1、組織架構改革方案評價組織架構是否合理的標準有三個：靈活、高效、運行成本低，但是我們的組織架構在這三方面卻比較欠缺的：至少十五年來我們的組織架構基本沒有做過大的調整，但十五年來市場競爭環境、社會環境和內部環境已發生了非常大的變化，所以我們組織架構適應性、靈活性略顯不足；雖然我們比較完善的制度和監督考核體系，但我們的執行力不高卻是不爭的事實，所以我們組織架構談不上高效性；雖然我們有健全的組織架構和管理隊伍，但高昂的工廠成本使我們在競爭中處于非常被動的地位，所以我們的運行成本并沒有什么優勢。具體而言，在我們的組織架構運行中存在的問題：一、在我們目前的組織架構中，從最高層的董事長到最低層的一般員工，共

2、有6個層級。與一般的世界500強企業5-6個層級相比，就顯得我們的層級設計偏多，更何況我們規模這么小的企業根本與世界500強企業沒有可比性。層級多帶來的直接影響就是：信息傳遞慢且容易失真，對市場變化反應遲鈍，效率低下等等。二、在我們組織運行中，出現兩頭忙、中間閑的怪現象，處于組織架構的頂層的公司級領導既抓決策、又抓具體的落實執行，基層的員工干具體的工作，中間層的干部主要起著傳遞信息的作用而沒有發揮組織指導落實和輔助決策的職能。這種高層與中層的角色錯位，帶來的后果就是人力資源的極大浪費、管理很難到位、運行效率低等等。三、我們目前的組織架構，基本是延續了老國企時代與政府部門對接而設計的，這種組織架

3、構的特點就是部門多、管理人員多，帶來的副作用是：各占山頭、橫向協調難、推委扯皮、運行成本高，同時卻缺乏反應外部環境變化的部門，如法律政策研究、環保節能、市場監控等等。四、我們有龐大的管理團隊，但執行力卻不是很高，這說明管理團隊中肯定有一部分人沒有發揮應有的作用，管理體系沒有很好地發揮作用，這必然影響整個管理團隊的士氣和戰斗力。五、在我們目前組織架構中，部門與部門之間基本上處于平行狀態，沒有突出市場和銷售的重要性，沒有突出生產為市場和銷售服務的定位職能；沒有突出管理是銜接生產和銷售的定位職能。這種平行設計結果大家都強調自己工作的重要性但沒有人關注企業盈利目標。當然，目前我們企業架構存在的問題以及

4、帶來的負面作用遠不止上面提及的這些，同時上面所談到的管理問題并非都是由組織架構設計不合理造成的，我們也不否認組織架構現在在發揮的積極作用。但是，有問題就得解決。結合我們公司的運行實際和運行中所暴露的問題，我們對組織架構提出如下調整思路：一、公司領導不再兼任各部部長，設置專門的部長，從而將管理層級從6層（董事長、總經理、副總經理、處長/科長、基層員工壓縮成2層：決策層（董事長、總經理、副總經理）和執行層（部長/分、子公司經理、處長/科長、基層員工）。執行層對以總經理為代表的決策層負責并承擔企業的經濟效益指標和日常的事務管理；決策層負責對以各部部長/分（子）公司經理為代表的執行層下達任務、進行績效

5、考核、干部任免、工作監督和指導。這樣調整的優點是：一是僅幾年來，公司面臨的市場競爭日益殘酷、公司的規模體系愈來愈大、經營管理事務日益繁重、高層領導的壓力與日俱增，高層的年齡、精力和知識方面日益透支，在此形勢下，高層領導必須改變現在的這種事無巨細地一抓到底的管理模式，要從日常事務中解脫出來，集中精力于公司的市場競爭研究、發展戰略規劃、重大決策、宏觀調控、分（子）公司協調、政府關系攻關、重點客戶維護等工作。二是在我們公司，經濟責任制一直落不到實處，公司經濟效益的好壞和公司發展的快慢與中層以下干部切身利益不相關，中基層干部和員工缺乏應有的壓力和積極性，他們對公司的發展和前途漠不關心，因此必須要對以部

6、長為代表的執行層實行經濟責任制考核，讓他們站出來承擔公司發展的重任和責任，將他們的切身利益與公司發展掛鉤。三是在我們公司，部門林立，部門之間的利益和行動比較難以協調，為此必須進行必要的整合，從而減少內耗、簡化流程和提高效率。四是為了公司的可持續發展，公司必須加快中高級的干部和人才的培養、必須加快干部的新陳代謝，公司領導必須提供舞臺、讓執行層放開手腳地去干。五是將決策層和執行層分開，可以使公司領導實現由原來裁判員、教練員甚至運動員集于一身轉化成純裁判員，從而有利于推行績效考核并保證考核結果的公平、公正；可以使中層的教練員和運動員的主體角色到位，有利于權責清晰和責任明確等等。弊端主要在于：一是各部

7、部長如果缺乏全面的知識、全新的思維、全面的管理能力和決策能力，局部會出現混亂和沖突；二是如果缺乏縝密的績效考核體系，就很難發揮各部部長的作用和積極性，改革的初衷和愿望就會全面落空，反而會增加了公司的管理成本等等。二、結合公司目前的組織架構和內外部環境的要求，建議公司設置6大部和四個分公司：銷售部、制造部、管理部、研發中心、財務部和綜合辦以及土門分公司、橡塑分公司、康瑞公司、欣欣園公司。設置六大部的理由和各部下設的單位如下：1、銷售部下設：銷售公司、外貿公司、銷售二公司、銷售三公司、車隊、銷售辦公室（待定）。這樣設計的理由是：一是便于各銷售部門之間的業務協調、避免市場沖突；二是實現對銷售業務的集

8、約化管理，提高效率和降低成本；三是便于市場信息互通和共享；四是便于各銷售部門互相學習、競爭和提高；五是便于對營銷戰略的統一策劃、部署和執行；六是便于銷售和市場的監控。弊端在于：一是各銷售部門內部的銷售政策、銷售理念、管控模式以及效率不一致，統一管理難度較大，統一管理后會出現同質化趨勢和“馬太”效應；二是處于競爭的本能，各銷售部門的利益、目標很難協調，統一后反而出現貌合神離，內耗會加劇和顯性化等；2、制造部下設：生產處、質管處、設備處（待定）、窯爐處、計量處（待定）、安全辦（待定）、供應處、基建處（待定）。這樣設計的理由是：一是把與生產制造直接密切相關的部門進行整合在一起，便于信息互通、統一協調

9、和提高效率；二是按照現代生產管理理論，產量和質量就是孿生體，分割管理反而發生利益背離；三是生產效率、產品質量、生產成本與原材料的供應效率、質量、采購成本密切相關，將二者集合管理更有利于成本控制和質量提升；四是將生產系統各處室對車間的管理職能進行集中，大大減輕了車間應付檢查的負擔；五是明確了生產制造的主體和責任，簡化公司對生產制造的管理等等。弊端在于：一是統一管理后，產品質量屈從于產量，造成產品的真實質量水平下降，客戶抱怨增加；二是制造部下設處室較多，涉及的專業知識和技術面廣，管理難度非常大等等。三是如果不進一步進行業務流程梳理和整合，運行效率很難提高。3、管理部下設：企管處、勞人處、審計處。這

10、樣設計的理由是：一是企管處和勞人處以及企管處和審計處在多項職責上是重疊的，需要統一、協調管理；二是績效管理將成為下一步最重要的管理手段，需要企管處、勞人處協同作戰；三是企管和審計需要聯手強化對相關公司的監督管理。4、研發中心下設：科研所、一類玻璃項目部（待定）、新項目辦（待定）。這樣設計的理由是：一是項目的調研、可行性分析和籌備建設需要統一管理；二是一類玻璃產品系列化攻關將是公司研發中心最重要的課題，需要研發中心統一管理。弊端是：研發中心一直缺乏明確的研發方向、課題和定位以及專業的研發隊伍，短期內難以產生重大的研發成果和對公司發展做出應有的貢獻。5、財務部下設：財務處、物管處、法律處、證券科/

11、法律政策研究室。這樣設計的理由是：一是：財務、證券和法律都有法律法規和政策研究的職能；二是今后的資本運作更多的需要財務、證券和法律的聯手行動。三、財務處的對帳和法律處清欠必須有機結合，以便完善公司的資產管理和財產安全。6、綜合辦下設：辦公室、黨辦（待定）、工會（待定）、保衛處、總務處、綜合檔案室（待定）。這樣設計的理由是：一是綜合行使服務職能，提高工作效率；二是減少部門設置過多帶來的協調難度；三是削減不必要的崗位設置，降低運行成本。三、在組建6大部之后，各部和相關處室的職能劃分有如下幾種方案：方案一：將各現在各處的職能合并成各部的職能、保留各處室的設置和職能。該方案的最大優點是操作起來簡單易行

12、、無阻力。最大的缺點就是沒有解決組織架構運行效率低、成本高的問題；各部部長的管理幅度過大，知識、能力和精力達不到要求。方案二：將各現在各處的職能合并成各部的職能，但對相關處室進行合并并對相關職能重新進行劃分、界定，具體操作建議如下：1、 撤消黨辦、工會、綜合檔案室、總務處，并入辦公室；2、撤消設備處并入窯爐處（將原設備處的模具設計職能并入生產處）；撤消計量處并入質管處（將計量器具的設計、安裝職能并入窯爐處）；撤消安全辦并入生產處。3、撤消企管處的體系審核職能并入生產處，使體系審核與生產過程控制管理緊密結合，更好地服務于生產制造水平的提高。4、撤消審計處的高新技術企業報表職能并入科研所。5、給財

13、務處增加優惠政策研究利用職能。該方案的特點是：一是打破條塊分割、簡化管理，提高效率；二是減少部長級的管理幅度和難度；三是合并部分崗位，減少管理費用支出。最大的缺點：整合會遇到較大阻力、短期內會引起局部的不適應。四、設置六大部之后，各部的核心職能如下：1、銷售部：1.1 負責全球市場的調研、拓展；1.2 負責營銷戰略、策略的制訂和執行；1.3 負責銷售計劃的制訂和執行；1.4 負責產品的發運、貨款回收；1.5 負責市場信息的反饋和售后服務；1.6 負責新產品的開發和市場推廣；1.7 負責客戶關系管理；1.8 負責市場風險控制；1.9 負責協調、平衡四個銷售公司的業務關系；1.10 負責銷售培訓；

14、1.11 負責產品的市場定位、細分和定價；1.12 負責健全和完善銷售內部管理制度并執行；1.13 負責銷售激勵政策的制訂和銷售目標的分解；1.14 負責配合其它部門完成相關工作；1.15 負責公司安排的其它工作。2、制造部：2.1 負責生產計劃的制訂和執行；2.2 負責生產工藝管理和生產制造技術的革新；2.3 負責生產現場管理；2.4 負責產品質量標準制訂和完善；2.5 負責產成品和原材料的質量檢驗；2.6 負責市場反饋質量信息的處理；2.7 負責質量、環境、安全體系的運行管理；2.8 負責熱工設備的設計、修建和運行維護；2.9 負責節能、環保設施的設計與運行；2.10 負責新產品的評審、設

15、計和生產；2.11 負責生產設備設計、安裝和運行管理；2.12 負責計量器具檢定和使用管理；2.13 負責生產、能源等數據的統計和報送；2.14 負責原材物料的采購和供應；2.15 負責安全生產管理；2.16負責配合其它部門完成相關工作和完成公司安排的其它工作。3、管理部：3.1 負責公司中長期發展規劃的組織制訂和實施；3.2 負責公司年度經營目標的組織制訂、分解落實和運行；3.3 負責各項標準、制度的監督考核和修訂、完善；3.4 負責組織架構的設計、優化和各部門的職責劃分、界定；3.5 負責制訂各部門的經濟責任制考核辦法并監督執行；3.6 負責處理股份公司與相關公司的關聯交易；3.7 負責對

16、分（子）公司和相關公司生產經營管理進行監控；3.8 負責公司的設立、變更和注銷等事務；3.9 負責采購價格監督和各項費用支出的審計；3.10 負責各部門的財務收支和財務管理進行審計；3.11 負責招標和工程收方、審計；3.12負責工資和薪酬設計和執行；3.13 負責人員招聘、培訓和使用；3.14 負責勞動合同和各類保險金的管理；3.15 負責開展“雙增雙節”活動和管理創新活動；3.16負責配合其它部門完成相關工作和完成公司安排的其它工作。4、財務部：4.1 負責貫徹國家的會計政策，建立和健全財務管理制度并執行；4.2 負責收入、成本、費用、利潤的歸集和核算；4.3 負責財務憑證管理和會計報表的

17、編制；4.4 負責財務運行分析和預測；4.5 負責資產管理和資金收支管理；4.6 負責相關公司的財務管理并指導運行；4.7 負責對帳工作；4.8負責財務信息的披露；4.9 負責各類物資和產成品的出入庫管理；4.10 負責各類物資的產成品裝卸管理；4.11負責廢舊物資的回收、處理；4.12 負責日常證券事務管理；4.13 負責國家優惠政策的研究和利用；4.14 負責法律清欠工作；4.15配合其它部門完成相關工作和完成公司安排的其它工作。5、研發中心：5.1 負責研發方向的確定、研發項目的實施；5.2 負責新項目的調研、立項和籌備；5.3 負責新技術的引進、轉化和推廣；5.4 負責技術創新和攻關；

18、5.5 負責科研成果的申報和獎勵；5.6 負責研發網絡、人才的管理；5.7 負責研發費用、設備材料和技術資料的管理；5.8 負責計算機網絡的運行維護；5.9 負責企業的信息化管理；5.10 負責技術中心、工程中心、博士后流動站等的運行管理；5.11配合其它部門完成相關工作和完成公司安排的其它工作。6、綜合辦：6.1 負責來人來訪的接待和外來文件、來信來函的處理；6.2 負責領導秘書和各類會議的會務組織、會議精神的督察落實；6.3 負責車輛調度和維修保養；6.4 負責日常的黨（團）務工作；6.5 負責思想政治工作和精神文明建設工作；6.6 負責內外部的宣傳和內部培訓；6.7 負責計劃生育工作；6

19、.8 負責工會日常事務工作；6.9 負責辦公用品的管理工作；6.10 負責治安保衛工作；6.11 負責檔案資料的搜集和歸檔管理工作；6.12 配合其它部門完成相關工作和完成公司安排的其它工作。六、設置六大部后，分（子）公司與六大部的關系：1、康瑞公司：財務歸財務部統一管理；銷售歸銷售部統一管理；重大投資、產品結構調整與建設歸董事會管理。采購、物資、生產計劃、生產工藝制造、質量檢驗和信息投訴處理、新產品開發、勞動人事、治安保衛、安全消防、計劃生育、環保節能、設備窯爐管理、標準制度的健全與執行、政府公共關系、銷售服務、技術革新與管理創新、職工招聘與培訓等業務歸康瑞公司負責。但各大部可給予提供技術支

20、持，同時接受六大部的定期監督和審計。2、土門分公司：財務、物資歸財務部統一管理；銷售歸銷售部統一管理；重大投資、產品結構調整與建設歸董事會管理；物資供應、生產計劃（安瓿、管瓶、玻管除外）、客戶投訴處理歸制造部管理；勞動人事歸管理部管理；生產工藝制造、質量檢驗、治安保衛、安全消防、計劃生育、環保節能、設備窯爐管理、標準制度的健全與執行、政府公共關系、技術革新與管理創新、職工培訓、思想政治和精神文明建設、黨團務工作等業務歸土門分公司負責。但各大部可給予提供技術支持，同時接受六大部的定期監督和審計。3、橡塑分公司：財務、物資歸財務部統一管理；銷售歸銷售部統一管理；重大投資、產品結構調整與建設歸董事會

21、管理；物資供應歸制造部管理；勞動人事歸管理部管理；生產計劃、生產工藝制造、質量檢驗和客戶投訴處理、治安保衛、安全消防、計劃生育、環保節能、設備維護管理、標準制度的健全與執行、政府公共關系、技術革新與管理創新、職工培訓、思想政治和精神文明建設、黨團務工作等業務歸橡塑分公司負責。但各大部可給予提供技術支持，同時接受六大部的定期監督審計和業務指導。4、欣欣園公司：財務歸財務部統一管理；重大投資與建設歸董事會管理。銷售以及服務、采購、物資、生產計劃、工藝施工、質量檢驗和質量投訴處理、新業務開發、勞動人事、治安保衛、安全消防、計劃生育、環保節能、標準制度的健全與執行、政府公共關系、技術革新與管理創新、職

22、工培訓、思想政治和精神文明建設、黨團務工作等業務歸欣欣園公司負責。但各大部可給予提供技術支持，同時接受六大部的定期監督審計和業務指導。七、設置六大部之后，各大部和四個分（子）公司的主要經濟責任制考核指標：1、銷售部：發貨、回款、應收帳款、銷售價格、銷售利潤率、銷售計劃、運費、產品整合、積壓庫存處理、市場調研、新產品開發、對帳、標準制度的健全和執行、銷售隊伍的建設、重點客戶關系維護等。2、 制造部：產品產量（成品率）、質量、制造成本、技術革新、工藝管理、安全生產管理、生產計劃符合率、質量檢驗、質量信息處理、體系運行管理、窯爐運行質量、環保達標、節能管理、新產品的開發、設備管理、原材物料供應等。3

23、、 管理部：年度經營計劃的制訂和分解、經濟責任制方案制訂和落實、標準/制度的考核與完善、相關公司運行監控、中層干部的績效考核、管理診斷與創新、價格和費用審計、財務管理審計、人員招聘與使用、薪酬分配制度完善與執行、勞動人事管理等。4、 財務部：國家優惠政策的研究與利用、財務會計制度的健全與執行、財務預算、財務核算、財務分析、三項費用支出的控制、資金收支管理、對帳、對相關公司的財務監督、信息披露、資本運作、原材料與產成品管理、法律清欠等。5、 研發中心：項目調研、研發管理與成果運用、技術引進與推廣、技術攻關、技術中心的運行、信息化建設與網絡維護等。6、 綜合辦：來人接待、外來文書與函件處理、會務組

24、織與落實、車輛管理、黨團事務和工會活動處理、思想政治和精神文明建設、內外部宣傳、員工培訓、計劃生育、治安保衛、檔案管理等。7、康瑞公司：產量、質量、生產成本、利潤、凈資產收益率、生產計劃符合率、安全生產率、運輸保障率、三項費用支出率、環保節能、治安消防、管理與技術創新、職工培訓與人員穩定、政府關系、計劃生育、遵法經營、制度建設與執行等等。8、土門分公司：產量、質量、生產成本、利潤率、凈資產收益率、新產品開發、生產計劃符合率、安全生產率、環保節能、治安消防、工藝管理與技術創新、職工培訓與人員穩定、政府關系、計劃生育、守法經營、制度建設與執行等等。9、橡塑分公司：產量、質量、生產成本、利潤率、凈資

25、產收益率、新產品開發、質量信息處理、生產計劃符合率、安全生產率、環保節能、治安消防、工藝管理與技術創新、職工培訓與人員穩定、政府關系、計劃生育、遵法經營、制度建設與執行等等。10、欣欣園公司：項目儲備、產值、銷售收入、利潤、利潤率、應收帳款、凈資產收益率、工程預決算、項目進度、安全生產、質量達標、工藝管理與技術創新、職工培訓與人員穩定、政府關系、計劃生育、守法經營、制度建設與執行等等。八、設置六大部后的運行模式：1、各部部長、分（子）公司經理的經濟責任制考核指標可依據公司年度經營目標確定。2、年初由總經理負責與各部長、分（子）公司經理簽定經濟責任制書。3、各部長、分（子）公司經理負責與各處處長

26、、副處長簽定經濟責任書。4、每月一次，各部長、分（子）公司經理負責對各處長、副處長的進行考核。5、每季度一次，總經理負責組織對各部部長、分（子）公司經理的工作進行考核。6、年終依據考核結果兌現對各部部長、分（子）公司經理各處長、副處長的獎罰。八、六大部部長、分（子）公司經理人選的產生辦法和任期：1、由公司高層領導從現有的中層干部中選拔或外聘；由現有的中層干部進行公開競選產生；或個別部長暫由公司高層臨時兼任。2、各六大部部長、分（子）公司經理每屆任期三年、連任不能超過2屆。但任期內如出現任務完成差距較大或出現重大問題的，可由總經理隨時給予免職。九、六大部部長、分（子）公司經理待遇：1、考慮到各部承擔的使命、工作復雜程度和對公司利潤貢獻不一樣，需要適當拉開各部部長的待遇，建議將各部部長和分（子）公司待遇執行如下待遇：基薪+獎勵。基薪：銷售部：20萬元；制造部：16萬元；管理部、財務部、研發中心、綜合辦10萬元；康瑞公司10萬元；橡塑分公司10萬元；土門分公司10萬元；欣欣園公司10萬元。獎勵：完成公司下達的年度利潤增長目標，按照高出目標部分的：10%獎勵各部部長/分（子）公司經理； 10%獎勵其它中層干部；10%獎勵業績突出職工（可占職工的10%）。具體獎勵辦法需研究決定。反之，