1、一、名詞解釋1、領導（是以實踐中心展開的，由拘役社會系統中的領導 主體根據領導環境和領導客體的實際情況確定本系統的目標和 任務，并通過示范、說服、命令、競爭和合作等途徑獲取和動 用各種資源，引導和規范領導客體、實現既定目標，完成共同 事業的強效社會工具和行為互動過程。 ）2、領導活動的主體也稱領導主體 （是指由組織中擔任決策、 指揮、協調和監督等職責的人員，包括領導個體和領導群體。 領導主體是領導活動得以展開并取得成功的核心力量。 ）3、領導客體（是指領導活動的執行者與作用對象。主要包 括領導者的部屬和領導的部分對象）4、領導手段（是指領導主體適應、利用并改造環境、以及 調動和激勵下屬的方式與

2、方法）5、行政領導（是指國家行政管理系統中，國家行政機關及 其領導者依法行使國家權力，為組織和管理國家行政事務發揮 領導職能的行為過程）6、領導權變理論 （是就有關領導者在不同的領導環境因素 條件下，如何選取相應的領導方式，最終實現理想的領導效果 的理論）7、內隱領導理論（有關領導概念的看法，既含有領導者是 什么，又含有領導者應該是什么樣的；既表明了人們對領導者 的要求，也表明了人們對領導者的期望。心理學家將這種探明 人們 “內心 ”領導概念結構的理論之為內隱領導理論。8、柔性領導（是指在研究人們心理和行為的基礎上，依靠 領導者的非權力影響力，采取非強制命令的方式，在人們心目 中產生一種潛在的

3、說服力，使其自覺服從和認同組織意志，從 而把組織意志變為人們自覺的行動的領導行為）9 、領導權力（就是領導者（權力所有人） ，遵循相關的法 律法規，運用多種發法與手段，在實現特定目標的過程中，對 被領導者（權力相對人）做出一定行為與施行一定影響的能力）10、領導授權（就是在組織系統內部，領導者將組織和人 民賦予自己的部分職務權力授予下級行政機關或職能機構，以 便下級機關能夠在上級的監督下自主地行動和處理行政事務， 從而為被授權者提供完成任務所必需的客觀條件）11、充分授權（也叫一般授權，是指上級行政主體在下達 任務時，允許下屬自己進行決策，并能進行創造性工作。充分 授權又可分為三種情況：一是柔

4、性授權；二是模糊授權；三是 惰性授權）12、不充分授權（也稱之為特定授權或剛性授權，是指上 級行政主體對于下屬的工作范圍、內容、應達成的目標和完成 工作的具體途徑都有詳細規定，下級行政主體必須嚴格執行這 些規定。在這種形式中，被授權者的職務、責任和權力等均有 明確的規定）13、制約授權（又叫復合授權，是指上級行政主體將某項 任務的職權分解授權給兩個或多個子系統，使子系統之間產生 相互制約的作用，以免出現疏漏）14、彈性授權（又稱動態授權，是指在完成任務的不同階 段采用不同的授權形式）15、“腐敗 ”概念（被稱作為 “權力腐敗 ”概念的簡稱，它特指 權力的蛻變。即權力主體濫用權力或者偏離公共職責

5、，借職務 之便獲取個人的特殊利益，從而使國家政治生活發生病態變化 的過程）16、權力制約（從一般意義上講，就是對權力的限制與約 束。具體地說，就是享有制約權力的個人或者組織與解體，運 用民主、法制與新聞輿論等多種手段，通過各種有效途徑，對 權力所有人與行使者所形成的特定的限制與約束關系）17、領導體制（就是指在組織內部與領導活動中，組織機 構的設置和領導權限的劃分及其所形成的用以規范領導活動范 圍和方式的制度體系）18、領導層次 （是指領導體制中縱向組織結構的等級層次， 有多少等級層次，就有多少領導層次）19 、領導幅度（亦稱 “領導控制跨度 ”是指領導者可直接下達 命令發出指示并直接向他匯報

6、，對他負責的人數）20、直線式領導組織結構（又稱層次制、分級制、金字塔 式或傳統式組織結構。它將是一個領導系統或單位，在縱向上 垂直劃分為若干層次（從最高德指揮中心到最低的基層單位） 形成一個逐級擴散、層次分明的金字塔式的組織結構）21、職能式組織結構（又稱分職制，它是一種為了完成某 一較為復雜的工作任務或特定的領導功能而成立的某些專門性 機構）22、矩陣式組織結構（是一種在混合式領導組織結構的基 礎上，按照數學上的矩形方陣原理建立起來的領導體制，又稱 “規劃 目標 ”結構）23、一長制（又稱之為首長負責制或獨任制，是指在一個 系統或者組織的領導機關內部，其法定的最高決策權力完全集 中在一位行

7、政首長身上的領導體制）24、委員會制（又稱之為會議制或者合議制，是指在一個 系統或者組織的領導機關內部，其法定的最高決策權力由兩位 或者兩位以上的行政負責人共同行使的領導體制）25、自然集體領導（是一種原始的、初級的、簡單的領導 體制，是在原始社會生產力水平十分低下的情況下，產生在原 始公有制經濟基礎之上的。它主要表現為氏族議事會、部落議 事會與部落聯盟議事會等形式，是適應了當時社會對簡單協作 勞動的領導與軍事指揮要求的領導體制）26、領導環境（是指制約和推動領導活動發展的各種自然 要素和社會要素的總和）27、職位權力（是指與領導主體的職位相聯系的正式職權 以及領導主體從其上層和整個組織、群體

8、各方面所取得的支持 的程度）28 、 領導環境的發展（ 是指領導主體通過發揮主觀能動 性，創造適于發揮組織成員積極性的全新環境條件，實現領導 環境的優化乃至創新）29、文化生態學（是研究人與文化、環境及其關系的學科。 其主要觀點是：強調物質環境的作用是不同文化的風俗、行為 和生活方式的一個有力的決定因素）30、領導文化（是指領導者群體或個體在領導實踐中形成 并通過后天學習和社會傳遞得到發展，對于領導活動的過程、 本質、規律、規范、價值以及方式方法等各方面的綜合反映形 式，是客觀領導過程在領導者心理反映上的積累或積淀，是領 導者開展領導活動和從事領導行為的內驅動力和精神導向）31、領導者（是指在

9、社會生活中，經過選舉、任命、聘用 或由群眾推舉出來的，能夠指導和協調組織成員向著既定目標 努力的、具有影響力的個人或集體）32、領導素質（是指充當領導角色的個體為完成其特定職 能職責，發揮其特定影響和作用所必須具備的自身條件，是在 一定的心理生理條件的基礎上，通過學習、教育和實踐鍛煉而 形成的在領導工作中經常起作用的那些基礎條件和內在要素的 總和）33、道德素質（是指一定群體或組織乃整個社會在一定時 期調節人與人之間相互關系的價值標準和價值判斷、道德規范 和道德要求內化為心靈內容后形成的整個精神內涵，是充滿價 值內容和主觀取向的領導精神素質）34、領導群體結構（是在一個系統內，構成領導群體的各

10、 種人員的構成比例及其組合方式）35、領導素質的測評（就是對領導素質進行檢測、測試、 測量、驗證、判斷和評價的總稱，是對領導的專項素質或綜合 素質進行科學客觀把握的系統化應用理論與應用技術）36、領導關系（是指領導者在進行領導活動的過程中，領導者與被領導者及領導者與被領導者相互之間發生、發展和建 立起來的一種工作和感情交往的關系，即領導主體在領導活動 中與組織系統中的其他成員發生的工作關系和非工作關系的總 和）37、群體（是指介于組織和個人之間的，通過一定的社會 互動關系而集合起來的，進行共同活動的人們的集合體）38、非正式群體（是人們在交往活動中，由于有共同的興 趣、共同的關系、共同的感情、

11、共同的目標等等而自發組織起 來的群體）39、戰略（是泛指重大的、帶全局性、長期性、規律性或 決定全局的謀劃，其目標是指向組織的長期運作）40、領導決策（是指領導者為了達到某種領導目的，而選 擇一種最佳途徑或方案的行為過程）41、頭腦風暴法（又稱專家會議決策法，是指依靠一定數 量專家的創造性邏輯思維對象未來的發展趨勢及其狀況做出集 體判斷的方法）42、魚缸法（是一種通過領導宏觀職能結構效應的發揮來 進行決策的方法。運用這個方法時，所有決策人員圍成一個圓 圈，然后通過某個中心人物同其他成員之間的互動來進行決策。 因其形成魚缸，故得名 “魚缸法 ”43、危機（是威脅決策者的核心價值或根本利益的，追使

12、 決策者在信息不充分和事態發展高度不確定情況下，需要迅速 決策的不利情勢的集合）44、人力資源（就是一個國家在一定時期、一定范圍內能 夠作為生產性要素投入社會經濟活動過程的全部勞動人口的總 和；從狹義的角度講， “人力資源 ”也就是一個經濟組織內在生產 過程中能夠有效利用的勞動力總量）45、領導協調（就是對可能影響組織和諧的各種矛盾、沖 突進行調整、控制，使組織保持一種平衡狀態以實現組織的預定目標）46、強制性影響力（也稱權力性影響力，為領導者所獨有， 它是由社會、組織所賦予的，帶有強迫性和不可抗拒性的影響 力）47、領導效能測評（即特定的測評主體根據一定的標準， 遵循一定的原則，按照一定的程

13、序，通過一定的方法，對領導 者實施領導活動的能力與效果進行綜合測試與評價的過程）48、領導方法（是指領導者為達到一定的領導目的，按照 領導活動的規律而采取的各種方式、辦法、手段、措施、步驟 等的總和）49、戴維現象（美國化學家戴維發現了訂書匠法拉第在化 學上的潛能，并將其精心培育成才，使法拉第名聲大振。但此 后戴維卻開始貶低法拉第。伯樂由識別和培養千里馬，轉而處 處限制和妨礙千里馬奔馳，帶有一定的普遍性，這一現象叫 “戴 維現象 ”）50、重事式領導方式（是以人為中心進行領導活動，領導 者關心的是如何建立和發展人際間的關系，以建立一個寬松、 和諧的工作環境）51、電子政務（就是以構建一個高效、

14、精簡、彈性、有強 大的創新和應變能力、具有更高服務品質的政府為目標，以信 息技術和網絡為基礎平臺，實現政府與公民、政府與企業和其 他組織、政府內部各不同部門之間進行有效溝通的一種方式， 以及由此方式而產生的政府領導觀念與管理體制的變革）52、近因效應（指過多地依賴最近的表現對人做出評價， 而不考慮他的全部歷史和一貫表現的一種現象）53、虛擬政府（即跨越時間、地點、部門的全天候的政府 服務體系）54、領導行為方式（是一種具有權威性與結果性的組織行 為方式和社會行為方式，是領導主體以特定的作風、習慣、性 格、態度、傾向、思想和教育素質在特定的領導環境制約下形 成的、對領導客體做出反應并施加影響的基

15、本行為方式）55、模擬測評法（是一種比較直觀的測評方法，具體來說 就是讓被測評的領導者進入一個模擬的工作環境，要求他按照 既定的條件進行模擬操作，同時運用多種方法觀察他的行為方 式、心理素質、反應能力等，并根據這些觀察的結果來評價他 的領導效能）56、自然影響力（也稱非權力性影響力，源于個人自身的 特點，通過潛移默化的自然過程，轉化為某種動機的形式而發 生作用）57、民意測驗法（是現代民主社會日益廣泛使用的一種測 評方法，即通過投票法、對話法與問卷法等方式對被測評的領 導者進行評議，以獲得其某一方面或總體情況）58 、首因效應（指對人的看法過多地依賴于第一印象，因 此往往形成錯誤的心理定勢）三

16、、簡答題（含辨析題）1、簡述領導權力腐敗的危害（1）權力腐敗直接損害了一個國家的政治穩定，并可能造 成危及根本的合法性危機； （ 2）權利腐敗直接消解了一個國家 政治生活朝著民主化方面發展的積極力量； （3）權力腐敗阻礙 了行政與經濟體制的變革； （ 4）權力腐敗造成了社會經濟資源 的巨大浪費； （5）權利腐敗已經并將繼續對經濟收入的分配產 生極其嚴重的不利影響； （ 6）權利腐敗完全可能造成優秀人才 的外流和埋沒；（7）權利腐敗會導致社會整體道德水平的下降。2、現代社會講究效益，所以領導只用人才，不必養人才 這種觀點是錯誤的，領導者在用人過程中應該堅持用洋并 重的原則。領導者不僅要用人才，更

17、要愛才、護才、養才，以 避免人才的浪費與擱置，要建立一套完整、配套的人才保護培 養制度，以解決人才的后顧之憂，為其不斷成長與成熟創造條 件。同時，在用才養才的過程中，要注重對潛人才的培養與開 發，使人才輩出而不會后繼乏人。3 簡述發達國家電子政務的建設對我國電子政務建設的啟 示。（1）電子政務建設需要國家的強力支持； （ 2）電子政務是 一個系統工程；（3 ）電子政務的開展要有一定的社會基礎； （4 ） 電子政務建設需要相應的法律、法規與規范的支持；4、領導活動是一種社會活動， 因此領導素質只有后天性特 征。這種看法是錯誤的。 領導素質具有先天性與后天性的特征。 先天性是指領導素質的基礎是遺傳

18、，從生理到氣質、秉性、稟 賦、智力等等心理因素都有遺傳，這些與生俱來的素質條件構 成領導素質的先天性特征。后天性是指領導素質主要是后天學 習時間鍛煉的結果，即由有需要、有目的的培養而來，并在社 會實踐中不斷得到強化和發展的各方面素質，主要是思想道德 素質、社會能力素質等。5 、 如何認識領導決策的公正原則？ 社會公共利益是關系到每一個社會成員的切身利益的問 題。無論是贏利性的，還是非贏利性的組織，在決策時都必須 考慮社會公眾的利益。比如對于非贏利性的政府組織來講，就 面臨著對有限的公共資源如何分配的問題，即 “決策使誰受益 ”， 涉及的是分配公平的問題； 而對于以贏利性為目的的企業來講， 在追

19、求利潤的同時，也要考慮到社會責任的問題。比如保護環 境、提供安全服務以及保障勞動安全等問題。社會公正問題既 是重要理論問題，又是緊迫的實踐問題。6、簡述領導效能測評的意義。（1）領導效能測評是一切領導活動的出發點與歸宿； （2 ） 領導效能測評是衡量領導活動成敗得失的標尺； （ 3）領導效能 測評是改善領導者素質和提高領導水平的重要環節；（ 4）領導效能測評是正確使用與科學培訓領導者的重要依據；（ 5）領導效能測評是對領導活動進行民主監督的有效途徑。7、簡述中國古代領導思想的主要流派及其基本觀點。1、儒家。儒家反對一味以刑殺治國， 主張以 “德治 ”和“仁政 ” 維護政治統治。（1）道家。道家

20、的政治思想是無為而治， 主張“齊物論 ”和“道 法自然 ”認為從 “道”的觀點來看，萬物一體，無是無非。（2）法家。法家主張 “法治 ”、刑治、霸道。其核心是依靠 嚴刑峻法以力服人。（ 3 ）兵家。兵家以謀略著稱。8、簡述領導權力腐敗的特征（ 1）權力腐敗的主要表現形式是以權謀私； （2）權力腐敗 的主要內容為尋租與造租； （ 3）權力腐敗的主客體趨向法人化 與集團化；（4 ）權力腐敗的范圍擴大、程度加深； （5）權力腐 敗的新形勢不斷涌現；9、非正式群體不是因為完成組織任務而是自發產生的，所以領導者不應該承認非正式群體。這種觀點是錯誤的。 非正式群體是人類社會中普遍存在的 群體類型。在領導活

21、動中，作為領導行為主體的領導者不但要 對正式群體進行科學的規范和有效的領導，而且要對正式群體 中大量存在的非正式群體給予充分的關注和重視。對待非正式 群體，領導者首先的和根本的就是要承認其客觀存在的普遍性， 承認其作用和能量對工作的影響，并將其列入管理范圍，決不 能視而不見或放任自流。在任何組織或社會的構成中，非正式 群體的存在既具有客觀性，又具有必然性。因此對非正式群體 的無知或鴕鳥政策是極其有害的。10、領導群體中的成員，必須有明確的分工，使職責與權 力相稱。這種看法是正確的，符合領導群體結構優化的職權分明標 準。在領導群體內部，要明確劃分和規定各人的職責范圍，做 到人各有職，職有專司。每

22、個領導成員對自己職責范圍以內的 事情，要獨立負責，創造性地完成。不能事不分大小都要集體 討論或請示上級，這樣會造成該辦的事辦不成，等待解決的事 解決不了，出現久拖不決的局面。所以分工不清，職責不明往 往要貽誤工作。領導成員要有職有權，按責定權。有責無權， 或有權無責的職位，是不應該設置的。有責無權，完成所負責 任無保障；有權無責，一種可能是權力發揮不了作用，空有其 權而無所作為，另一種可能就是濫用權力，以權謀私，以權欺 人，做出危害國家和人民利益的事情來。在領導群體內部，任 何一個領導者都不要干涉其他成員職權范圍內的事，要各守其 職。對自己職權范圍以外的事，如有意見、有看法，可以溝通 情況，或

23、者反映給上一級領導，通過領導集體研究解決。但個 人不能任意干預，否則將可能造成內部摩擦，影響領導內部的 團結和穩定。11、簡述人力資本理論的基本思想。（1）單純從自然資源、資本資源和技術資源這些產生要素 的投入，無法解釋現代社會生產力提高的全部原因；（2）人力的取得不是無代價的，其成長過程需要消耗各種 稀缺的資源，也就是說，需要消耗資本投資；（3）人力投資的結果是將貨幣資本或財富轉換為人的知識 和能力形態，使人力與其他商品一樣，具有了價值和使用價值；（4）人力投資的目的是要獲得投資收益；12、簡述領導發展與培訓的原則 （1）領導發展與培訓要根據經濟與社會發展的需要和職位 的要求來進行；（ 2）

24、領導發展與培訓必須貫徹理論聯系實際、學用一致、 按需施教、講究實效的原則；（ 3）領導發展與培訓應根據對象和性質不同，進行分類， 對不同類型、不同層次的領導者進行不同內容與方式的培訓；（4）領導發展與培訓應建立正規化的專門機構，由國家各 級黨校、各級行政學院以及高校的相關院系承擔領導者發展與 培訓的任務；（5）領導發展與培訓必須與領導者的使用相結合，要與領 導者的職務晉升等相掛鉤；13、簡述我國領導體制的本質特征。（1 ）人民群眾的主人地位；（2）中國共產黨的領導核心作 用；（3）中央集權式的領導和管理；14、沖突等同于競爭。這種看法是錯誤的，沖突不同于競爭，它的特殊性質在于 目標的不相容性。

25、也就是說，沖突雙方都認為對方的目標是已 方達到目標的障礙，雙方的目標是不可調和的。沖突屬于高對 抗性行為。在競爭中，參與的各方都具有相同的目標，都必須 在相同的規則下采取行動，任何一方都不能以阻礙其他參與者 的行動為手段來達到自己的目標。兩者的區別只是在于，一方 的行為是否會影響另一方目標的實現。15、列舉思維創新的兩個特點，并作簡要分析。（1 ）新穎性。思維創新貴在一個新”字。創新性的思維活動一般都具有鮮明的開拓性和首創性；（2）獨立性。要實現思維的創新，就必須避免重復，具有 鮮明的獨立性；（3）藝術性。作為人類思維活動的高級過程，創新思維已 經超越于一般的思維形式，是對思維方法和技巧的最高

26、層次的 把握，成為一種富有藝術性的思維活動；（4）綜合性。思維創新的綜合性主要包括了兩個方面的含 義：一是任何思維創新都是在綜合利用已有思維成果的基礎上實現的新的進展與新的突破；二是思維創新是一項復雜的勞動， 成功地思維創新，取決了多種思維方法、思維技巧、思維品質 的綜合運用；16、簡述領導授權需要遵循的原則（1 ）適當原則（2）責任原則（3）可控原則（4）信任原 則（5 ）考績原則17、危機就是機會這種看法是錯誤的，這是一種比較絕對的觀點，但任何事 物的發展都存在正負兩方面的因素。就危機而言，危機并不是 絕對的壞事，危機同樣蘊藏著巨大的機會。在漢語中，危機.是危于機這兩個不同詞義的組合，危”

27、具有困難，危險的含義，泛指事件來得突然，事件的發展達到了一個臨界值，給人以很 大的壓力。機”具有機會、時機、契機的含義，指事情變化的樞 紐與重要關系的環節。危機具有雙重性，只有抓住時機，危機 才是機會。18、簡述中國共產黨在領導思想與領導實踐方面的主要貢 獻。（1 ）決策與執行分工的領導觀念；（2）群眾路線的領導方法；（3）注重領導作風與素質的領導思想；19、結合實際分析領導用人的心理誤區暈輪效應（1 ）投射效應（2）相互回報心理（3）嫉妒心理（4）首 因效應（5）近因效應（6）偏見效應（7）馬太效應（8）戴維 現象論述題1、試論述如何改善我國領導發展與培訓的現狀。（1）確立正確的培訓目標要高

28、質量地開展領導者培訓工作，必須首先明確培訓的目 標和指導思想，這是搞好培訓工作的重要前提。（2）設置科學的培訓內容培訓內容是由培訓目標決定、為培訓目標服務的。這一總 的原則決定了培訓內容中既要有基本的政策理論，又要有相應 的專業知識，而且要適應各方面的情況，根據各種變化實現自 我更新與完善。這個適應主要表現在四個方面：一是要適應行 政工作的需要和領導者職位的需求；二是培訓要適應領導者素 質與能力的現狀；三是培訓要適應社會進步和經濟發展的需要; 四是培訓要適應開放搞活、擴大國際交流的需要。（3）改革培訓的手段與方式開放的方式、技巧可謂多種多樣，大體可以分為三類：第 一類是傳統的授課方式；第二類是

29、講授與提問、討論相結合的 方式；最好的是第三類讓學員行動起來，看、聽、說、做、即 演示、傳授、討論、訓練全面結合；因此，只有改革目前以傳 統授課為主的培訓方式，才能適應領導者培訓發展的需要。這 里所說的培訓方式，指的是通過培訓者精心設計的一整套培訓 活動方案，包括規則、要求及操作步驟，來激發被培訓者的學 習熱情，開發其經驗及潛能，提高其工作及生活能力的一種訓 練方式。只有采取這樣的培訓方式，才能使領導者培訓取得應 有的效果。（4）加強師資隊伍的建設培訓師資是培訓質量的關鍵，要培養高素質的領導者，必 須有高素質的培訓師資隊伍。（5）規范強化培訓的制度規范強化培訓的制度就是要建立和完善領導者培訓的

30、激勵 與制約機制，制定和落實相應的法規和制度，做到依法進行培 訓。沒有硬性的切實可行的制度和政策，就難以激發和保持培 訓工作的活力和動力。2、試述如何對領導權力進行科學合理的劃分與配置？ 領導權力的行使是以領導權力的合理劃分與配置為前提的，因為領導權力的行使必須首先立足于有序的組織機構，即 所謂的在其職，謀其政。（1）宏觀層面上的領導權力的合理劃分與配置宏觀層面上領導權力的合理劃分與配置主要是從與社會大 系統諸要素在互動中探索領導權力的合理劃分與配置。 領導權力的合理劃分與配置必須服從于國家的政治制度； 領導權力的合理劃分與配置必須有利于公民權利的充分享有； 領導權力的合理劃分與配置必須與社會

31、經濟結構相適 應； 領導權力的合理劃分與配置必須考慮民族傳統文化的因 素（2）微觀層面上領導權力的合理劃分與配置微觀層面上領導權力的合理劃分與配置主要是從行政系統 內部各要素的聯系中尋求領導權力的合理劃分與配置。組織職能的配置是領導權力的合理劃分與配置的基礎； 組織是領導權力合理劃分與配置的載體；組織人員是領導權力行使的主體；從以上的分析可以看岀，領導權力的劃分與配置必須與社 會大系統相適應，并充分考慮領導系統內部的各種要素，從而 把各種要素相互融合與協調，才能達到領導權力劃分與配置的 科學化與合理化。3、什么是領導決策體制？科學的領導決策體制應該如何設置？所謂領導決策體制，是指在決策過程中承

32、擔決策的機構和 人員所形成的組織形式。這里所說的組織形式，是指整個決策 過程中的各個層次、各個部門在決策活動中的決策權限、組織 形式、機構設置、調節機制和監督方法的整個體系。領導決策體制在宏觀上完整的結構，一般由以下五大系統 所組成：（1）決策中樞系統。決策中樞系統是決策體制的核心部門， 由擁有決策權并負有責任的決策者及其所設立的決策機構組 成；（2）智囊系統。是專門為領導決策服務的研究咨詢系統， 由各種不同專業的專家與學者組成；（3）信息系統。是專門為決策者收集和處理信息的決策服務性機構；（4）執行系統。執行系統是指將各項決策指令付諸實施的系統；（5）監督系統。是對執行系統貫徹執行決策系統的

33、指令情況進行檢查監督的系 統。4、試述電子政務對現代領導的挑戰與應對策略。電子政務對現代領導的挑戰主要表現在：（1）對領導思維模式的挑戰。這就要求掌握著信息優勢的政府徹底擺脫傳統思 維模式的束縛，真正做到與公民的平等對話，政府應無保留地 提供信息資源共享，并且認真聽取來自公民的意見；電子政務對領導體制的挑戰。電子政務旨在建立政府與公 眾的互動機制，互聯網便利了大眾的表達，因而參與日益增多；電子政務對領導方式道德挑戰。主要表現為電子政務的 開展打破了信息壁壘，公民有更多的參政機會和更強的參政意 識。電子政務的開展，將極大地增加領導決策的透明度，簡 化領導和決策的中間環節，避免了虛假的信息對領導的

34、干擾， 改變了傳統決策過程中存在的暗箱操作模式，起到了透明行政 和公開行政的作用，有助于領導決策的科學化和民主化現代領導應對電子政務挑戰的策略：（1 ）轉變思維模式。主要表現為由封閉型的自我思維轉向創新型的開拓思維； 由本位思維轉向整體思維由單一的靜態思維轉向多維的動態 思維；改革領導體制。這主要是減少領導和管理的中間層級，使 組織結構由層級制向扁平型發展；優化領導方式。主要表現為由控制型向參與型和自主型 轉變實現以人為本的領導重視政府文化建設注重創新領 導；解決現實問題。加快制定政府信息化建設管理的技術規 范和法律、法規；引入競爭機制，建立健全政府招標和采購 制度；網絡建設、維護經費要在本級

35、政府或部門年度預算（結 算）中單獨列支創造電子政務的安全環境5、論述領導與管理的區別和聯系領導和管理無論是在社會活動的實踐方面，還是在社會科學的 理論方面，都具有較強的相容性和交叉性。領導是從管理中分化岀來的；（1 ）領導與管理的聯系：領導具有超脫性。領導重在決策，管理重在執行。工作重點的 不同，使領導不需要處理具體、瑣碎的具體事務，主要從根本 上、宏觀上把握組織活動。管理則必須投身于人、事、財、物、 信息、時間等具體問題的調控與配置，通過事無巨細的工作實 現管理目標。領導具有戰略性。領導側重于重大方針的政策和 對人、事的統御，強調通過于下屬的溝通和激勵實現組織目標； 管理則側重于政策的執行，

36、強調下屬的服從和組織控制實現組 織目標。領導追求組織乃至社會的整體效益；管理則著眼于某 項具體效益。（2）領導與管理的區別：6、試述如何對領導權力進行有效的制約。對于領導權力的制約應該是與領導權力同生并存的，這是由權力自身的特性決定的。要對領導權力進行有效的制約，就 必須建立完善合理的制約機制。這主要體現為以下三種權力監 督與制約機制的建設：權力制約機制：以權力制約權力以權力制約權力這一機制的核心是分權，并使不同權力機 構之間形成一種監督與被監督或相互監督的關系。監督者負有 監督的權力或職責。以權力制約權力是通過兩種方式實現的： 一是由一種高級的權力監督低級的權力；二是平行權力層及之 間的監督

37、與制約。道德制約機制：以道德制約權力以道德制約權力這一機制的涵義是通過學習和教育的方法 使社會或統治階級對政府官員的要求內化為他們的道德信念， 幫組他們樹立正確”的權力觀，培養他們勤政廉政為統治利益或 公共利益服務的意識和品質，使他們能夠自覺地以內心的道德 力量抵制外在的不良誘惑，自覺地嚴格地要求自己，行使好手 中的權力。權利制約機制：以權利制約權力此種制約機制是民主社會所獨有的一項治國戰略，以公民 權利制約政府權力這一機制的實質是使公民成為監督政府的力 量。以權力制約權力和以道德制約權力，這兩種機制都屬于統 治體系的內部監督，而以權利制約這一機制所要建立的是被統 治者對于統治者的監督。這三種

38、機制是可以相互并存相輔相成 的。7、試述我國領導體制的主要弊端以及改革的原則與內容。主要弊端具體表現為：（1 ）權力過分集中。權力過分集中 是我國領導體制最主要的弊端，就領導體制的角度而論，權力 過分集中有兩種具體表現：一是在政治上黨企不分，以黨代政， 黨委包攬行政領導事務；二是在經濟上政企不分，各級政府作 為管理者掌握著企業相當一部分的權力；（2）組織結構的設置不科學。這主要表現為組織層次與管理幅度的關系問題，組織 中的管理幅度與組織層次之間的關系具有一定的規律性，在組 織規模一定的情況下，較大的幅度意味著較少的層次，反之， 較小的幅度則意味著較多的層次。 （ 3）領導法規的缺失。主要 表現

39、在兩個方面：一是缺少完備的自上而下的領導法規與負責 制；二是缺少完善的行政領導管理法規。改革的內容 （ 1）按照與社會主義市場經濟相適應的原則轉 變政府管理模式，理清政府職能； （ 2）按照統一、精簡的原則 構建政府的組織結構，精簡機構； （ 3）按照權責相稱原則確定 職權體系，理順職權關系（ 4 ）按照政企分開、兩權分離原則建 立新型的政企關系，實行政企分開。8、如何認識危機與契機的關系？ 危機是威脅決策者的核心價值或根本利益的，迫使決策者 在信息不充分和事態發展高度不確定情況下，需要迅速決策的 不利情勢的集合。所謂契機，是指由一定事態帶來的某種轉折變化的機緣， 即“危險中的機會 ”。危機具

40、有雙重性， 它有破壞的一面， 也有積 極的一面。危機對組織來講是一個契機，是組織命運 “轉機與惡化的分 水嶺”從組織管理的角度來看，危機也居于積極的功能效應，危 機可以暴露出舊模式中的弊端，并渲染著改革的迫切性，管理 者可以通過解決危機使組織獲得進步。對于組織來講，危機本 身也是一種契機，對改善組織結構，樹立危機意識，完善危機 管理機制起到了重要促進作用。對于領導者來說，危機也使契 機，領導者要善于抓住契機，有效處理危機，得到更高的權威， 不失時機地推行自己的改革理念，使那些在常規情況下難以解 決的問題得到解決。9、試論領導的用人原則。 峰區年齡原則。人的一生中存在著才能最佳期，一般來說， 是

41、 30-45 歲之間。所以，啟用這一時期的人才，就能避免人才 的浪費，使投入產出比達到最優化。揚長避短原則。 “金無足赤， 人無完人 ”，看準人的長處加以 利用，是合理用人的真諦所在。量才任職，職能相稱原則。做到這一點的前提是領導者首 先對各種職位的具體要求、任務和職責等，有一個明確詳細的 規定，即為量才任職設立一個客觀的標準和依據。誠信不疑原則。既然根據人才的特點把其放到了合適的位 置上，領導者就應該對其給予充分的信任。明責授權原則。明責授權就是明確責任，并根據其所擔負 的責任授予其相應的權力，從而使每一個層次的人員都能有其 職、盡其責、使其智、成其事。環境原則。 這一原則首先要求領導者在用人時要審視度勢， 視環境而異，其次要求領導者要為人才作用的充分發揮創造良 好的環境，即要創造一個尊重知識、尊重人才的環境；數量原則。領導用人的數量原則，就是領導寬度原則。領 導寬度即用人的數量標準，也就是領導者直接領導的人數，或 則領導者可直接下達命令發出指示并直接向他匯報，對他負責 的人數。用養并重的原則。這一原則是指領導者不僅要用才，更要 愛才、護才、養才，以避免人才的浪費與擱置。流動原則。在現實的工作環境下，如果人才長期被固定在 一個單位、一種位置，就很容易使人故步自封、因循守舊，產 生惰性和習慣勢力，甚至造