1、管理信息系統綜合案例1克萊斯勒與通用：信息技術能否扭轉美國的汽車工業主講教師：戚桂杰山東大學管理學院案例目的： 這個案例描述了美國克萊斯勒與通用兩大汽車公司是如何試圖使用信息技 術與國內外同行業者展開競爭的。本案例在于探索每個企業中的管理戰略、組織特點及信 息系統三者之間的關系。由此提出了這樣一個問題：信息技術究竟能在多大程度上解決美 國汽車工業所面臨的問題 ?案例使用方式： 本案例將在學生認真閱讀并個人撰寫分析報告的基礎上，進行課堂分 組討論。案例內容：1992年10月26日，羅伯特斯坦普爾辭去了通用汽車公司主席及執行總裁的職務。斯坦普爾的被迫辭職是由于沒有及時采取變化措施 ,以確保這個汽車

2、巨人的生存。早在十個月 以前，為挽回巨大的財務虧損與直線下降的市場份額 ，斯坦普爾曾宣布在三年之內關閉其北 美的21家工廠并從37萬名員工中裁減掉 7.4萬人。代替斯坦普爾的是一個以杰克史密斯為首的更年輕、更具決斷力的管理小組。通用汽車公司的困境反映了 80 年代末曾一度繁榮的美國汽車工業正處于嚴重的衰退 之中。由于美國人越來越認為美制汽車性能差 ，造型亦不合潮流 ，買主們每年所購買的美國汽 車越來越少 ，而大部分則以日本貨取而代之。具有諷刺意味的是 ，幾乎就在同時 ，克萊斯勒汽車公司宣布 ，1992年第三季度公司獲得了 2.02 億美元的巨額收入。 80 年代，克菜斯勒汽車公司一直在規模巨大

3、的轎車市場上與不斷上 升的成本和持續下降的市場銷售額做斗爭。同時它的迷你型封閉貨車及大馬力吉普車大切 諾基的需求量卻很大。通過實行一項削減成本的重大舉措 ，公司在三年中減掉了 400 萬美元 的運作成本。而其余的美國汽車廠商仍在持續的經濟蕭條中徘徊，繼續把市場份額拱手讓與日本人。十年前 ，克萊斯勒汽車公司瀕臨破產 ，而通用汽車公司則擁有大量資金。 克萊斯勒是否最 終轉危為安 ?世界上最大的汽車制造商開始走向它的末日?在這兩大汽車公司的興衰中，以及未來的美國汽車工業中 ，信息系統擔當著一種什么角色 ?通用汽車公司通用汽車公司是世界最大的汽車制造商。 其員工超過 71 萬人 ，分布于 35 個國家

4、 ，每年支 付的工資總額高達 2200 萬美元。它與 28000 家供應商打交道。 90 年代初 ，通用汽車公司在 美國的汽車經營由 50 年代占全美經濟的 5%下降到 1.5%。公司的驚人的軀殼被證明是通用 汽車公司最大的負擔。70年來，通用汽車公司一直沿用了阿爾佛雷德 斯隆設置的組織模式。 斯隆曾任公司首 席執行總裁 ，在 20 年代通用瀕臨破產之際拯救了公司。斯隆把公司分成五個分部（雪佛萊、龐迪亞克、歐茲莫比爾、別克、凱迪拉克 ）。每一個事業部作為半自主的公司經營 ，進行自己 的營銷業務。通用汽車公司形成的是一種龐大的層峰型組織結構。通用轎車從低價的雪佛萊到高價的凱迪拉克各檔產品都有，因

5、此覆蓋了整個市場。起 初，這種由上至下的控制和分散經營的混合方式使得通用制造的汽車成本比其競爭對手要 低；但也使它在有關質量和車型迎合市場方面花費更多。 到了 60 年代 ，通用汽車公司開始在 與進口產品競爭普及的小型汽車生產這個問題上遇到麻煩，于是它開始消除各分部之間的差別。 80 年代中期 ，通用汽車公司已經將各分部之間的差別降低到一個非常小的程度，以至于顧客對凱迪拉克和雪佛萊難以區分；低檔雪佛萊的發動機也裝進了高檔歐茲莫比爾車。通用 自己的不同品牌之間開始相互競爭。在羅杰史密斯（1981年一1990年任執行總裁）的領導下，通用汽車公司雖大膽改革,但是改革的方向卻常常錯誤。通用仍舊是一個規

6、模龐大,垂直一體化結構的公司。有一個時期這種規模集中的程度甚至接近公司總體的十分之七。其成本比起美國和日本的競爭對手 都要高得多。正如許多大制造公司一樣,通用汽車公司的組織文化也抵制變革。盡管通用的汽車質量在穩步提高 ,但在選型和設計上卻被美國和日本的競爭對手拋在了后面。其市場份 額從 60年代初 52%的高峰跌至今天的 35%。其中 ,在 1 979年,這個數字為 46%。通用汽車公司成立了一個新分部,組織了新的人力 ,并在日本的 “精良生產” 模式基礎上建立了生產系統 ,以此研制出一種全新的Saturn 轎車。 Saturn 的工人和管理人員共同享有信息、職權與決策。 Saturn 轎車在

7、市場定位上取得了成功。但 Saturn 花了七年時間才大批投 產第一批 ,還耗用了其他轎車項目的 500 萬美元。通用汽車公司為擴大市場份額 ,又虧本出售 Saturn 轎車。1992 年,通用汽車公司每輛轎車的人工費用為$2358,而克萊斯勒汽車公司為 $1872,福特汽車公司為 $1563。這使得通用的生產能力比福特低40%。這些數字遠不能與日本的相比。日本廠家的生產能力要高于任何一家美國公司。克萊斯勒汽車公司在汽車工業的低迷時期 ,克萊斯勒汽車公司總是居底特律三大汽車制造商之末 （通用 ,福 特，克萊斯勒）。懷特克萊斯勒于本世紀30年代創建了克萊斯勒汽車公司 ，并通過對一些小公司的一系列

8、兼并，像道奇和DeSoTo，為公司奠定了基礎。克萊斯勒以其出色的制造技術而 著稱 ，尤其是它的引擎和懸架尤其為人稱道。到了四五十年代，克萊斯勒發展成為一個高度集權的、非垂直化的小型公司。與福特和通用不同 ，克萊斯勒 70%的零部件依靠外部的供應商 ， 這使得它更像一個汽車裝配商 ，而不是像通用那樣的一體化的大制造商。與其規模更大的競 爭對手不同 ，克萊斯勒并不靠開拓國際市場來緩解國內的衰退。克萊斯勒的集權化、小規模 的公司結構使其比規模更大的競爭者具有更多發展變化與創新的潛力。80 年代末 ，克萊斯勒由于在發動機產品開發方面停滯不前 ，在面向大眾市場轎車、微型 轎車和大型后輪驅動卡車方面都缺乏

9、突破，在年銷售額上失去了幾十萬個單位。沒有新的中等規格，中檔價格的轎車系列難與福特的Taurus車和本田的Accord車競爭，克萊斯勒的主要車型和牌號彼此也難以區分。于是它的顧客轉向了其他品牌。克萊斯勒采取的反應則是保 守的外觀設計 ，1988 年推出了 Acclaim 和 Spirit 兩種車型。克萊斯勒在特殊的消費群體上花 費了大量資金 ，比如雙門轎車和敞蓬跑車。到90 年代初 ，殘酷的降價使克萊斯勒公司的盈虧平衡點 （使企業開始贏利的汽車銷售量 ）從 140萬輛上升到 190萬輛。通用汽車公司的信息系統戰略事實上 ，盡管對信息技術進行了大量投資 ，通用汽車公司的信息系統卻十分陳舊。 雖然

10、擁 有 100 臺大型機及 34 個計算機中心，但它沒有集中的系統來連接或者協調各部分的計算機 進行運作，每一分部都有各自的軟硬件系統，因此設計部門不能通過計算機同生產工程師互相溝通。通用采用了一項 “霰彈槍” 方案，同時追蹤幾個高技術路線 ，希望從其中一個甚至全部得 到回報。它還相信通過比對手超額的支出可以打敗他們。通用如今在信息系統方面的確比 對手花費得要多。它將銷售額的2.5%用于信息系統 ，而福特的該項比例為 1.6%，克萊斯勒的預算比例為 0.9%。通用還試圖使用信息技術對其業務情況進行總體檢測。由于認識到各分部的能力不斷發展，它們之間又存在著巨大差異，羅杰史密斯用25億美元買下了電子數據系統