1、16戰略管理案例分析福特公司的戰略環境分析；美國福特汽車公司的興起、衰敗和復興，是一個典型的；福特公司的創造人亨利.福特有著精明強干得頭腦和豐；1903年福特汽車公司成立，開始生產“A”型到“；福特從而建立起一個世界上最大和盈利最多的制造業企；隨著環境變化，其他競爭者興起，汽車有著不同檔次的；當時它的強勁對手通用汽車公司，（一）福特公司的戰略環境分析美國福特汽車公司的興起、衰敗和復興，是一個典型的反映管理重要性的案例。福特公司的創造人亨利.福特有著精明強干得頭腦和豐富的技術經驗。自從1889年科學美國作了有關德國奔馳汽車的結構和制造的報道后，許多美國人從事汽車制造，于1896年制造由第一輛福特

2、汽車。1903年福特汽車公司成立，開始生產“A型到"R'和“S”型汽車，參與幾十家汽車公司的競爭，當時還沒有什么優勢。但1908年開始生產福特“T”型車就標志著福特壟斷局面的開始。“T型車的特點是結構緊湊、設計簡單、堅固、駕駛容易、價格較低。1913年福特采用了汽車裝配的流水生產法并實行汽車零件的標準化，形成了大量的生產能力，當年產量增加到13萬輛，1914年增加到26萬輛，1923年增加到204萬輛，在美國汽車生產中形成壟斷的局面。福特從而建立起一個世界上最大和盈利最多的制造業企業，它從利潤中積累了10億美元的現金儲備。可是，福特堅信企業所需要的只是所有主管企業家和他們的一

3、些“助手”，只需“助手”的匯報由他發號施令即可運行。他認為公司組織只是一種“形式”企業無需管理人員和管理。隨著環境變化，其他競爭者興起，汽車有著不同檔次的需要，科技、產供銷、財務、人事等管理日趨復雜，個人管理已難以適應這種要求。只過了幾年，到1927年，福特已喪失了市場領先的地位，以后的20年，逐年虧本，直到第二次世界大戰期間人無法進行有力的競爭。當時它的強勁對手通用汽車公司，則從20年代開始走著一條與福特經驗相反的路子。“通用”原是一些競爭不過福特的小公司拼湊起來的，在建立之初，這些小公司作為“通用”的一部分各自為政，通用公司組織機構不健全，公司的許多工作集中在少數幾個人身上，不僅使這些領導

4、人忙于事務，無暇考慮公司的方針政策，并且限制了各級人員的積極性。而1920年后，新接任的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德.斯隆對公司進行了大整頓、大改組。公司根據市場不同層次顧客的需要，確定產品方向，加強專業化寫作，謀取大規模生產，按照分散經營和協調控制的原則建立管理體制，從而有效地提高了公司的管理水平，“通用”的市場占有率也從1920年的10%l躍而起達到1927年的43%此后多年均占50%以上。而“福特”則每況愈下，至U1944年，福特的孫子一一福特二世接管該公司已瀕臨破產。當時26歲的福特二世向他的對手“通用”學習，著手進行斯隆在“通用”所做得事，創建了一套管理組織和領導班子，5年后就在國內外

5、重新獲得了發展和獲利的力量，成為通用汽車公司的主要競爭者。案例問題及其參考答案1 .福特汽車公司在20世紀20年代初期為何能獲得成功而后又為何瀕于破產？可結合宏觀環境變化來分析。答：20世紀20年代環境變化較慢，對于較少，企業規模相對小，靠老福特個人獨斷的管理方式有效；但隨著環境的復雜，難于適應，導致破產。2 .從福特汽車公司的復興和通用汽車公司的興趣來看，企業管理如何發揮作用?答：通用的分權和協作原則有效。職能的下放適合市場,調動員工積極性，保證了組織目標的實現。（二）TCL集團股份有限公司國際化TCL集團股份有限公司創辦于1981年，總部位于中國南部的廣東省惠州市，在深圳和香港上市（深圳：

6、TCL集團000100:;香港：TCL國際1070）oTCL集團發展的步伐迅速而穩健，特別是進入20世紀90年代以來，連續12年以年均42.65%的速度增長，是中國增長最快的工業制造企業之一。目前TCL集團主要從事彩電、手機、電話機、個人電腦、空調、冰箱、洗衣機、開關、插座、照明燈具等產品的研、產、銷和服務業務，其中彩電、手機、電話機、個人電腦等產品在國內市場具有領先優勢。TCL集團公司從2001年開始，進行國際化戰略。首先是在東南亞、中東、南非等發展中國家，以推廣自有品牌產品為主，逐步形成自己掌控的銷售網絡，取得了很大成功，2002年成為越南彩電市場最著名三大彩電品牌之一，市場份額超過12%

7、;到2003年，市場占有率16%,僅次于索尼。但對于成熟的歐美市場，初期利用制造優勢以OE僧方式輸由產品和服務，積累了一定競爭力后，通過收購跨國品牌最終成為全球消費電子主流廠商之一。2004年1月TCL并購法國湯姆遜彩電業務，共同成立TCL-湯姆遜電子有限公司；2004年4月，TCL又并購了阿爾卡特移動電話業務。通過兩次兼并重組，TCL形成了全球規模最大的彩電業務以及全球領先規模的移動電話業務。TCL希望通過這種采取并購歐美虧損企業的方式，能迅速切入歐美主流市場，并避開其貿易壁壘。在獲得了市場份額和銷售渠道后，可以在整合中逐漸消化其虧損因素。但是，并購帶來的重重困難也超生了TCL的預料。如今，

8、幾乎在2004年同時進行并購的兩個企業都由現了巨大的虧損。2005年，TCL虧損14.65億元。2006年8月30日，TCL集團發布的中期年報顯示：集團上半年凈虧損擴大至7.38億元，比上年同期增加6.49%o而通過并購成立的兩家公司TCL多媒體（TMT和TCL通訊（TCT）更是虧損的主要來源。由此帶來了TCL業績下滑、人員動蕩、非議四起，TCL國際化征程處在十字路口。案例問題及其答案1 .TCL國際化的進入東南亞國家和歐美國家的途徑是什么？答：產品由口，建廠生產和自己的銷售網絡，在當地銷售；在歐美則直接收購當地虧損企業進入市場。2 .為什么在東南亞市場取得了成功？答：東南亞文化背景和經濟背景

9、與中國較近，可以采取國內戰略容易取得成功。3 .你認為在歐美市場失敗的原因是什么？答：國際市場的政治經濟環境以及企業領導的心理膨脹，產品的層次的問題。（三）五湖公司的投資決策五湖公司是一家特種機械制造公司。家公司下設10個專業工廠，分布在全國21個省市，擁有30多億元資產、12萬名員工。該公司生產的產品一直由政府有關部門集中采購，供應全國市場。就是在全國機械行業普遍不景氣的情況下，該公司產品仍然能夠暢銷無阻，超額全區國家壟斷利潤。隨著市場經濟體制改革的深入，五湖公司的壟斷生產經營開始受到挑戰，產品的單一性不具競爭力，使得原有的壟斷市場被一些廉價替代品逐步瓜分。特別是我國加入WTW后，五湖公司的

10、產品積壓日趨嚴重，公司的日子越來越不好過，公司決策層也越來越感覺到有危機感。于是，公司領導連續召開會議，分析形勢，研究對策。會議認為：五湖公司是一個專業化很強的企業，有些產品目前雖然滯銷，但主產品技術性強、資本投入大，別的企業一時很難進入，只要加強主產品的更新換代，其前景是不用發愁的，因此公司應抓住機械制造這個主業而不能放松。但是，公司單靠主業要想過無憂的日子也是不行的，應該不斷地開辟新的經營領域，開展多種經營。至于如何開展多種經營，大家分析認為：五湖公司是一個資金和技術力量都十分雄厚的國有大型企業，公司本部和各廠都有富余人員，公司應該充分利用這些富余資金、富余技術和富余人員，尋找新的發展門路；要敢于進入機械行業外的領域謀求發展。于是，基于這樣的認識，公司提由了新的發展戰略：“一業為主，多種經營，立足本業，面向全國，走向世界”。案例問題及其參考要點：1 .請列舉五湖公司擁有的有形資源和無形資源？答：有形資源：下設