1、創業團隊如何做績效考核比擬常見的績效考核方式至于績效考核的方案設計方式,有很多的方法論,簡單說說他們的特點.1、上級對下級德能勤績廉的考核德主要考核的是工作態度積極性；能只要考核水平；勤主要是考核出勤；績主要考核業務結果；廉那么是那個大家都懂的哈.各個工程的比重不同,通過調整比重得到的結果就會不同.這種方式適用于除了上級沒有人對這些人比擬了解的情況下,比方類似軍隊的組織形式,少局部數據可以有支撐部門提供,但考核權在上級手中.360考核很多公司喜歡用360.包括上級、平級上下游部門、下級、自己本人都參與到考核中,有時候外部的客戶也會參與進來,適用于治理人員和工程團隊負責人,尤其是出現跨部門的業務

2、的情況下,適用360考核.這種考核可以通過問卷的方式進行,也可以通過訪談的方式進行,耗時較多.通常這種方式會用于對治理人員提出針對性的開展建議比方水平的反應,對治理人員進行后續的開展規劃,不太適用于對業務結果進行評估.KPI和MBO這兩種方式從操作的方面看非常像,都是自上而下先設定一些指標,然后定期review指標的達成情況.MBO勺方式通常用于企業對于部門或者業務板塊的考核,KPI那么可以用于企業針對到每一個可以量化指標的崗位,主要看指標分解的顆粒度.至于指標的分解方式,我個人比擬喜歡用業務羅盤的方式進行分解,從公司的核心指標開始,逐級向下拆分出來各個部門與核心指標相關的指標,并參加部門的限

3、制指標,然后再向下拆分部門內的相關指標.例如,電商公司的KPI中的利潤指標可以沿著這樣的思路向下,公司一一部門一一業務部門一一業務組一一崗位.如果做MBO勺話,做到公司覺得有必要的團隊層面就可以了,沒有必要到崗位.而KPI到達崗位的指標,也需要注意顆粒度,詳細到何種程度意味著平時的治理和數據采集需要付出的時間和效率,也意味著公司對員工行為的引導.比方說HR有個著名的指標:招聘達成率,是整體做一個年度達成率的考核就可以了,還是需要每一個崗位從確認提出需求開始,到一定時間比方60天,提供多少個候選人、多少個有效面試、多少個offer,多久close.指標一旦設計出來,就會引導著員工的行為,為了達成

4、KPI,員工會圍繞KPI做很多事情,不一定是對公司整體業績有幫助的.這里舉個例子,我和很多人說過,你要認真思考你的KPI在要求員工干什么.比方銀行柜員,他的KPI可能是出勤時間和吸儲金額,那他才不管客戶是不是滿意,他只管把自己的業務做完就完成了KPI,但客戶可能全被他得罪了；但從考核的角度,他是最好的喲.MBOffiKPI都適合于企業內部獲取數據相對容易的情況,如果不太容易量化的業務,或者獲取數據不方便的情況下比方軟件研發,使用這個就有點損失效率.BSCBSC主要包括四個方面要素：財務、顧客、內部治理和過程限制、學習與開展,從這幾個方面進行指標的設計和分解,相對KPI而言對于過程和治理的指標更

5、加側重一些.沿著BSC思路進行的的指標分解也可以做到每一個崗位,但財務指標對于一線可能意義就沒有部門層面那么大,過程指標對于部門而言就沒有到每一個崗位意義更大.實際工作中間,多數企業使用的績效考核表,實際上是KPI和BSC相結合形成的指標體系.我個人認為BSC更適合用于企業中層治理人員,尤其是獨立限制一個業務單位的部門,可以引導負責人獲得相對更加均衡的治理結果.OKR這幾年OKR勺方式火得不行.他是一種自下而上的方式,先確定業務目標,然后看目標達成情況.聽起來和KPI可能差不多,但他最大的不同在于,目標應當是個人或者團隊認為的具有挑戰性的目標,如果目標可以到達KPI式的100%那么這個OKR勺

6、目標是無效的,多數情況下OKRW指標得分落在60-70%的區間是比較合理的；而評估那么是看達成目標過程中的投入程度和主要產出,這一評估也不是治理人員完成的,而是團隊一起完成.他更適用于指標不太容易量化的情況,以及工作人員的產出不太容易衡量的情況,最典型的就是用于軟件研發工程師.企業中實際做的績效考核通常是上述方法的混合,根據不同的業務特征和實際治理需要,各種考核方式可以靈活組合運用.2、創業團隊績效考核怎么做首先,做績效考核之前需要明確,績效考核不能到達什么目的、不能解決什么問題.如果是前面案例中的兩種情況,團隊要明白績效考核是解決不了業務規劃、治理溝通問題的,遇到這種問題做績效考核是浪費時間

7、.而我們做績效考核是為了評估工作結果,先有工作然后有結果,然后績效考核結果再應用到工作中間以促進工作效率.那創業團隊什么時候做績效考核呢？績效考核是一項工作,完成它需要投入局部的治理資源,當治理資源沒有那么充裕、治理也沒有那么復雜的情況下,我個人認為沒必要進行績效考核.畢竟損失治理效率么,治理效率永遠是第一位的.如果公司里就那么幾個人,上下左右大家都了解他的工作狀態、產出情況,那為什么要搞一個績效考核呢？如果公司團隊間存在一些不透明的水平溝通,或者治理人員已經顧不過來自己的團隊比方治理幅度超過了常見的7或者10,那可以考慮做一些簡單績效指標追蹤,但首要目的是提升我們的治理效率.人數更多或者員工

8、的工作存在一定的復雜度的情況下,就可以全面考慮應用績效考核.創業團隊的績效考核要如何設計？如前面說的,每一種績效考核方法都有自己的特點,結合創業團隊的業務特點選擇適合的方式就好了,沒有一定之規.而且,理論上講,適合別的公司的績效考核方法,一定是不適合你們公司的,除非你們即copy了人家的業務,也copy了人家的組織結構,更copy了人家的溝通治理方式.重要的事情要多說兩遍：設計績效考核方式的時候,一定要根據自己團隊的特點,結合實際業務情況,指標要接地氣,結果要能運用.設計績效考核體系,需要特別考慮指標設計的合理性問題.由于績效考核的滯后性,誰都不能保證設計者一開始寫在紙上的指標就是符合目前的業務情況的,更難保證這些指標就會符合未來的業務情況.還是那個老例子,比方銷售去年到了100萬,今年目標200萬,但如果外部市場增長率是300%那可能200萬的目標就需要至少調整到400萬-800萬才是合理的；再有就是誰都很難保證指標一開始就是完備完美的,偶爾會有員工會根據指標設