1、精選優質文檔-傾情為你奉上崗位分析和素質測評在人崗位匹配中的應用【摘要】企業人力資源的合理配置，關系到企業發展模式的優化能力，崗位分析和素質測評，對一系列管理崗位信息的收集、分析和綜合的人力資源管理的基礎性活動，有著較大的幫助。供電局作為國有事業單位，是大型企業的代表，對于人力資源的管理也尤為重視，企業其他資源的協調運用都要依靠人力資源來推動。本文從企業管理角度的崗位分析和素質測評，對供電局的相關管理問題做了闡述，并嘗試解決，對企業的人崗匹配研究有著一定的參考價值。【關鍵詞】崗位分析；素質測評；人崗匹配；人力資源規劃1.緒論1.1選題的背景和目的企業的相關資源中，人力資源的管理是最需要科學規劃

2、的項目，而其中的崗位分析和素質測評更是資源規劃的重要基礎。供電局作為國有事業單位，是大型企業的代表，對于人力資源的管理也尤為重視，企業其他資源的協調運用都要依靠人力資源來推動。因此，企業要想實現持續發展，完善內部體制必須把人力資源管理和開發放在首要位置，本文從企業管理角度的崗位分析和素質測評，對供電局的相關管理問題做了闡述，并嘗試解決，對企業的人崗匹配研究有著一定的參考價值。1.2國內外研究和應用現狀在近代國外研究文獻中，將人力資源規劃與戰略規劃聯系起來疑問對于人力資源的規劃和戰略管理，將企業的相關資源和企業的未來發展相聯系，并對企業的資源規劃模型進行了一定的闡述。1981年戴瓦納（Devan

3、na）在人力資源管理：一個戰略觀一文中提出了戰略人力資源管理的概念，并分析了企業戰略和人力資源的關系。2.理論闡述2.1人力資源素質測評理論基礎人力資源測評（Human resources evaluation）是指以當代生理學、管理學、行為科學等理論為根本，經由過程設計資質、口試、情形摹擬等多種手段、方式對人力資源個別的道德、智力、技術、常識、履歷等本質舉行測量、評價的方式。素質測評為衡量個人能力及素質提供了科學保障。測評主體采取科學的方式，搜集被測評者在首要模式領域中的表征信息，針對某一本質測評指標做出量值或代價的判定，從而對個別做出精確客觀的評價。2.2人力資源素質測評內容人力資源測評的

4、主要內容有：采取科學的方式，搜集被測評人員在相應工作領域中的表征信息；采取科學的方式對其人員素質和學習程度做的量值與代價判定。測評內容亦即需測評的本質要素，應盡最大努力使之詳細明白，切忌抽象、浮泛。測評內容需明白詳細，使相關項目易于明白和把握，才可付諸實現。2.3崗位分析的定義崗位分析是對企業管控崗位作用、使命、職責、勞動前提和情況，和員工擔當本崗位使命應具有的資歷前提，并舉行的系統的構架和研究，由此設計崗位分析范例、工作內容說明等人力資源管理文件的進程。對于“人崗匹配”的落實，首先要實現崗位的正確分析和定位，通過對工作輸入、工作轉換過程、工作輸出、工作的關聯特征、工作資源、工作環境背景等的分

5、析，形成工作分析的結果職務規范。3.供電局管理者的角色定位及作用3.1供電局管理者的分類方式分析廣州供電局崗位分派體系，是一個具有常識辦理能力的新一代崗位分派體系，首要具有如下三大功效： 1、 對供電局崗位分派體系的控制 2、 對供電局崗位分派工作的控制 3、 對供電局崗位分派者自己的控制。 對于同一項標準，從不同角度思考，可列入不同的類型。3.2供電局管理者的角色定位管理大師Peter Drucker說：“管理是為組織提供指導，領導權并決定如何利用組織資源去完成目標的活動。”而管理的目標則是將組織資源整合為一個有效系統，管理者就是實施管理職能的人員。在企業中管理者分為督導管理層、中

6、級管理層、高檔管理層，權柄越高則責任越大。在管理體系中 “高層做對的事情，中層把事情做對，基層愉快的做事”才是良好的管理機制。而作為中層管理者，即是高層經理的下屬，也是其他部門主管的同事，是下屬的上司，也是掛名首腦和談判者，只有理清了自己的定位才能有效地完成自己職權范圍內的管理。3.3管理者在供電局中的地位和作用管理者在供電局中扮演的角色地位決定了其在企業中的地位和作用，如果管理者沒有發揮其應有的作用，會對企業的管理和決策的貫徹帶來很大的影響。管理者是企業戰略的執行者，是企業戰術決議計劃的制定者，是有用整合企業人力資源的著力點。優異的管理者能增進企業方針的完備，能增進企業構造的活性化，對企業來

7、講至關重要。4.企業人力資源崗位分析和素質測評的問題闡述4.1崗位與人力資源配置不合理人力資源的合理分布，是企業崗位規劃的重要內容，但在實際崗位規劃中，由于資歷、經驗乃至歷史的問題，企業崗位配置無法完全適合每一個就職人員，這在生產和企業運作中造成了較大的阻礙。在國營企業和機構中，人力資源的錄入要經過較為復雜的考核，但依舊難以發揮每個就職人員的天賦。企業與個人是利益共同體，企業是個人職業生涯的舞臺，為崗位挑選合適的人，可以保證崗位上人選的優勢和長處得以發揮，而不合理的崗位配置，會限制在崗人員的發展，難以體現其職業價值。4.2職稱與學歷分布差異職稱作為企業衡量就職人員資歷和貢獻程度的重要標準，一直

8、與學歷掛鉤較為緊密。毋庸置疑，高學歷的就職人員由于較長時間的教育和專業化培訓，往往擁有著更為科學、專業的崗位技能，但部分單位盲目追求高學歷，甚至嚴格界定學歷對于職稱的評定標準，對于在崗有經驗人員的提升、入職人員的選定都會造成不必要的限制。4.3沒有合理的在職晉升體系企業，特別是國有企業，對于技術能力較強的就職人員，往往采用晉升管理層的手段，并不經過管理培訓和考核。這種被管理學稱為“彼得原理”的錯誤，將技術和管理能力劃等號，部分人員在未接受培訓的情況下，并不適用于過高的管理崗位，技術部門和管理部門也并不能簡化為同一個就職晉升階梯。一名職工到達一個難以勝任的更高級管理崗位，并不是對于其工作能力的獎

9、勵，反而容易造成企業部門管理科學化、專業化的缺失，為企業帶來更多的損失。4.4崗位定位不合理在崗位設置上，排除季節因素和其他外界原因，某些部門的工作量明顯高于其他部門，人員過少，難以完成既定任務。而另一些部門，工作量較少，人浮于事，人員冗余較多，對于企業的管理和發展都造成了一定的影響。5.崗位分析和素質測評在供電局人崗位匹配中的策略分析5.1加強崗位分析能力在崗位分析過程當中，按照事前劃定的分塊體系的全面反應崗位分析的相關評價指標體系，對崗位的首要影響屬性一一舉行測定、評選和估價進行有效測量，由此得出各個崗位的量值。崗位分析首要應用勞動構造、勞動生理、勞動衛生、環境監測、數理統計常識和計算機技

10、術，合用擺列法、分類法、評分法、身分比較法等4種管控方式，才能對多個評價屬性有精確的評定或測定，病合理做出科學評價。5.2加強現代人力資源素質測評方式當代人力測評系統中，一樣平常要遵守如下原則：1、整體性原則2、方針性原則3、辨別性原則4、展望性原則5、易行性原則。利用必定測評體例時，應針對每一素質要素提出相應的測評體例。某一素質要素的可能有多種測評體例，這就需要對棄取體例進行深入分析、對照，精確選擇。在必定測評體例時切忌簡單化或復雜化。在引入新的體例時要對其進行驗證，以確定其適用性。當代測評中一樣平常應用測驗法、口試法、評價中心法以及其他評價方式。5.3增強人崗匹配程度經由過程人崗配置可以使

11、企業加強對員工的吸引力，迫使員工進步其工作能力，保障員工對職位的滿意度，開辟員工的潛能，使企業構成一個充滿活力的體系。5.4建立完整的人力資源需求模型從企業規劃上完善人力資源管理部門的科學處理系統，依據企業資源和企業當前發展狀況，有遇見性的對企業人崗匹配模式進行優化。避免人力資源部門長期處在管理招募、應聘等初級管理模式中，將精力投入到人才后期培養和就職后崗位匹配分析中，有效維持其企業的在職人員的資源配置和晉升階梯，建立企業人力資源需求模型，保障供電局管理和整體運營的基本需求，為企業發展提供長足的動力。7.結論與展望本文對廣州供電局崗位規劃者的人崗匹配進行了具體的闡述，對供電局理者工作進行完整的描述或申明。以便為供電局人力資源辦理機構參考有關中層崗位規劃方面的信息，從而完成的一系列崗位規劃信息的搜集、闡述和綜合的人力資源設計模型建立。崗位分析對供電局管理者管理乃至供電局人力資源管理都有重要影響，具體體現在供電局管理者規劃、管理者聘用、管理者績效評估等每一個環節。供電局崗位規劃闡述對相關能源企業供應管理能力有一定的加強，對國有能源企業發展戰略的實現奠定了堅固的基礎。【參考文獻】1史東風. 基于崗位勝任力的石油企業中層管理者人崗匹配模型研究D.