1、公司員工考核規程一、目的1 、作為調整工資的標準。2 、在員工試用期滿時作為考核的依據。3 、作為員工升遷、調職、開除等的依據。4 、分析員工的優缺點，作為訓練員工的依據。5 、讓員工了解自己的缺點，作為自我改善的指標。6 、讓下屬警覺到主管人員有興趣也愿意去了解他們的工作績效和能力水平。二、原則1 、在同一主管下，每名職員每年考核一次。2 、遇到以下三種情形，一名主管人員對其下屬人員考核兩次：A 、該員工是一名新進入公司人員。B 、該員工剛從其他部門調來。C 、該部門主管人員是新換來的。3 、遇到下列情形不再進行考核：A、在同一名主管人員之下已被考核五年；在這五年中， 該名被考核者都停留在同

2、一職位，而其工資水平業已達到同一等級中最高的水準。B、該員工已參加了“訓練發展計劃”，并且按照記錄，該名員工已達到了前項所說的五年的最后一年，此時該員工不需再參加考核。三、本公司對考核人的基本要求。1 、辦事員的考核以直屬管理人員為第一次考核人， 科長為第二次考核人， 部經理為各部門考核成績調整人。2 、職員的考核以科長為第一次考核人， 部經理為第二次考核人， 總經理為各部門考核成績調整人。3 、科長的考核以部經理為第一次考核人，總經理為第二次考核人兼成績調整人。4 、部經理、專員的考核以總經理為考核人， 如有應調整事項時， 由董事長擔任調整工作。5 、主持和管理考績制度者應承擔以下責任：A

3、、執行整個考績計劃。B 、訓練參加考績的主管人員。C 、時時重新察看及研究考績的方法、評定的標準，以及其適用性。D 、將每一員工的考績結果放入個人檔案內。6、各考核人應注意其考績的結果，將直接影響到部屬的待遇與地位，故當考核時應力求公平與客觀。四、考核的時間規定1、上年 12 月 16 日至本年6 月 15 日的成績于6 月底進行考核。2、本年 6 月 16 日至本年12 月 15 日的成績于12 月底進行考核。3 、 6 月底及 12 月底兩次考核成績的平均數作為該年度總考核成績。4 、在考核期間以前的成績，無論好壞均不能考慮在內。五、評分方法1 、評分依各考核項目分別分為優、中上、中、中下

4、、劣等五個層次。2 、評分時先就同一項目對全體下屬人員進行比較評分， 待全體下屬人員這一項目評分完畢后，再進行下一個項目，最后將每一被考績人的所有項目得分進行匯集。3、每一項目的成績分布狀況，應盡可能符合下列成績分布表的標準，如果分布的比率相差太高，可酌情加以調整。等級優中上中中下劣比率5%20%50%20%5%六、本公司對職員考核評分的著眼點1 、敏捷：對工作的熱忱，主動自發的工作精神和研究進取心，即不以現狀為滿足，而是積極找出問題加以解決的精神和不怕困難的氣魄。A 、優：對本身的業務能積極加以改進、創造和推動，并且有特殊的貢獻。B 、中上：對于上級所賦予的任務有興趣及積極性，并且認真執行。

5、C 、中：尚能圓滿完成自己份內的工作，但稍欠缺積極性和創造性。D 、中下：偶爾偷懶，且有避免困難工作的傾向。E 、劣：意志消沉，對工作從不感興趣且不認真。2 、勤勉：是否努力工作 ?無人監督時是否與平時一樣認真工作?其工作態度、 習慣、誠實、時間觀念、經濟觀念、成本觀念、修養禮貌等如何?A 、優：工作認真、態度誠實、待人接物和品行堪為他人的楷模。B 、中上：對工作態度認真、懂禮貌、個性穩健、能受他人的尊敬。C 、中；雖然有時會引起糾紛或麻煩事， 但其態度與品行尚稱良好， 尚能獲得他人的好感。D 、中下：對其態度與品行稍有疑問，有不能懷好感之處。E 、劣：對其態度與品行稍有疑問，使人對其發生厭惡

6、感。3、正確：工作有無錯誤，是否細心?就工作的成果和正確程度進行考核。A 、優：工作的處理過程與結果均十分正確，可以充分信賴。B 、中上：偶爾發生錯誤，但尚能細收，工作成果比較正確，可以信賴。C 、中：有時會發生錯誤，但工作成果還能稱得上良好。D 、中下：因不注意而時常發生錯誤，工作成果也稱不上良好。E 、劣：雖然進行監督指導，也不能發揮工作的效果，而且浪費多，欠細收。4 、責任感：積極完成工作責任的努力程度。A 、優：有很強的責任感，充分認識本項職務的重要性，確切如期地履行其職責。B 、中上：認識到自己的職責，尚能負責完成所承擔的職務。C 、中：稍欠責任感，但尚能承擔份內的責任。D 、中下：

7、缺乏責任感，但尚能承擔份內的責任。E 、劣：非常缺乏責任感，經常逃避責任。5 、實力：在一定時間內完成預定工作的數量與速度。A、優：對于所賦予的工作能在預定的時間內有計劃有條理地完成，而且尚有充裕的時間去回顧及核對自己的工作。B、中上：對于所賦予的工作能在預定的時間內完成，然而稍欠計劃性，偶爾也無暇回顧自己的工作。C 、中：雖能照預定時間完成所賦予的工作，但經常無復核的時間。D 、中下：有時有不能在預定時間內完成工作的情形，因此必須加以催促。E 、劣：雖加以催促也經常不能在預定時間內完成工作。6、合作：服從命令、 遵守規則的程度及與同事協助完成工作的精神，即要考核作為組織中的一員，是否經常能與

8、他人協調，對工作不發牢騷，圓滿完成任務及主動自發地協助他人的程度。A 、優：遵守上級的指示和命令，自動與他人協調，故與同事的關系甚為融洽。B 、中上：偶爾有小沖突，然而尚能與周圍的人合作，而使工作順利進行。C 、中：大體上能與人合作，但有時有自私行為。D 、中下：有時會攻擊他人而傷人感情，并且不能自動協助他人。E 、劣：經常缺乏合作精神，亦有偽善排斥他人的行為，故被同事所討厭。7 、學識與技能：完成職務所必須的智能、專門知識和技術熟練的程度。A 、優：有極豐富的學識和技能，能充分適應自身職務的需要。B 、中上：有相當程度的學識和技能，足以應付自身職務的需要。C 、中：知識和技能極為普通，但對于

9、完成職務尚無障礙。D 、中下：知識和技能程度稍感不足，執行職務時常需請教別人。E 、劣：對工作所必須的知識和技能了解不充分，日常的工作不能圓滿完成。8 、領導力：組織指揮能力，即如何率領大家達到目標的力量。A 、優：有超群的組織能力，能率領大家超越目標，且有吸引群眾心理的能力。B 、中上：組織能力優良，能率領大家達到目標，且給群眾良好的印象。C 、中：組織能力尚佳，有時雖無法領導大家達到目標，但經過努力尚可以勝任。D 、中下：缺乏組織能力，經常無法領導大家達到目標，雖經努力仍無法勝任。E 、劣：完全無組織能力，且為大家所背離。七、本公司對管理者考核的重點。1 、決策能力A 、有效率的：能夠很快

10、地注意到潛在問題和困難，并能很快地預先阻止它的發生。為了適應新的需要和問題，能很快地、有彈性地改變原有決策。能夠很快地做決策，同時很快地就能接受這項使命。 ，在任何情形下，都能很快地想到要節省成本、控制成本。在作決策時，能很快地分清事情的緩急輕重。在一個集體中，很能支持該群體的決策( 甚至該決策對他沒有什么好處) 。B 、無效率的：在緊急應做決策時，常延誤了決策時機。在達到目標前遇到困難時，不能勇敢地承認自己的錯誤，并更正自己的方法。假如一件事情無法推行，他就會因沮喪而疏忽了其他新的建議。當提醒他說話不算話時，他常會因此生氣和憤怒。2、主管人員與部屬間的關系。A 、有效率的：當部屬達到某些成就

11、時，他能承認并當面贊許他。當一位下屬提出一項建議時，他能夠很正式且很嚴肅地考慮對方的建議，不論是否批準，他都告訴對方理由。能夠真誠地與下屬談其績效、工資報酬、升遷的機會等。當下屬犯了一些錯誤，這位主管人員能很有建議性地與該部屬討論，并且樹立該下屬的信心。當下屬提出一些合理的要求請求幫助時，該主管人員會很樂意運用自己的權限來幫助該下屬。當讓下屬執行一件工作時，能很有信心地授權下屬去執行。在分析問題和尋求解決問題的方案時，能很容易地接受下屬的意見。B 、無效率的：下屬因所提的有關工作上的新創意不受主管人員注意或被故意澆冷水而變得泄氣。當下屬成功地完成了某項工作時， 該主管不能很有度量地贊評他， 或

12、適當地給予報償。常過分責備下屬并對工作細節故意刁難。不聽下屬的理由申訴而任意刁難下屬。當下屬沒有達到工作上的期望時，主管人員不去與該名下屬討論這件事。3 、組織能力與解決問題的能力。A 、有效率的：當在最緊急的狀況下被指派某項工作時，能輕易按時達成。當主持一個會議時，能夠很快地確認出該會議的目的，并能有效地運用各種方法去達到這些目的。能夠很快地找出部門內各個人的專長，改變每個人原有的職能，重組該部門，使每個下屬的才能更好地發揮。分配工作給下屬時，能夠很明確地下達命令，并確切地指出時間。在用人計劃中, 能夠輕易找出各個人的優點，使他們的潛能得以發揮。當面臨一個問題和障礙時，能夠很快地分析整個情況

13、及其結構，以便如期完成任務。B 、無效率的：在多變的企業經營環境中，不能有效地安排下屬，以應付隨時可能發生的情況。在會議及做講解時，只顧表現自己而忘了解決問題。4 、個人特長。A 、有效率的：能夠接受下屬相反的意見和建議，而這種建議對達成整個目標是有利的。若他認為他所使用的方法是對的，他能不屈不撓地堅持到底，去完成這件事。當聽到許多人在批評他的一名下屬時，在采取行動之前，他會先聽聽該部屬的想法。當遇到不太多的人表示意見時，他能用機智和各種外交手腕去處理這件事。在遇到下屬向他哭訴一個問題時， 在指示該部屬采取任何行動之前， 他會先問該部屬，請其先提出一些解決和克服困難的方法。當遇到困難時，能夠打

14、破傳統的方式，尋找一些新的解決辦法。B、無效率的：為了爭功，常利用一些假材料和一些不真實的東西，以便獲取別人的好感。開會時，為了得到結果，常裝出一副老板的面孔，獨裁地做決定。當下屬的意見與他不同時，他為了堅持己見，裝得很具權威性，且常打斷別人的討論。常當著很多人的面批評、爭論、嘮叨。5、工作關系。A、有效率的：當部門集體在做一件事時，大家都茫然無頭緒且做得一團糟的時候，他能夠很快地聚集下屬，重新定義每個人的責任和目標。能夠很容易地和各階層的人溝通，并且稱贊他們工作得非常好。對一件新的工作或制度，他常能起帶頭作用。當遇到一些工作上的困難，且牽涉到其他部門或人的職能時，他能夠很快地將各個人聚合起來

15、，解決這件事。他能夠領導部門中的人員朝著公司及部門的目標前進。當處理一件事務時，他能經常召集下屬開會，并且將自己所知道的有關細節及那些可能發生困難的地方告訴下屬。B、無效率的：常亂下結論，在沒有得到事實前就任意批評其他部門。參加會議時，往往自己不發表意見，但同時又反對別人的意見。當所采取的行動可能傷害到別人時，往往不事先與別人商量就開始行動。在一個為了解決某項問題而召開的會議中，常常責怪別人，而自己又不負責任。八、提資考核。1 、提資考核的基本因素。該員工的成就。該員工的工資與其他員工的比較。該員工在公司以外的“市場價值” 。個人的考慮。當時業務上及行政上的資料。2 、提資考績時應注意的其他員

16、工的資料。上年度本公司提資的平均數字。上年度本部門提資的平均數字。上年度本公司員工獲得提資人數的百分比。上年度本部門員工獲得提資人數的百分比。本公司員工的平均成績。本部門員工的平均成績。對于工作可直接進行比較的員工，所采取的明確的工資津貼措施。對于擔任相同或類似職務的員工所采取的明確的工資津貼措施。3 、提資考核時的個別考慮。(1) 已往五年內該員工提資次數如何?(2) 已往五年內該員工提資幅度如何?(3) 對于該員工成績評定的等級如何?(4) 多次提資有無成為一種趨勢 ?(5) 每次提資多少有無成為一種趨勢?(6) 該員工成績等級顯示什么傾向 ?（ 7）工資津貼的趨勢與成績等級趨勢是否一致？

17、（ 8）該員工現在的工資津貼與其所擔負工作的最高額和最低額標準是否成比例？(9) 提任現在的職務已有多久 ?(10) 該員工的工資津貼與全體工作人員的工資津貼之間關系如何?(11) 已往提資對該員工的成績有何影響?(12) 上次提資是多少 ?(13) 上次提資是在什么時候 ?(14) 該員工在本公司內的顯著潛力如何?九、本公司對考核的其他要求。1、綜合修正事項： 就被考核人的績效、能力及品格各方面加以綜合的評定。由于工作部門及職務的不同，依各項目分別考核的結果，往往會同以綜合的觀點加以評定的結果相異，所以最后要看綜合評分是否適當，然后加以調整。2 、特記事項：如被考核人的特征、考績行為、個人待

18、遇等須有特別記述的事項，應毫不保留地記入考核人評語及意見欄內。3 、考核過程中應力求避免以下三種偏差：1)眩惑影響：即被考核人如在某一項目有顯著的特色（無論是好的或壞的），則在其他項目的評分中往往為該特色所影響，因此為促進考績的公平合理，各考核人應盡可能避免為某一特征顯著的項目所影響。2) 評己寬大傾向： 即對自己的部下因愛護心切， 在評分時希望較實際寬大 （好評分集中在中等以上）。為防止這一缺點，各考核人應晝遵守評分常態分布表所列的比率。3) 評分中心化傾向：即評分的結果是大部分人均集中于“中”這一現象。這是因為考核人對下屬不太了解，對于各考核項目不能加以好壞判斷時，為求安全而判定的結果，為避免這一現象，各考核人對部下應以嚴正的態度認真考核。制度說明制度是以 執行力為保障的。 “制度”之所