1、價值鏈理論與企業戰略第一頁，共34頁。價值鏈理論價值鏈定義價值鏈特征價值鏈層次價值鏈管理價值鏈管理起源基本思想本質目標企業戰略戰略定義戰略制定戰略計劃戰略實施戰略管理戰略管理定義戰略更新與管理價值鏈與企業戰略的關系分析第二頁，共34頁。價值鏈理論u價值鏈的定義u價值鏈的特征u價值鏈的層次第三頁，共34頁。價值鏈的定義u哈佛商學院教授邁克爾波特于二十世紀八十年代初期在競爭優勢一書中首次提出了“價值鏈”的概念。u任何企業的價值鏈都是由一系列相互聯系而又相互分離的創造價值的作業包括產品的設計、生產、營銷和分銷等構成的。u價值鏈可以分為基本增值活動和輔助性增值活動兩大部分。企業的基本增值活動，即一般意

2、義上的“生產經營環節”，如材料供應、成品開發、生產運行、成品儲運、市場營銷和售后服務。企業的輔助性增值活動，包括組織建設、人力資源管理、技術研究開發和采購管理。其中采購管理既包括生產原材料，也包括其他資源投入的管理，例如委托咨詢公司為企業進行廣告策劃、市場預測、法律咨詢、信息系統設計和長期戰略計劃等便屬于這類投入。第四頁，共34頁。價值鏈的各個環節之間相互關聯，相互影響。一個環節經營管理的好壞將會影響到其他環節的成本和效益。至于它能在多大程度上影響其他環節的價值活動，則與其在價值鏈條上的位置有關。一般來說，位于價值鏈高端的價值活動對其他環節增值能力和價值總量的影響程度較高，而處于價值鏈低端的價

3、值活動對其他環節增值能力和價值總量的影響程度較低。而且，處于價值鏈高端的環節其知識含量相對較高，反之較低。但是，每個階段和環節所包含的增值幅度并不是固定的，其中涉及知識含量的大小問題。對于任何一個產業，無論是制造業還是服務業，都涉及商品和企業的問題，而知識型企業可能出現在任何一個產業類型中，所以，單純從產業角度難以確定企業在價值鏈中的位置，無法明確不同產業的價值含量的高低和增值幅度，還應該依照企業所從事某一產業的業務類型以及在企業內部價值鏈，根據在商品的產生過程中的分工不同進行劃分。第五頁，共34頁。產出過程增值幅度知識含量研發階段采購階段生產階段銷售階段服務階段第六頁，共34頁。價值鏈的特點

4、u價值鏈分析的基礎是價值，而不是成本，實際上是把問題的著眼點放在企業的外部。u價值鏈主要由各種價值活動構成，包括基本價值活動和輔助價值活動。u企業的價值鏈不是孤立存在的，上下游企業的價值鏈對自身企業有很大的影響。u在同一產業中，不同的企業有不同的價值鏈。u對同一企業而言，在不同的發展時期，會具有不同的價值鏈。第七頁，共34頁。價值鏈的層次u微觀層次的價值鏈以波特的基礎理論為指導，對象為產生并依附于企業內部的主要活動過程；u中觀層次的價值鏈是在微觀層次的基礎上，對價值產生過程的各個環節進行優化，或者通過資源外包，實現企業資源的更大范圍利用和有效價值增值；u宏觀層次的價值鏈是通過價值鏈聯盟的合作關

5、系，利用虛擬組織等形式，將各條企業所處的價值鏈各個位置進行連接，組成的宏觀狀態的類似價值網的一個層次。第八頁，共34頁。微觀層次的價值鏈u微觀層次的價值鏈由能夠產生價值增值的內部業務過程組成，這些過程能夠構成一個完整的業務流程，而且業務活動的取舍以能否實現或支持價值增值作為標準；u企業內部業務活動過程可以分為增值活動過程、非增值活動過程、無價值活動過程和負增值活動過程四種類型，其中，增值活動過程包括生產和服務的業務過程，可以直接實現經濟效益；非增值活動過程指的是企業的管理活動過程，對價值增值有支持作用；無價值活動過程是指客觀上沒有發揮實際意義的活動，它減少了價值增值；負增值活動過程是指直接妨礙

6、實現經濟效益的活動過程，它主觀上直接減少了價值增值；u微觀層次的價值鏈不能稱為嚴格意義上的價值鏈，而是供應鏈所涉及的內容。第九頁，共34頁。中觀層次的價值鏈u中觀層次價值鏈更多的考慮通過優化上下游企業之間的業務協作關系來實現價值增值，體現在整條價值鏈上滿足顧客需求的核心活動過程以及信息流、物流和服務流等流程之中。u價值鏈上的原料購買和成品制造兩個過程在很大程度上決定了產品的成本、企業的生產效率和競爭力，或者說基本決定了價值增值量。隨著全球競爭的加劇，降低成本的壓力日益加大，迫使企業必須對價值鏈重新進行構造和優化。因此，能否最大程度地實現價值增值是價值鏈管理的關鍵，這也是中觀層次價值鏈管理的研究

7、問題。第十頁，共34頁。宏觀層次的價值鏈u宏觀層次的價值鏈對微觀和中觀層次的價值鏈進行有效的延伸，克服了企業可能面臨時間的限制、信息不完全以及多變的發展目標等阻礙問題。現實中的企業之間的合并以及建立戰略聯盟等等企業集成的做法正是建立宏觀層次價值鏈的有效方法之一，可以使不同的企業資源得以有效的組合利用。u宏觀層次的價值鏈，其主要特點是在全球范圍內充分利用企業的經營思想、智力資源、信息資源、技術資源、資本資源等各種資源，博采眾長，為我所用。u企業合并已經成為一種潮流，也是企業快速擴大規模、增強競爭力的一種方式；u企業戰略聯盟作為一種競爭手段，是實現價值增值的有效手段之一，主要包括虛擬經營、許可證特

8、許經營、建立合資企業等多種形式，其中虛擬經營極有可能成為未來的主要潮流。虛擬經營成功的首要條件是企業自身具有競爭優勢，必須擁有關鍵性的資源，如專利權、研發能力、銷售渠道等無形資產，以自身的核心優勢為依托，確保企業居于主導地位。第十一頁，共34頁。價值鏈管理u價值鏈管理的起源u價值鏈管理的基本思想u價值鏈管理的本質u價值鏈管理的目標第十二頁，共34頁。價值鏈管理的起源u價值鏈管理的概念源于“企業應該從總價值的角度考察其經營效果，而不應該片面地追求某一個方面功能的優化”的觀點，企業通過認清價值鏈上的優劣環節，協調價值鏈環節，改造價值鏈結構，實現最佳的業務績效，增強企業業務能力的整體表現。u價值鏈管

9、理是一種基于協作的策略，它把跨企業的業務運作連接在一起，以期實現市場機會的共同把握。第十三頁，共34頁。價值鏈管理的基本思想u價值鏈管理將客戶關系管理納入管理范疇，其基本思想是以市場和客戶需求為導向，以提高競爭力和獲取最大利潤為目標，以協同競爭和多贏原則為運作模式，通過運用現代企業管理思想、信息技術、網絡技術和集成技術，達到對整條價值鏈上的信息流、物流、資金流和價值流的有效規劃和控制，從而將企業和客戶、分銷商、供應商、服務商聯成一個完整的價值網鏈結構，形成一個極具競爭力的戰略聯盟。第十四頁，共34頁。價值鏈管理的本質u價值鏈管理是人們對管理諸環節之間以及環節內部構成諸要素之間內在聯系的認識不斷

10、深化和有效把握的體現。價值鏈管理的本質就是通過優化核心業務流程，增加企業生產經營活動創造的總價值，提升企業的市場競爭力。它可以幫助企業建立一套與市場競爭相適應的數字化的管理模式。u價值鏈管理是對價值增值的活動過程進行系統管理。u價值鏈管理是對價值增值過程進行的動態管理。u價值鏈管理是基于信息技術的立體管理。第十五頁，共34頁。價值鏈管理的最終目標u價值鏈管理更加關注客戶的需求，強調企業聯盟的互動和協同，并拆除企業間的壁壘，建立起一種企業內部和跨企業的協作，以此來挖掘和分享市場機會，同時利用互聯網技術把過去分離的業務集成起來，覆蓋從供應商到客戶的全部過程，實現從生產領域到流通領域一步到位的全方位

11、業務過程管理，增強聯盟內成員的市場競爭力；u使營銷和物流環節得以完善和優化，建立敏感互動的市場反映與控制能力，全面提升客戶滿意度和企業核心競爭力；u企業核心競爭力指的是企業賴以生存和發展的關鍵要素，它需要開發、培養、不斷鞏固和更新，保持核心競爭力成為企業價值鏈管理的一個重要原因和目的；u價值鏈管理的最終目標在于打造和保持企業的核心競爭力以及實現利潤現值的最大化。第十六頁，共34頁。企業戰略u戰略定義u戰略層次u戰略制定u戰略實施Patrick J Mcgovern 在與我國企業接觸，準備進行投資時，總會送一支望遠鏡給企業經理，旨在鼓勵企業領導者要站在長遠的角度看待企業發展，從企業未來的目標考慮

12、制定企業戰略。注：the founder and chairman of International Data Group(IDG)the worlds leading technology publishing,research and event management company第十七頁，共34頁。戰略的定義u戰略一詞起源于軍事用語，近代才應用于經濟領域，根據視角和指導范圍不同，經濟戰略可分為宏觀戰略和微觀戰略。u具體到微觀經濟領域，主要是企業經營戰略。關于企業經營戰略的含義，安索夫認為主要是關心企業外部勝于關心企業內部，特別是關系到企業生產的產品構成和銷售市場，決定企業做什么事業，以

13、及是否要做這一事業。美國的彼特德魯克認為戰略回答兩個問題：我們的戰略是什么？它應該是什么？總之，戰略關系著企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。u企業經營戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學規定，同時又是制定規劃的基礎。它是在符合和保證實現企業使命的條件下，在充分利用環境中存在的各種機會和創造新機會的基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的事業范圍、成長方向和競爭對策，合理的調整企業結構和分配企業的全部資源。u經營戰略就是用機會和威脅評價現在和未來的環境，用優勢和劣勢評價企業現狀，進而選擇和

14、確定企業的總體、長遠目標，制定和抉擇實現目標的行動方案。第十八頁，共34頁。戰略層次u三個互相聯系和互相依存的戰略層次：企業戰略、競爭性戰略、職能性戰略。u企業戰略是從企業的戰略角度來講，強調范圍和多樣性；u競爭性戰略旨在為每個業務領域尋找獨特的競爭優勢；u職能性戰略是企業職能部門中競爭優勢的來源。u企業戰略，從根本上說，就是決定企業應該從事哪些業務，企業的所有活動應如何制定和管理。戰略角度一詞常常用來描述企業活動的范圍和多樣性；這樣，每項活動都應有獨特的競爭定位；u競爭性戰略是指在企業的各個領域之間創造和保持競爭優勢。它能通過一個職能部門或幾個職能部門的組合得以實現。企業的每個職能領域，都應

15、有各自的職能性戰略。如何協調的設計和管理這些職能性戰略是至關重要的，要使他們彼此相互關聯，共同保持企業的競爭性戰略得以合理實施。第十九頁，共34頁。戰略制定u戰略是一種以變革為實質的概念。現代企業，生存在激烈變化、必須接受嚴峻挑戰的環境中，要生存發展下去，必須通過不斷革新來創造性地經營企業，使企業從適應目前的環境狀況，轉變為適應未來的另一種環境。企業需要應付動態而且不確定的環境，應該積極持續的尋找機會，開發其競爭力和戰略能力，在對現行戰略和成功的認識和理解的基礎上，在業務的每個領域內努力適應和尋求改進逐漸變革。u當前，全球化和信息化水平日益提高，戰略管理已成為企業在瞬息萬變的市場競爭中勝出的法

16、寶。戰略制定就是為了貫徹使企業的內部條件和外部環境所提供的機會和威脅相配合這一戰略管理的實質而采取的必要行動。第二十頁，共34頁。愿景領導正規計劃體系放棄不合適的戰略實際執行的戰略擬定戰略的實施-漸進式變化環境變化企業學習并推行新的適應戰略擬定戰略第二十一頁，共34頁。戰略實施u將擬定的戰略付諸實施才能取得最終的成功，成功的實施是戰略成功的關鍵。戰略實施要求運用和控制企業的戰略資源以實施活動計劃和成功地達到一個新的指標水平的過程。對企業資源的配置要通過企業組織結構的構造及體現在組織結構中的決策程序來實現，因此，組織結構必須同時具備制定戰略及實施戰略的能力。u戰略領導人首先對企業的使命、合適的組

17、織結構和溝通網絡負責。愿景戰略反映戰略領導人的使命和主張；組織結構和管理體系一起決定正式的計劃戰略。它們一起組成了擬定戰略。u一些擬定戰略后來被放棄了。它們不是被證明不合適，就是由于顧客的要求或者競爭者的行為發生變化而無法實施。那些成功實施了的戰略可能會隨著企業學習過程而逐漸地進行改變。隨著環境機遇出現和學習的深入，企業再增添新的適應戰略。第二十二頁，共34頁。戰略意識戰略轉變的觀點戰略實施制定：行動計劃與目標運用戰略資源，包括：人力、信息、資金、產品和服務企業組織結構監控實施計劃并取得成效第二十三頁，共34頁。戰略管理的定義u戰略管理是企業制定、實施、監督和控制其戰略的過程，由分析、選擇和實

18、施三部分組成。u有效的戰略管理意味著公司以既對環境做出反應，又對環境進行管理的方式管理企業的資源。企業文化和管理風格是關鍵要素，一個具有企業家才能的戰略領導人的作用不應低估。變革的速度正日益成為一個重要的競爭武器。u由于戰略環境的不確定性和多變性，戰略管理與戰略的生命周期直接相關，而且戰略成功是戰略管理的最終目的，也就是滿足利益相關者的需要和期望，幫助企業超越其競爭者。第二十四頁，共34頁。戰略更新與管理u當企業的戰略部署和組織結構相匹配，并都為企業的管理方式相適應時，控制才能取得有效的結果。企業戰略部署、組織結構和企業管理方式三者同時改變，將被定義為戰略更新。u由若干個競爭對手組成一個競爭的

19、、變化的商業環境，環境的變化影響當前戰略實施的績效和結果，同時對戰略制定者和領導人的戰略意識力產生影響，從而引發企業活動中對競爭者行為產生反應，以及對新機遇進行積極主動的響應，前者的結果是對擬定戰略的漸進式改變，后者則會造成對戰略的適應性改變，這樣一個戰略的更新對競爭環境又會產生不一樣的作用。企業外部和內部的變化是相互聯系、相輔相成的。這便是戰略更新的一個簡略過程。u戰略更新的原則是增加戰略價值和戰略能力。第二十五頁，共34頁。競爭者行為競爭環境對戰略成功的評估戰略意識戰略更新的主張戰略實施第二十六頁，共34頁。價值鏈與企業戰略u價值鏈與企業戰略關系模型u價值鏈管理的概念起源于對企業戰略的研究

20、u從戰略的角度看待價值鏈u企業戰略對價值鏈產生間接影響u價值鏈的新理念對企業發展有戰略意義第二十七頁，共34頁。價值鏈與企業戰略關系模型國民經濟中各個產業相互之間存在聯系，不同產業之間在整個國民經濟的價值創造過程中承擔不同的角色分工，而且，在經濟運行的過程中也發揮著不同的作用，創造出不同的價值總量。第二十八頁，共34頁。在同一產業內部，根據產品的區別又分為不同的行業門類，這些行業門類具有比產業之間更為密切的相關性，同時，在創造價值活動的過程中，根據業務差別分為研發、生產、銷售、服務等若干環節，在從事任一門類、任一環節的企業又有若干個，一個企業必然處于這樣一個由門類、環節和企業三者構成的空間范圍

21、之內。第二十九頁，共34頁。在產業門類和任一項價值創造活動之間存在著無數的競爭對手，不同的企業都能在這樣一個圖中找到自己的位置，并且根據競爭環境以及企業情況的改變有所調整，同時，企業在傾力打造核心競爭力和戰略能力的時候，能夠看清自己未來發展的目標和目標定位，較為切實的制定一個可行的操作方案。第三十頁，共34頁。價值鏈管理的概念起源于對企業戰略的研究u早在1962年，西方經濟學家就開始對企業戰略、商業模式、商業戰略和價值鏈等的分析研究，并得出了很多關于商業模式和價值鏈管理的有意義的結論。u安索夫在1965年從戰略和組織中得出新的思路，并且將他們應用于“企業戰略”這一概念。戰略被認為是一種面對由環

22、境造成的發展機會和成長威脅的有意識的計劃。安德魯是第一批區別商業戰略和企業戰略的理論家之一。他認為，在各種企業中，以前的產品市場的選擇產生于產品的區別或者生產線的管理。企業戰略是商業戰略的集合。與商業戰略一樣，企業戰略詳細說明了產品和市場，并且決定企業在不確定的未來發展中的路線和方針。u商業模式成為定義價值鏈結構、描述企業在價值網中的位置的一個重要途徑，也是企業戰略的一個至關重要的方面。第三十一頁，共34頁。從戰略的角度看待價值鏈u戰略作為使企業內部條件和外部環境相連接的中間環節，是創造價值的一種手段，它提供了思維框架、概念化的模型以及管理思想，這些管理思想可以使企業的管理者確定能夠為顧客創造價值的機會，并在交付這種價值時獲得利潤。從這方面講，戰略是一個企業定義其業務并將管理企業的能力和顧客這兩種重要的資源聯系起來的方式，而這兩種重要的資源都是價值鏈管理的對象。u但是，在快速變化著的競爭環境里，價值創造的基本理念也在發生變化，在某種程度上，這一變化使企業進行全面的戰略性思考越來越重要和復雜，關于價值的傳統思想是建立在產業經濟的假定和模型基礎上的，由此戰略從根本上是企業在價值鏈上正確定位的選擇，包括選擇正確的產業、產品和細分市場、正確的增加價值的活動等。因此，應該從戰略長久性和宏觀性的方面確定價值鏈的思想，拓展其應用范圍和實