈性排班制是指根據業務的變動情況進行 的工作時間和工作人數，避免出現高峰人手不足，低峰人員空閑的情況的一種制度，其顯著特征是有機動人員，一般就是高峰停休，低峰放班，或正常安排休息，但同時安排一波人員隨時開機，做到隨叫隨到。定義 業界對彈性排班、錯峰排班的概念定義是有一定重疊； 舉例: 設置多能綜合崗位人員、機動人員，借調外包人員（扎袋、上機、整理郵袋等）；建

7、立兼職臨時工、黨團骨干、積極分子、周邊住宿人員的聯系檔案。應用1.2.7 綜合計時制綜合計時制是指以周、月、季或年等為周期，對加班（休息）時間遞延計算，綜合計算工作時間的一種工時制度。定義 當天加班安排補休或者增加計算工時； 當周、月上班（請假）較多，次月增加（減少）休息時間； 排班注意：注意員工勞逸結合，切實保障員工的身體健康。應用1.2.8 部分工時制部分工時制是指結合同天不同時段的 規律，將現有正常工時縮短為若干部分，進行累積計算的機制（增加了上下班頻次），是綜合計算工時的一種延伸。定義 將在一個班次（8小時）中只有部分時間在運行的崗位編制縮小，分段累加計時； 橫向整合：將同一時間的不同

8、環節（或格口）的崗位整合到一個（工作豐富化）； 縱向整合：將可以在分解在不同時段開展的工作整合到一組（個）崗位人員負責。應用1.3 不同排班法的優缺點 名稱優點缺點錯峰排班法 人員利用率提高； 人均處理量增加； 個人業績掛鉤的收入可能增加。員工的單位勞動強度會增加。梯形排班法 適應遞增遞減式的郵件抵達規律；節約業務初始階段、收尾階段的人力資源。 影響集中開展班前會； 員工共同生活話題變少； 集體住宿的，增加宿舍管理工作。平行移動法 適應不同環節工作量互補性強的工作； 綜合利用人力資源。對熟練人員需求增加。交叉作業法 減少瓶頸時間損耗，提高郵件處理效率； 提高不同班組之間公平性； 提高人員利用率

9、，減輕人員需求缺口； 解決分工過細、個別工時不飽和問題。 人員技能有更高要求； 對人員主動性、團隊意識要求較高； 對要符合質量監控、責任管理要求，部分崗位差錯責任認定難度增加。責任包干制 提高人員責任意識； 提高團隊合作與監督，增強積極性； 按時間卡點完成處理； 適用于自由度較高、人工為主、工作量相對穩定的工作； 對工作量分析要求較高； 容易受到業務波動的困擾。彈性排班制合理分配人員，避免高峰人手不足，閑時人員空等的現象； 有利于生產負荷管理，提高了生產效益； 促進人員綜合技能提高，增加待遇提升機會； 減少特殊排班（固定在某輕松崗位的傾向）訴求； 人員自由度降低； 生活節奏容易被打亂； 對人員

10、技能有更高要求。綜合計時制 適應了多數處理中心的業務特點；提高了工作人員的年休假自由度；提高工時效益。 勞動時間標準化較低； 質量差錯概率增加。部分工時制 化整為零，精細管理每一天的工時； 減少規律性的長時段的工時損耗。 上下班頻率增加； 受到交通、住宿條件限制。第2節 排班方法2.1 優化排班的意義 思考：優化排班有什么意義？ （1） （2） （3） 2.2 生產機構的排班難點分析 解決排班難題，可以通過樹形分析法，先把所有困擾排班工作的因素找出來，分析排班難點，從而為尋求解決辦法提供系統思路。2.3 排班的主要難點及其對策 人的需求已經發生了變化，過分地強調專業化有不符合人性的一面。那么，

11、怎么去去解決專業、人性、高效之間的沖突？我們可以通過工作擴大化、工作輪換與工作豐富化等方式尋求解決這一矛盾。擴大化與豐富化的區別在于，工作豐富化集中于滿足工人更高層次的需要上，而工作擴大化集中于加入額外的任務，而使工人的工作更具多樣化。為了提高人力資源綜合利用效益，我們可以鼓勵班組之間的互助，并導入“無邊界組織”的組織理念。在生產機構，實行“無邊界”就是減少部門的分工和縱向流程環節之間所產生的工作邊界，并互相滲透，我們應摒棄“那不是我的工作”的思維方式。2.4 解決排班問題的多目標優化模型 思考：（1）排班優化的目標有哪些？（2）如何系統分析？（3）有哪些簡化排版工作的工具可以應用？ （1）

12、（2） （3） 2.5 排班優化實踐經驗與應用 思考：您有哪些排班優化實踐的經驗可以分享？ 第2章 排班管理章節思考1、生產機構的效能管理目標是什么？2、如何提高人員、工時利用效能？第1節 優化效能方法1.1 如何建立組織效能優勢 思考：如何建立組織效能優勢？有哪些阻礙部門、崗位、環節間阻礙均勻化的“墻”？ 思考：如何減少組織邊界？ 注：所謂“無邊界組織”，主要指減少分工和縱向流程環節之間的工作邊界，并互相滲透。1.2 如何提高人員業務能力 思考：如何提高人員的業務能力？有哪些具體的方法？ 1.3團隊激勵方法 方法：目標激勵、數據激勵、獎勵激勵、樹立典型、領導行為、關懷員工等。思考：在實踐中，

13、團隊激勵方法的具體應用有哪些？培訓學習后，請進一步補充。 思考：管理者關懷員工可以從哪些方面入手？ 1.4 建立互助機制 1.4.1 部門（班組）互助1.4.2 崗位（工位）互助思考：互助機制有什么意義？ 思考：如何建立互助機制？培訓學習后，請進一步補充。 1.5 推行看板文化 模式：通過宣傳欄公布各種信息供員工閱覽。思考：處理中心、攬投部門有哪些看板？ 思考：如何應用好生產管理看板？培訓學習后，請進一步補充。 1.6 提倡互助精神 思考：為什么要提倡互助精神？ 思考：互助與組織生產效能有什么關系？ 思考：如何建立互助的團隊氛圍？培訓學習后，請進一步補充。 第2節 優化效能工具2.1 大野耐一

14、圈分析方法前豐田汽車社長大野耐一曾推行消除浪費的活動，先在生產現場的地上畫一個圈，然后讓管理者站在其中，通過“站在圈內仔細觀察”，讓管理者找到生產現場存在的諸多浪費現象。這就是被廣泛借鑒的“大野耐一圈”。該方法強調現場觀察的重要性，短則幾十分鐘，長則幾小時，甚至連續幾天，直到找出生產現場各種浪費現象。按照現代工業工程的定義，我們可以把生產現場的浪費分為6種：過量生產造成的浪費、庫存浪費、不良品浪費、加工的浪費、等待的浪費、動作的浪費。思考：本處理中心/班組中，存在哪些浪費？培訓學習后，請進一步補充。 思考：哪些動作可以減少？ 思考：哪些等待時間浪費可以減少，或通過什么方式綜合利用？ 2.2 寫

15、實記錄法 寫實記錄法是指針對處理中心、營業部（攬投部）的處理現場進行寫實備忘，找出等待浪費現象、時點、環節，然后跟蹤解決。2.3 人體科學分析方法 在高效運行的企業生產管理實踐中，人體工程學有廣泛的應用，是減少動作浪費、提高工作效率、便利度和舒適度的重要方法。思考：結合人體科學，如何減少動作浪費？請分享您的經驗，培訓學習后，請進一步補充。 2.4 崗位可視化管理法 人類70%的意識都是從視覺開始的，可視化的崗位管理是減少識別反應時間、提高生產效率的重要手段。例如，設置作業分區線、定點定置線思考：如何實現崗位可視化？請舉例說明有哪些具體工具？ 2.5 “5W1H”技術 “5W1H”是一種思維方式

16、，也是現場管理中發現問題的技術圖解。針對各處理環節、操作，可以從何事、何地、何時、何人、何因、何方法等6個角度提出問題，反復思考討論，找出現場浪費環節，為解決浪費問題鋪路。2.7 PDCA優化循環法 PDCA循環又稱為戴明環，包括計劃（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、行動（Action）4個要素，是重要的質量管理工具之一。在效能管理中，著重強調的是按照PDCA循環方法，針對效能問題進行不斷循環優化，尤其必須承認問題的存在，創造解決問題的動力，然后制訂效能優化計劃，開展優化工作，檢查發現沒有一次解決的問題，并推廣從中獲得的優化經驗。第3章 排班管理章節思考1、所在生產機構面臨哪些生

17、產平衡瓶頸？2、如何消除生產平衡瓶頸？第1節 生產線平衡理論1.1 生產線平衡定義 生產線平衡就是對生產的全部工序進行平均化，調整作業負荷，以使各環節作業時間盡可能相近的技術手段與方法。當處理中心的生產線達到平衡狀態時，郵件在各處理環節的流動將更加順暢會減少等待或滯留現象。1.2 生產線平衡目的 思考：尋求生產線平衡的目的是什么？ 1.3 生產線平衡圖解 說明：請留意下圖標示，通過培訓課堂、排班指導手冊進一步理解。筆記： 1.4 生產線平衡分析模型 1.4.1 優先圖分析模型1.4.2 瓶頸分析模型第2節 生產線平衡實踐2.1 生產線不平衡的常見情景 【景一】業務低峰頻次按照高峰配員，但業務量

18、不足，造成人員冗余、等待；業務高峰頻次存在人員缺口或緊張。【景二】缺乏歷史數據分析利用，周期性規律把握不夠精細，根據感覺性經驗排班，造成人力資源不足或者浪費。思考：生產線不平衡的情景還有哪些？培訓學習后，請進一步補充。 2.2 實現生產線平衡的關鍵 在流線生產作業模式中，制約產能的是瓶頸工站，一旦產生瓶頸,前工站的產品無法流下去，后工站無產品可做，就會造成短暫的停止,從而降低產能。培訓筆記：克服工位上的瓶頸應堅持的四個原則是什么？ （1） （2） （3） （4） 2.3 生產線平衡改善方向 改善生產線平衡的方向包括：環境、機器設備、物料、作業環境、作業方法，我們簡稱只為5M。2.4 生產線平衡改善技巧 思考：從環境、機器設備、物料、作業環境、作業方法五個角度分析，請分別描述有哪些具體技巧？培訓學習后，請進一步補充。人員(Man)：調換作業者；增加作業者；多能工訓練；新手避免工作負荷過重，利用作業員熟練程度的差異性，平衡作業流程。 機器設備(Machine)： 物料(Material)： 作業方法(Method)： 作業環境(Mother Nature)： 【案例分析】A攬投站為某營業部下屬五個攬投站之一，該站設有1個攬投站長，9名攬投員。在201