1、:譚小琥米購管理一企業(yè)利潤的搖籃 采購管理一企業(yè)利潤的搖籃講師譚小琥老師預(yù)門課程熱線科師助理）:手機(jī)：師介紹：品牌策略營銷專家 清華大學(xué)特邀講師世界華人500強(qiáng)講師 中國金牌管理咨詢師國際注冊企業(yè)教練（RCC中國式沙盤模擬培訓(xùn)第一人 授課風(fēng)格: 演說家的風(fēng)采、戰(zhàn)略家的氣度、理論家的才華。譚老師的培訓(xùn)課程：理論與實(shí)踐相結(jié)合，非常有效，使我們受益很多。 中國移動(dòng)集團(tuán) 講師風(fēng)格個(gè)性化，易聽；易懂；易執(zhí)行。南方石化 譚老師很多實(shí)用的方法能直接用到工作中， 在很大程度上提高了我們 的溝通效率與管理能力。我們會(huì)再請譚老師給我們進(jìn)行三天的培訓(xùn)。綠城集團(tuán) 告別理論講教、推崇實(shí)務(wù)操作、親歷案例分享、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)傳導(dǎo)

2、。中海石油 譚老師是集演說家、戰(zhàn)略家、學(xué)者型于一身的魅力講師！聯(lián)邦家居 寫作經(jīng)歷：譚先生多次在國內(nèi)外管理類刊物上發(fā)表極具影響力的文章，包括哈佛商業(yè)評論、經(jīng)理人、銷售與市場、商界等；同時(shí)擔(dān)任全球 品牌網(wǎng)、營銷傳播網(wǎng)、價(jià)值中國網(wǎng)等網(wǎng)站專欄作家。主講課程：團(tuán)隊(duì)建設(shè)、公關(guān)技巧、卓越銷售技巧、優(yōu)勢談判、客戶關(guān)系管理、店長管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、電話營銷、大客戶管理主要客戶 :摩托羅拉、殼牌（中國） 、中石油、中石化、中國移動(dòng)、中國聯(lián)通、 中國建材、中國鋁業(yè)、北車集團(tuán)、中國工商銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、光 大銀行、招商銀行、一汽大眾、海信、中信集團(tuán)、山東魯花、蒙牛、 大連三洋、用友軟件、曲美家具、美克美家、三一重工

3、、萬科房產(chǎn)、 宇通集團(tuán)、南方實(shí)業(yè)、清華大學(xué)、山東大學(xué)、南方電網(wǎng)、康明眼鏡、 三全食品、承德露露、奇瑞汽車、美的空調(diào)等。（一）制造性企業(yè)采購環(huán)節(jié)的基本要素 在制造性企業(yè)的運(yùn)營中，采購環(huán)節(jié)的基本要素如下：1. 采購計(jì)劃采購計(jì)劃在采購環(huán)節(jié)中的位置從理論上分析， 采購是在了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營物資需求的基礎(chǔ)上， 尋找和選擇合理的供應(yīng) 商，并就價(jià)格和服務(wù)等相關(guān)條款進(jìn)行談判和實(shí)施， 以確保需求滿足的活動(dòng)過程。 在這個(gè)過程 中，首先就是形成采購計(jì)劃的環(huán)節(jié)。需求存在不確定性企業(yè)最初形成的采購計(jì)劃必然是籠統(tǒng)和模糊的， 其根源就在于企業(yè)對生產(chǎn)物資的需求存 在極大的不確定性，并且這種不確定性是始終會(huì)存在的。2. 采購流程

4、企業(yè)采購的實(shí)際完整流程下圖所示：企業(yè)采購的基本流程示意圖3. 采購模式企業(yè)的采購模式即實(shí)施企業(yè)采購的組織管理形式。 根據(jù)供應(yīng)鏈的表現(xiàn)形態(tài)的差異， 采購 模式主要分為以下兩種： 隨行就市的交易行為這種方式是指企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境大的具體情況來挑選所采購的具體材料及其供應(yīng)商，主要考慮的因素是所提供材料的性價(jià)比。 以這種采購方式為特征的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅Ｓ行У模?它非 常機(jī)動(dòng)靈活，并且不需要企業(yè)投入額外的精力對供應(yīng)商進(jìn)行管理。 基于時(shí)間成本的應(yīng)對選擇以上隨行就市的交易行為在企業(yè)規(guī)模不大以及環(huán)境相對穩(wěn)定的情況下是可行的，但隨著市場變化的加劇， 企業(yè)對時(shí)間成本的要求會(huì)越來越高， 時(shí)間對于任何一個(gè)企業(yè)而言都是緊迫

5、的。在如此的情形下，企業(yè)會(huì)在以下三種方式中進(jìn)行選擇來確定其采購模式： 追加勞動(dòng)投資； 庫存，這意味著企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理的開始； 供應(yīng)商送貨。（二）決定采購價(jià)格的不同層次水平 在企業(yè)采購中交易的一般都是大宗物資， 這時(shí)價(jià)格就顯得分外重要， 在確定價(jià)格的過程 中企業(yè)與供應(yīng)商往往寸土必爭。 在實(shí)際的采購過程中， 企業(yè)確定價(jià)格的方式可以劃分為以下 幾個(gè)層次水平：1. 三流采購殺價(jià) 殺價(jià)是采購的天性。 習(xí)慣上大家總是覺得在采購中不殺價(jià)是會(huì)吃虧的， 但實(shí)際上再成功 的殺價(jià)也不可能帶來最合理的價(jià)格。 因?yàn)槌鍪鄯接肋h(yuǎn)比購買者更精明， 即便一次成功， 下一 次的購買價(jià)格一定會(huì)更具欺騙性，令人防不勝防。2. 二流采

6、購議價(jià) 議價(jià)是指在采購中雙方經(jīng)過合理地談判， 尋求一個(gè)雙方都能接受的價(jià)格， 即供應(yīng)商可以 得到合理利潤，采購方也可獲得價(jià)格優(yōu)勢。在談判過程中，雙方經(jīng)過較多接觸，增進(jìn)彼此的 了解，通過協(xié)商得到一個(gè)合理的價(jià)格，這比殺價(jià)已然進(jìn)步很多。3. 一流采購計(jì)價(jià)計(jì)價(jià)就是計(jì)算成本， 即通過對所要采購物資的生產(chǎn)工藝、 市場行情走勢以及供應(yīng)商的相 關(guān)信息進(jìn)行分析，從而計(jì)算出采購物資的實(shí)際成本，進(jìn)而確定合理價(jià)格。也許大家有疑問， 身為企業(yè)采購人員， 是否有辦法對所有的商品都了解， 并計(jì)算出各種原物料的實(shí)際成本呢？ 其實(shí)計(jì)算成本并不困難， 通過與供應(yīng)商的交涉， 由他們提供詳細(xì)成本， 并按照企業(yè)的方式進(jìn) 行計(jì)算，就可以計(jì)

7、算出成本。（三）采購中計(jì)算成本的基本方法 企業(yè)采購中計(jì)算成本的原理較為簡單， 但實(shí)際操作起來存在一定困難。 企業(yè)在采購過程 中計(jì)算成本時(shí)必須要注意以下五個(gè)環(huán)節(jié)，這些對于較為準(zhǔn)確地計(jì)算出成本至關(guān)重要。1. 挑選供應(yīng)商 作為企業(yè)采購人員不可能事事皆通。 這就是說， 計(jì)算成本的第一手原始資料必須要由供 應(yīng)商提供。 那么作為交易一方的供應(yīng)商是否愿意提供詳細(xì)成本、 抑或是否愿意提供準(zhǔn)確的成 本呢？這就需要企業(yè)在采購時(shí)要學(xué)會(huì)挑選供應(yīng)商，在不斷地交易中辨別并尋找那些講誠信、 有信譽(yù)的供應(yīng)廠商。很多實(shí)例表明：錯(cuò)誤選擇的供應(yīng)廠商價(jià)格一定高，質(zhì)量一定差，交期一 定長，往往還會(huì)出現(xiàn)其他意想不到的狀況。為了能夠找準(zhǔn)供

8、應(yīng)商， 企業(yè)采購人員平常在工作中， 應(yīng)該多方收集供應(yīng)廠商資料， 并根 據(jù)供應(yīng)商的專長、屬性、規(guī)模、產(chǎn)能等相關(guān)信息建立檔案，這樣在需要的時(shí)候就可以從檔案 中快速找到適當(dāng)?shù)墓?yīng)廠商，并根據(jù)他的報(bào)價(jià)來計(jì)算成本。2. 明細(xì)估價(jià)、貨比三家 企業(yè)在計(jì)算成本價(jià)格時(shí)要用明細(xì)估價(jià)。明細(xì)估價(jià)是指按照成本表上列出的明細(xì)進(jìn)行估 價(jià)。首先計(jì)算結(jié)果應(yīng)該是由直接材料、直接人工的成本來求得。明細(xì)估價(jià)要做到：首先，要 供應(yīng)商提供生產(chǎn)企業(yè)訂貨物資的直接材料清單， 并明確每一種直接材料的單價(jià)； 其次， 要供 應(yīng)商提供生產(chǎn)成品的直接人工成本。 然后， 企業(yè)根據(jù)供應(yīng)商提供的這些資料， 制定生產(chǎn)成本 表。 在估價(jià)時(shí)必須要保證這種計(jì)算方式

9、。 制造性企業(yè)的采購行為是經(jīng)常性的， 而且大多數(shù)是 大宗采購， 因而對于供應(yīng)商來說， 向這樣的長期戰(zhàn)略伙伴提供各種原始成本資料， 是可以接 受的。另外， 在計(jì)價(jià)的時(shí)候要做到貨比三家。 從建立的供應(yīng)商檔案中， 企業(yè)要選出若干家進(jìn)行 對比，從中選出報(bào)價(jià)最低的，因?yàn)橹挥薪?jīng)過比較才能得出最合理最準(zhǔn)確的價(jià)格。3. 匯總最低單項(xiàng)，加計(jì)合理利潤計(jì)價(jià)時(shí)， 將多家供應(yīng)商的報(bào)價(jià)單匯總到一起， 從中選出每項(xiàng)單項(xiàng)的最低價(jià)， 然后將這些 最低單價(jià)組合起來，在此結(jié)果上再降低30，此時(shí)得到的價(jià)格就是所需物資較為真實(shí)的成本價(jià)格。得出合理成本價(jià)后， 還要以此為基礎(chǔ)給供應(yīng)商加計(jì)合理成本。 因?yàn)樽鳛楣?yīng)商要想生存 就必須獲得利潤，

10、 而且只有供應(yīng)廠商得到合理的利潤， 雙方才可能實(shí)現(xiàn)繼續(xù)合作， 所以企業(yè) 一定要保持供應(yīng)商有合理的利潤。 企業(yè)要以合理成本價(jià)為基準(zhǔn)， 根據(jù)該行業(yè)的合理利潤率給 供應(yīng)商加計(jì)利潤值， 只有這樣才能保證長期穩(wěn)定的合作， 并能夠有效避免供應(yīng)商出現(xiàn)偷工減 料等行為。一般來講，按此流程所得到的價(jià)格會(huì)比一般價(jià)格至少低30，達(dá)到這種程度已經(jīng)非常成功了，再出色的采購人員也不可能在同供應(yīng)商的殺價(jià)過程中將價(jià)格降低30，由此可見，計(jì)價(jià)的采購方式對企業(yè)來講確實(shí)非常有益。4. 協(xié)助供應(yīng)商改善降低成本 企業(yè)給供應(yīng)商加計(jì)的合理利潤所指的是毛利，即這個(gè)利潤中并沒有去除供應(yīng)商的成本。 也就是說， 企業(yè)在生產(chǎn)過程中， 所發(fā)生的成本越

11、小他所獲得的收益就越大， 這樣就為供應(yīng)商 提供了管理動(dòng)力。為了追求最大利潤， 供應(yīng)商自然愿意投入精力改善工藝、 改造企業(yè)生產(chǎn)流程、 改進(jìn)管理 方式以期降低管理成本等等。 所以企業(yè)在采購中計(jì)價(jià)的同時(shí)， 也在協(xié)助供應(yīng)商降低成本。 其 最終結(jié)果是： 在企業(yè)大幅度降低采購成本的同時(shí)， 也幫助供應(yīng)商提升了自身競爭力， 形成了 雙贏的局面，達(dá)到了互利共生的效果。【案例】某公司需要采購一條 100 多米的懸吊式輸送帶， 最初供應(yīng)商是以懸吊式輸送帶的重量為 依據(jù)進(jìn)行報(bào)價(jià)的，市場行規(guī)為 1 米 1 萬元，最初廠商報(bào)價(jià) 100 多萬元。公司認(rèn)為價(jià)格過高， 于是派出工程師按照計(jì)價(jià)的基本方法重新計(jì)算成本，經(jīng)計(jì)算得出成

12、本為 1 米 4000 元，于是 公司請求供應(yīng)商依此標(biāo)準(zhǔn)重新報(bào)價(jià)， 供應(yīng)商最初不同意， 公司表達(dá)了長期合作的意愿， 并表 示愿意按照行業(yè)慣例，每米為供應(yīng)商加30合理利潤。經(jīng)過協(xié)商供應(yīng)商欣然接受了這個(gè)價(jià)格，公司根本沒有進(jìn)行殺價(jià)，就不費(fèi)吹灰之力地將價(jià)格降低了一半。由此可見，供應(yīng)商的報(bào) 價(jià)一般都很高，采購者按照計(jì)價(jià)的方式一般都可得到一個(gè)較為合理的價(jià)格。【自檢】請思考并回答供應(yīng)商評價(jià)的重要性？應(yīng)從哪幾個(gè)方面對供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)？(四) 合理采購的組織保證 SQA1.SQA 的概念SQA (SupplyQuality Association )即供應(yīng)商品質(zhì)保證委員會(huì)。目前很多規(guī)模較大且正派 經(jīng)營的企業(yè)都會(huì)設(shè)

13、立供應(yīng)商品質(zhì)保證委員會(huì)， 企業(yè)通過供應(yīng)商品質(zhì)保證委員會(huì)去輔導(dǎo)相關(guān)的 供應(yīng)廠商， 使供應(yīng)商以最合理的價(jià)格生產(chǎn)最好的產(chǎn)品， 與此同時(shí)， 使企業(yè)本身得以在供應(yīng)商 有合理利潤的前提下，采購到最有競爭力的原物料。2.SQA 的基本職能供應(yīng)商品質(zhì)保證委員會(huì)是通過一種協(xié)助、 輔導(dǎo)的方式來幫助供應(yīng)廠商降低成本， 然后反 饋給企業(yè)本身，其主要職能是：掌控供應(yīng)廠商產(chǎn)能負(fù)荷 建立產(chǎn)能負(fù)荷表并有效管控供應(yīng)商品質(zhì)保證委員會(huì)要明確供應(yīng)廠商的最大產(chǎn)能， 并予以監(jiān)控， 防止供應(yīng)廠商超負(fù)荷 生產(chǎn)，保證產(chǎn)品品質(zhì)。 選好備份供應(yīng)廠商供應(yīng)商品質(zhì)保證委員會(huì)要為現(xiàn)行交易選擇備份廠商， 以預(yù)防突發(fā)情況， 并防止受制于人。 做好訂單分配及調(diào)

14、度 供應(yīng)商品質(zhì)保證委員會(huì)要將訂單按各供應(yīng)廠商的生產(chǎn)負(fù)荷，進(jìn)行合理分配， 并實(shí)施監(jiān)控，根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)配。 要求供應(yīng)廠商同步成長隨著企業(yè)的發(fā)展、 需求的增加， 供應(yīng)商品質(zhì)保證委員會(huì)要與供應(yīng)廠商溝通聯(lián)系， 要求供 應(yīng)廠商及時(shí)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，與企業(yè)同步成長。執(zhí)行供應(yīng)廠商評價(jià)對于供應(yīng)廠商要定期從生產(chǎn)負(fù)荷、 產(chǎn)品質(zhì)量、 價(jià)格系數(shù)等方面進(jìn)行評價(jià)， 并與備份供應(yīng) 商進(jìn)行對比， 如果供應(yīng)廠商已不適合繼續(xù)合作， 應(yīng)及時(shí)予以更換， 以保證企業(yè)獲得最大收益。 設(shè)定降低成本目標(biāo)，協(xié)助廠商執(zhí)行并反饋部分成果 綜上所述，制造性企業(yè)建立 SQA 并不是要去壓榨供應(yīng)廠商，而是希望經(jīng)由協(xié)助輔導(dǎo)供 應(yīng)廠商讓他們降低成本， 然后反

15、饋給企業(yè)自身， 使企業(yè)在降低采購成本的同時(shí)， 也幫助供應(yīng) 商大幅提升競爭力，從而增進(jìn)雙方更加緊密地結(jié)合，共同開拓更廣大的市場。【案例】某公司定期采購一種零組件， 分別由國內(nèi)外兩家供應(yīng)商供應(yīng)。 這種零組件技術(shù)含量很高， 產(chǎn)品價(jià)格剛性很大。 國內(nèi)供應(yīng)商的價(jià)格比國外進(jìn)口低很多， 因而供應(yīng)商認(rèn)為供應(yīng)價(jià)格已經(jīng)為 最低，再無降價(jià)可能。一次因?yàn)槭艿綒夂蛴绊懀?導(dǎo)致航班延誤， 國外進(jìn)口的零件無法運(yùn)抵， 因而公司與供應(yīng)商 談判， 希望他能夠取代國外的零件供應(yīng)商。 盡管完全采用國內(nèi)供應(yīng)已經(jīng)降低很多成本， 但是 公司供應(yīng)商品質(zhì)保證委員會(huì)仍然希望供應(yīng)商能夠在公司 SQA 的協(xié)助下做一次徹底地改善。 SQA 的本意只是

16、希望供應(yīng)商提升產(chǎn)能，派出 SQA 工作小組進(jìn)駐到工廠，協(xié)助供應(yīng)商做各種 改善。改善后產(chǎn)能提升到原來的 3 倍，最后核算成本，成本竟然也降了 40，供應(yīng)商非常 高興地降價(jià) 30，因?yàn)?SQA 幫助供應(yīng)商做了這個(gè)改善，極大地提升了他的競爭力，從此供 應(yīng)商進(jìn)軍世界， 而且最終取代了原來日本的一家供應(yīng)商。 現(xiàn)在， 這家供應(yīng)商已經(jīng)是全世界知 名的零件供應(yīng)商，他非常感激公司 SQA 對他的改善，因?yàn)槿绻贿M(jìn)行這次改善，第一他根 本不可能有能力去同日本廠家競爭；第二他也不可能面向全世界，進(jìn)而被國際認(rèn)證。在企業(yè)采購過程中， 一些過于鋪張浪費(fèi)的現(xiàn)象加之一些采購人員的個(gè)人行為， 使很多人 對于采購產(chǎn)生了錯(cuò)誤理解，

17、主要表現(xiàn)為： 采購是肥缺 由于采購人員有權(quán)確定交易價(jià)格， 供應(yīng)商為了以更高的價(jià)格拿到訂單， 往往向采購 人員饋贈(zèng)禮品，從而增進(jìn)溝通，達(dá)到個(gè)人目的。因此，一些別有用心的人總是認(rèn)為采購職位 是個(gè)肥缺。 采購必須要應(yīng)酬 在采購過程中一些必要的交際是不可或缺的， 但現(xiàn)實(shí)中這些交際往往被無限制地放大，以致給人們帶來了要采購先應(yīng)酬的印象。 采購就要拿回扣在采購過程中收取回扣現(xiàn)象較為普遍， 實(shí)際這是一種不合理現(xiàn)象， 但由于采購雙方 已約定俗成，使收取回扣成了相當(dāng)多人腦海中對采購的第一印象。這些思維定式的形成原因是多方面的， 認(rèn)為采購是一個(gè)肥缺、 應(yīng)該拿回扣是制度使 然， 大多數(shù)公司對于采購并沒有制定相關(guān)的規(guī)

18、章制度， 制度上的不完善， 使得采購人員中飽 私囊成為可能， 而且收取回扣似乎已約定俗成， 從公司高層到采購人員非常普遍。 造成采購 過程中大量不必要的應(yīng)酬原因是由于一種不良習(xí)慣， 總之是公司買單， 作為當(dāng)事人樂得逍遙。 這些錯(cuò)誤的理解和做法大大增加了采購成本，給公司造成了不必要的負(fù)擔(dān)。2. 矯正措施 針對這些由來已久的陋習(xí)， 必須要從根源處著手。 也許采購人員并不想拿， 可供應(yīng) 廠商為了爭取生意一定會(huì)去送，所以要解決這些問題必須要建立嚴(yán)格的制度。完善制度嚴(yán)懲違反企業(yè)要針對這些采購中的不合理現(xiàn)象制定嚴(yán)格的規(guī)章制度， 明確過度浪費(fèi)、 收取回 扣為禁止行為，并嚴(yán)格執(zhí)行，對于違反制度的人員一旦查實(shí)，

19、給予嚴(yán)厲懲處。 計(jì)價(jià)不留額外空間 在采購過程中經(jīng)由計(jì)算成本， 在保留合理利潤空間的前提下， 把那些不當(dāng)利潤全部 壓縮，從源頭上斷絕回扣的資金來源。 培養(yǎng)交情取代交際 同供應(yīng)商的交際成本要有限制， 取消那些沒有必要的交際形式， 用私人交情來替代 交際應(yīng)酬，會(huì)更經(jīng)濟(jì)更可靠。 公正考核舍棄旁門 對于采購人員的考核要公開公正， 嚴(yán)格執(zhí)行考評規(guī)定， 以采購成交價(jià)格為首要依據(jù)， 徹底堵死旁門左道。【案例】 捷安特早期在采購過程中也存在這些問題， 為了破除陋習(xí)、 降低成本， 公司制定了 嚴(yán)格的制度： 取消公司所有不必要的交際應(yīng)酬，并規(guī)定任何吃飯都由公司付賬，供應(yīng)商不得 付賬； 從高層到普通人員所有回扣一律取

20、消。 實(shí)行了這兩項(xiàng)規(guī)定后，捷安特要求所有供應(yīng)商所有供應(yīng)價(jià)格先一律降10，由于應(yīng)酬費(fèi)用和回扣的費(fèi)用實(shí)際上也達(dá)到了總售價(jià)的10，免去這兩項(xiàng)，供應(yīng)商節(jié)省了大量資金，因而非常高興地接受了。取消回扣后公司取得的利潤將以分紅的形式獎(jiǎng)勵(lì)員工， 既增加了員工的收入， 又保 證了公平公正，避免了暗箱操作的可能。規(guī)則制定后捷安特一直嚴(yán)格執(zhí)行， 捷安特靠著這一套制度， 每年業(yè)績翻一倍， 到現(xiàn) 在已經(jīng)是世界第一，開創(chuàng)了世界馳名的商標(biāo)。【自檢】請您思考并回答是什么原因?qū)е?“回扣” 的出現(xiàn)？回扣主要存在于何種情況下？收 取回扣的人具有什么樣的特征？以前的采購范圍一般較小， 往往采購地點(diǎn)就在企業(yè)周邊， 很少會(huì)跨出國界， 而今天現(xiàn)代 制造性企業(yè)早已經(jīng)是全球調(diào)貨。 因?yàn)橘Y訊科技的日新月異， 使得全球性市場競爭的年代不知 不覺地到來。 在地球村的觀念下， 運(yùn)籌管理不再只是討論國內(nèi)的供應(yīng)商關(guān)系， 而是全球供應(yīng) 鏈體系的管理( Global Supply Chain Management )，其重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)如何在全方位、全球性的環(huán) 境下，以剛好及時(shí)的模式思考： 所有供應(yīng)鏈體系之間從接單、 買物料、 生產(chǎn)到交貨一氣呵成。 企業(yè)導(dǎo)入全球運(yùn)籌管理的目標(biāo)， 在于企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的提供、 下單、