1、機床功能部件公司關鍵績效指標目錄第一章 項目背景分析2一、 行業基本風險特征7第二章 績效計劃9一、 績效評價指標權重的確定9二、 績效評價指標的構成與分類12三、 績效評價周期的劃分依據15四、 影響績效評價周期的因素18五、 績效概念的沿革與發展20六、 績效的含義26七、 績效管理的重要作用28八、 績效管理的含義32第三章 公司簡介35一、 公司基本信息35二、 公司簡介35第一章 項目背景分析主動對接“中國制造2025”“互聯網+”，做大增量優化存量，積極發展服務型制造，深入實施產業龍頭促進計劃，培育一批千億級產業集群、百億級品牌企業和十億級品牌產品，建成東部沿海先進制造業重要基地，

2、實現現代服務業大發展，促進產業邁向中高端，打造福建產業升級版。（一）建設先進制造業大省推進主導產業高端化集聚化。加快提升電子信息、石油化工、機械裝備三大主導產業的技術水平和產品層次，延伸產業鏈、壯大總量，增強核心競爭力，到2020年產值規模均超萬億元。推進傳統特色產業改造提升。開展新一輪技術改造提升工程，實施工業強基、“機器換工”、質量品牌提升、工業互聯網創新試點等行動，廣泛應用數控技術和智能裝備，推動傳統特色產業智能化改造和創新轉型，推動生產方式向數字化、精細化、綠色化轉變，提高產品功效、性能、適用性和可靠性。輕工業重點推進食品工業、制鞋業、造紙業提升發展，打造全球頂尖的休閑運動鞋制造中心。

3、紡織業發揮化纖、織造、染整、服裝、紡機產業鏈優勢，做大做強紡織化纖和服裝生產基地。冶金業加快延伸下游精深加工產業，提升產品品質和附加值，打造中國最大不銹鋼產業基地和銅生產研發重要基地。電機電器重點推廣集成制造、高效節能電機制造、精密制造等先進生產方式，鼓勵發展高端產品。建材業加快發展新型墻體材料，促進行業轉型升級，提升石材、建筑陶瓷、汽車玻璃工業發展水平。（二）推動現代服務業大發展優化服務業發展環境。開展加快發展現代服務業行動，推進服務業與一二產業深度融合，促進服務業發展提速、比重提高。總結推廣國家級、省級服務業改革創新試點成果經驗。創新財政引導資金扶持方式，探索以服務業股權投資基金、創業投資

4、基金和融資增信等方式，吸引各類社會投資和金融機構加大對服務業投入力度。推進營業稅改征增值稅試點擴圍。構建服務業高層次人才激勵機制，制訂實施服務業高層次創業創新人才培養引進計劃。完善土地和價格政策，促進節約集約綠色發展。促進生產性服務業社會化專業化高端化。加快推進物流、金融、文化創意、服務外包、科技和信息服務、節能環保、檢驗檢測等生產性服務業社會化專業化發展、向價值鏈高端延伸，為制造業升級提供支撐。加快多式聯運設施建設，推進物流信息化，加快建設物流節點、物流園區和航運樞紐，大力發展第三方物流、商貿物流和電子商務流。加快發展融資租賃、互聯網金融等金融服務業，推進跨境人民幣業務，建成兩岸區域性金融服

5、務中心。大力發展工業設計、創意設計、數字傳媒、動漫游戲等文化創意產業，推進設計服務與相關領域融合發展。推進制造業主輔分離，加快向生產服務型轉變。引導生產性服務業在中心城市、開發區（工業園區）、現代農業產業基地以及有條件的城鎮等區域集聚，推動在區域間形成分工協作體系和特色產業集群。到2020年，物流業、金融業成為新興主導產業，實現增加值分別超過3000億元、3200億元。專欄5：生產性服務業重大工程推動生活性服務業便利化精細化品質化。重點發展旅游、健康養老、商貿流通、文化體育和家庭服務等生活性服務業，豐富服務內容、創新服務方式，實現總體規模持續擴大。加快旅游業轉型升級，開展省內旅游資源整合，推動

6、旅游與特色文化等相關產業融合，創建一批5A級旅游景區、國家旅游度假區和國家生態旅游示范區，培育若干家年營業額超十億元的旅游產業集團和產業聯盟。到2020年，旅游業成為新興主導產業，增加值占全省地區生產總值比重達8%，打響“清新福建”品牌。加快發展健康服務業，扶持建設若干個健康服務產業示范園區。推動批發零售、住宿餐飲、家庭服務、市政服務、農村服務等傳統服務業改造升級。以增加有效供給、改善住宅質量、提升人居環境為重點，推動房地產業轉型升級和去庫存化，促進房地產市場健康發展。（三）加速發展互聯網經濟深入推進“數字福建”建設。實施“互聯網+”行動計劃，加速網絡化進程和智慧化應用，實現處處相連、物物互通

7、、事事網辦、業業創新。推動移動互聯網、云計算、大數據、物聯網在經濟社會各領域普及應用，基本形成網絡經濟與實體經濟協同互動的發展格局，促進經濟發展提質增效。支持發展以互聯網為載體、線上線下互動的新興消費模式和服務業態，發展分享經濟。深化政府信息化服務，深入推進信息惠民工程，全面形成以人為本、惠及全民的民生服務體系。實施“互聯網+城市”行動，構建市民服務云平臺，積極推廣基于移動互聯網入口的各項城市服務。促進互聯網產業發展。壯大電商經濟規模，推進海峽兩岸電子商務經濟合作實驗區建設，建立健全農村電商服務體系、跨境電商服務體系，支持發展行業垂直電商平臺、第三方電商平臺。加快發展互聯網金融，支持基于互聯網

8、的金融產品、服務、技術和平臺創新，規范發展P2P網貸和眾籌融資。做強軟件產業，強化工業應用軟件研發，促進軟件服務外包發展，加快發展移動互聯網、工業控制系統、信息安全、集成電路設計及應用軟件等特色產業集群。實施物聯網先行工程，加快物聯網推廣應用，打造千億級物聯網產業集群。到2020年互聯網經濟總規模實現倍增。積極發展大數據產業。實施大數據戰略，推進數據資源開放共享應用。完善大數據應用創新體系，支持社會主體開發利用政府信息資源，建設一批全國性大數據云平臺。積極發展安全可信的云計算和大數據外包服務，培育發展地理信息產業、信用信息服務業。推動國家部委、央企、互聯網企業等來閩開發大數據應用，打造大數據產

9、業集聚區。建立區域性大數據交易市場。（四）建設海洋經濟強省推動現代海洋產業發展。深入推進海峽藍色經濟試驗區建設，發展特色鮮明的灣區經濟，完善海洋產業布局，壯大海洋經濟。優化發展現代漁業，重點發展海洋水產品精深加工、遠洋漁業、設施水產養殖和休閑漁業，培育一批知名海產品品牌，打造現代海洋漁業基地。培育壯大海洋生物制藥、生物制品、生物材料和海洋能等產業，打造海洋新興產業基地。加快發展海洋旅游與海洋文化創意、港口物流、航運服務、涉海金融、信息服務等，提升發展濱海旅游業，打造現代海洋服務業基地。加快建設四大船舶產業集中區，大力發展專業船舶、船用機械配套產業和海工裝備產業，打造高端臨海產業基地。到2020

10、年，海洋生產總值爭取突破萬億元，力爭遠洋捕撈產量、產值全國第一。實施科技興海。加強海洋科學研究機構建設，新建一批海洋高技術研發中心。整合提升省內外海洋科技資源，加快協同創新平臺建設，構建海洋創新戰略聯盟，提升海洋科技支撐能力。著力特色海產品資源保護利用與海洋生物資源開發等關鍵共性技術研究和應用，打造海峽“藍色硅谷”。加強海域、海底、岸線、海島等測繪工作，開展海洋生物、海底礦產、海洋能與油氣等資源調查和勘探開發。創新海洋綜合管理體制。合理開發利用岸線、海域、海島等資源，建立海島、海岸帶和海洋生態環境保護開發綜合協調機制。強化海洋資源市場化配置，完善海域海島資源有償使用制度，建立海域海島收儲制度。

11、合理控制近岸海域資源開發強度，強化閑置海域監督管理。集中集約用海，建立海域、岸線、灘涂、海島等重要海洋資源的投資強度標準，實行差別化的用海供給政策。實施藍色海灣整治行動計劃，加強海洋環境保護和生態修復，加強陸源和海域污染控制。創新海洋綜合執法體制，建設海洋事務聯合聯動執法平臺。在閩江口、羅源灣、廈門灣、泉州灣等開展水質和環境綜合整治。到2020年，近岸海域一、二類水質比例達72%。一、 行業基本風險特征1、宏觀經濟下行的風險下游客戶以各類機床整機廠商為主。機床應用領域較廣，涉及行業較多，包括精密模具、汽車、清潔能源、航空航天、工程機械等。這些行業的發展大多與宏觀經濟周期相關度較高，宏觀經濟政策

12、的調整及其周期性波動會對下游產業的結構升級，以及終端客戶的經營情況、資金周轉速度及固定資產投資決策產生較大影響，進而影響對高檔數控機床及關鍵零部件的需求。若經濟大環境處于持續放緩期，下游行業的增長水平處于下降趨勢，那么本行業的利潤增長水平也將受到較大不利影響。2、技術替代的風險如果未來無法持續加大技術研發投入，未能及時跟進國際技術前沿、迅速有效迭代核心技術能力，無法及時根據下游機床廠商日益復雜的工藝需求提供領先的技術解決方案，研發成果產業化嚴重未達到預期，將對行業公司的競爭優勢與盈利能力產生不利影響。第二章 績效計劃一、 績效評價指標權重的確定績效評價指標權重的確定過程，就是對擬評價指標進行排

13、序的過程。對于既定的績效評價指標體系，當權重體系不同時其評價的結果也往往不同。對決策者來說，權重反映了決策者的偏好、組織的要求及環境的影響。績效評價指標權重確定的準確與否，直接決定了評價結果的信度和效度。權重確定方法有很多種類，各自適用不同的基本原理。在績效評價指標體系的權重確定中，考慮到指標的數量、處理的便利和確定方法的實用性，我們主要使用主觀判斷和定量處理相結合的方法，即首先由專家根據自己的知識、經驗、智慧、信息和價值觀對指標重要性作主觀判斷，然后通過各種方法對判斷結果進行定量處理，將重要性量化為具體的權重值.使之能直接應用于指標值的計算。由此可見，主觀判斷法只是獲取指標相對重要性的初步信

14、息的方式，最終的指標權重還需要通過定量處理方法才能便于使用。（一）主觀判斷方法1、專家個人意見法專家個人意見法是最簡單的主觀判斷方法，它是熟悉績效評價的專家決策者個人根據自己的經驗和對各項評價指標重要程度的認識，從權重設定的引導意圖出發，對各項評價指標的重要性進行主觀判斷。這種方法基本上是個人經驗決策。2、專家會議法專家會議法是通過組成評價專家組來判斷，避免由于個人意見帶來的弊端。專家組成員包括人力資源管理部門的人員、績效評估專家以及相關的其他人員。根據不同的評價對象和目的，為保證權重的科學性，專家構成可以不同。專家會議法可靠性較高，集中眾人的意見能彌補個人知識、經驗、信息的不足，也可減少專家

15、個人價值觀的影響；但存在耗費時間和精力、容易產生從眾心理、盲從權威等弊端。另外，這種方法對會議主持人的業務素質、語言引導技能和控制局面的能力要求較高。3、德爾菲法德爾菲法（Delphimethod）是以書面形式背對背地分輪征求和匯總專家意見的一種主觀預測方法。首先成立專家小組，向所有專家提出所要征詢的問題，要求專家們采用匿名書面的方式進行答復。然后通過中間人或協調員，把第一輪預測過程中專家們各自提出的意見集中起來，加以歸納后反饋給他們。這一過程重復進行三四輪，直到每一個專家不再改變自己的意見為止，這時專家的意見也趨向于一致，決策過程結束。德爾菲法與專家會議法不同，德爾菲法既能發揮專家會議法的優

16、點，充分發揮各位專家的作用，集思廣益，準確性高，又能把各位專家之間的意見和分歧點表達出來，取各家之長，避各家之短。4、名義小組法所謂名義小組法，就是請相關考績專家或有經驗的現場管理人員構成一個小組，小組成員互不通氣，也不一起討論、協商，小組只是名義上的。管理者首先把要解決的問題的關鍵內容告訴小組成員，并請他們獨立思考，要求每個人盡可能地把自己的想法和意見寫下來，然后依次陳述自己的觀點和意見。在此基礎上，由小組成員對提出的全部備選意見進行投票，根據投票結果，贊成人數最多的備選方案即為所要的結果。5、三維確定法三維確定法認為決定一個指標權重的主要因素有三個：在現有資源配置和條件下該指標的可實現程度

17、、該指標的重要程度、該指標的緊急程度。只有將三者綜合考慮才能得出合理的權重系數，其操作步驟如下：（1）指標采用“五點打分法”，從三個維度打分；（2）指標在三個維度上的得分相乘，得出該指標的綜合分數；（3）指標的綜合相加，再計算每個指標綜合分數在總綜合分數中所占的比例。二、 績效評價指標的構成與分類（一）績效評價指標的概念與構成所謂評價指標，就是評價因子或評價項目，它是績效評價內容的載體和外在表現。只有通過評價指標，評價工作才具有可操作性。績效評價指標在績效管理過程中扮演著雙重角色，既是對部門和員工具體績效狀況的客觀反映，又是組織和部門意志與要求的體現，即既是“晴雨表”，又是“指揮棒”，績效評價

18、指標一般包括四個構成要素。指標名稱：對評價指標的內容作出的總體概括（如銷售收入、利潤、合格品率等）。指標定義：指標內容的操作性定義，用于揭示評價指標的關鍵可變特征（如銷售收入是指到賬資金）標志：用于區分各個級別的特征規定（如優秀、良好等）標度：用于對標志所規定的各個級別包含的范圍作出規定，即用于揭示各個級別之間差異的規定（如95分以上為優秀）。因此，我們通常把兩者統稱為評價尺度（“尺”即標志，“度”即標度）。（二）績效評價指標的分類績效評價指標體系按照不同的標準可以進行不同的分類，常見的有根據績效評價的內容進行分類，根據能否量化進行分類，以及以“特質、行為和結果”進行分類等。1、根據績效評價的

19、內容分類績效評價的內容主要包括工作業績、工作態度、工作能力、工作潛力四類，而工作潛力往往是通過工作能力評價進行推斷的，這樣根據績效評價內容可以把績效指標分為以下三類。（1）工作業績評價指標。工作業績就是工作行為所產生的結果，表現為完成工作的質量指標、數量指標、工作效率指標、成本費用指標等。（2）工作態度評價指標。工作態度在一定程度上決定了一個員工的實際工作業績，為了對員工行為進行引導以達到績效管理的目的，在績效評價中引入對工作態度進行評價的指標。一般來說，不同的工作態度會產生不同的工作績效。（3）工作能力評價指標。不同的職務對人的工作能力要求是不同的，需要在績效評價時設計相應的能力指標，并通過

20、能力指標引導、鼓勵員工提高與工作相關的能力。2、根據評價依據的主觀性和客觀性分類根據是否能夠量化可把績效評價指標分為硬指標和軟指標。硬指標指的是那些以統計數據為基礎，把統計數據作為主要評價信息，建立評價數學模型，以數學手段求得評價結果，并以數量表示評價結果的評價指標。使用硬指標可以免除個人經驗和主觀意識的影響，具有相當的客觀性和可靠性。借助于電子信息技術，可以有效地提高評價的可行性和效率。不過，當評價所依據的數據不夠可靠，或者評價的指標難以量化時，硬指標的評價結果就難以保證客觀和準確了。在實踐中硬指標往往表現為缺乏靈活性。軟指標主要是指通過人的主觀評價才能得出評價結果的評價指標。實踐中，人們用

21、專家評價來指代這種主觀評價的過程。所謂專家評價就是由評價者對系統的輸出作出主觀的分析，直接給評價對象進行打分或者做出模糊判斷（如很好、好、一般、不太好、不好等）。這種評價指標完全依賴于評價者的知識和經驗，容易受主觀因素的影響。所以，軟指標的評價通常由多個評價主體共同進行，以盡量減少主觀因素的影響。隨著信息技術的發展和模糊數學的應用，軟指標評價技術獲得了迅猛的發展。在實踐中，通常會把軟指標評價與硬指標評價結合使用，以提高績效評價結果的科學性和實用性。一般在數據比較充足的情況下，以硬指標為主，輔以軟指標進行評價；在數據比較缺乏的情況下則以軟指標為主，輔以硬指標進行評價。值得注意的是，軟指標與非量化

22、指標并非一個概念，軟指標和硬指標的區分強調的是評價方式上的差異，而量化指標和非量化指標則強調評價結論的表現方式上的差異。3、根據“特質、行為、結果”分類在很多理論和實證研究中，采用“特質、行為、結果”這三類指標進行績效評價體系的設計，是一種比較常見的方式。（1）特質。適用于對未來的工作潛力作出預測。但特質指標將注意力集中在短期難以改變的人的特質上，不利于績效改進。因為沒有考慮情境因素，預測效度較低，不能有效區分實際工作績效，員工易產生不公平感。（2）行為。適用于評價可以通過單一方法或程序化的方式實現績效標準或績效目標的崗位。這類指標需要對那些同樣能夠達到目標的不同行為方式進行區分，以選擇真正適

23、合組織需要的方式，這一點是十分困難的（3）結果。適合于評價那些可以通過多種方法達到績效標準或績效目標的崗位。但結果有時不完全受評價對象的控制，因此容易誘使被評價者為了達到一定的結果而不擇手段，使組織在獲得短期效益的同時喪失長期利益。三、 績效評價周期的劃分依據對于績效評價周期的劃分有多種依據，常用的劃分依據主要有以下幾種：（1）按照評價對象的層級來確定。評價對象職位層次高，工作復雜程度高，對能力、智力和素質的要求也高，其相應的績效反應周期就越長；反之，職務層次低，工作要求相對簡單，其績效反應周期就短。因此，高層領導的績效評價往往以半年或1年為周期，中層管理人員的績效評價周期為半年或季度，專業人

24、員的績效評價周期為季度或月度，操作類人員的一般為月度評價。這種按照評價對象的層次確定評價周期的辦法，其優點在于層次分明，針對性強。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式，劃分太細，不利于評價的統一組織。同時，由于上下級采用不同評價周期，如果操作不當，很可能導致績效目標難以落實。（2）按照績效評價目的和用途確定。績效管理的核心日的主要出于戰略、管理和開發1041目的，其用途一是考核評價，即通過評價，客觀反映組織、部門和員工的真實績效狀況；二是檢查反饋，即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力，解決績效管理過程中出現的問題。評價強調的是準確，往往要求對員工在評價期間的表現進行分析，且對照事先確定的標準或

25、要求進行比較，這種評價結果往往是為了薪酬分配的需要。因此，評價周期可能會相對較長一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手，著眼在過程管理和問題解決。因此，評價周期相對較短，甚至可能放在每天。一般情況下，高層領導的評價周期一年一次，半年進行回顧；中層基層員工的評價周期按季度或月度進行檢查，年終進行總評。而操作類員工則每月評價.次，年底綜合評價。除了績效管理的周期外，很多組織還有單獨的任職能力評價、潛力評價等，這些評價也需要根據不同的評價目的確定不同的評價周期。（3）按照業績反映期的長短劃分。根據組織的實際情況，也可以設定以業績評價為主的評價周期。比如，在實行目標管理的組織中，以實現組織階段性目標的周期

26、作為評價周期，根據實際情況，可以是一年或更長，也可以是半年或者每季、每月進行評價；對于實行合同制管理的組織，可以整個合同期作為評價的周期，也可將合同期劃分為若干階段作為評價區間；對于實行承包制或項目制的組織，則可以將整個承包期或項目周期作為評價的周期也可將承包期或項目期劃分為若干階段作為評價區間。另外，在設定評價周期時，還需要考慮到組織自身一直沿用的評價周期，如果組織過去一直沿用的是某一種評價周期，而且大家也都非常贊同現有的運作方式，并且評價的信度和效度都不錯，那就不一定非要進行改變與調整，這也是考慮到實際操作和成本問題。四、 影響績效評價周期的因素績效評價周期的確定，要考慮到以下幾個方面的影

27、響因素1、組織的業務特點組織的性質和所從事的業務特點是確定組織績效評價周期首先應考慮的因素。對企業而言，業務特點在很大程度上取決于企業所處的行業，不同的行業生產周期不同，這種生產周期會導致企業和員工的績效隨之呈現周期性變化。因此，在確定組織績效評價周期時，應結合組織行業特征和業務特點。比如，生產和銷售日常消費品的企業業務周期一般較短，可以將評價周期確定為一個月；對一些業務周期更短的企業（如計件生產企業），甚至要每天對績效進行檢查評價。在一些生產大型設備的企業或提供項目服務的企業，績效改進很難在短期內見成效，因此，績效評價周期應當長一些，一般可以半年或一年作為評價周期，特殊情況下評價周期也可適當

28、延長。2、職位類型不同的職位，由于工作內容是不同的，績效評價周期也應當有所不同。一般來說，職位的工作績效比較容易評價時，績效評價周期相對可以短一些，比如生產崗位的績效評價周期相對于管理崗位的績效周期就要短一些。當職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時，其績效評價周期往往要短一些，這樣有助于及時發現問題并進行改進，以免給組織造成嚴重后果。比如銷售崗位的績效評價周期相對就應當比后勤崗位的周期要短一些。3、評價指標本身的性質不同的績效評價指標其性質是不同的，評價的周期也應當不同。一般來說，性質穩定的績效評價指標，評價周期相對要長一些；反之，評價周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作態度相對

29、要穩定一些，因此能力指標的評價周期相對于態度指標就要長一些。4、評價標準在確定評價周期時，還應當考慮到績效標準及其性質，也就是說，評價周期內的時間應當能夠保證員工經過努力有可能達到這些標準。一般情況下，績效評價標準定得比較高或比較苛刻，評價周期就應適當放寬，以便員工有足夠的時間來達到標準，完成任務，實現目標。比如“銷售額為50萬元”這一標準，按照經驗需要2周左右的時間才能完成，而組織把評價周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實現。在這兩種評價周期下，對員工的績效進行評價事實上是沒有意義的。5、績效管理實施的時間績效管理的實施需要一個過程，要經歷由初始期的摸索期到后來的成熟

30、期幾個階段績效管理系統的完善不能一蹴而就，需要經過幾個績效周期的經驗積累，不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓并總結經驗。剛開始實施績效管理時，評價周期不能過長。隨著績效管理實施時間的推進，評價周期應該越短越好，但績效周期短又意味著績效管理成本高，這種情況下，考慮到成本問題，在績效管理系統成熟后可以逐漸延長績效評價周期。五、 績效概念的沿革與發展隨著管理實踐和管理研究的不斷深入，人們對績效內涵的認識也在不斷地發展和變化。對績效概念的理解不同，績效評價和績效管理的側重點和思路就會有所不同。因此，有必要了解績效概念的沿革與發展。對于績效的理解，概括起來主要有以下幾種代表性觀點。（一）結果績效觀結果績

31、效觀認為績效就是組織期望的結果。衛氏辭典將績效定義為“完成某種任務或達到某個目標”，Bernardin和Beatty（1984）認為，績效是在特定時間范圍內，在特定工作職能或活動上生產出的結果記錄。Kane（1996）則指出績效是一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在。結果績效觀認為，在績效管理過程中，采用以結果為核心的績效方法較為可取，因為它是從顧客的角度出發的，而且可以使個人的努力與組織的目標聯系在一起。在企業組織里，企業的最終績效既可以表現為財務結果，也可以表現為非財務結果。比如負債率、流動比率、速動比率、每股盈余等這類財務結果，在評價員工業績和經營部門業績、為管理者提供決策等方面

32、發揮著重要作用，著名的杜邦財務分析系統就是以財務結果為主要評價內容。又如企業產量、市場占有率、銀行的吸儲率、學校的升學率等這類非財務結果，通常可以轉化為財務結果或者與實現財務結果具有同等重要意義的數字，而非財務結果則在部門層面和成本、費用中心使用，比如生產部門、職能部門等。當然在企業層面也會有一些非財務的結果受到關注，非財務結果并不總是帶來相應的財務結果，比如企業產量的增加、市場占有率的提高并不一定代表利潤的上升。財務結果和非財務結果又可以進一步分為長期結果（或者未來）、中期結果和短期結果。一般來說，股東對于長期結果的追求甚于對短期結果的追求，而員工對短期結果的追求要甚于對長期結果的追求。具體

33、的情況還與組織所在行業和組織本身的特點及經營理念有關。（二）行為績效觀行為績效觀認為，績效就是那些有助于組織目標實現的行為。牛津辭典（OxfordDictionary）將績效解釋為“執行或完成一項活動、任務或職能的行為或過程”，Murphy（1990）把績效定義為“一套與組織或組織單位的目標相互關聯的行為，而組織或組織單位則構成了個人工作的環境”.Ilgen和Schneider（1991）認為，績效是個人或系統的所作所為。Borman和Motowidlo（1993）則提出了著名的“關系績效一任務績效”二維模型，其中，任務績效是指那些所規定的行為或與特定的工作熟練有關的行為，而關系績效則是指自發

34、的行為或與非特定的工作熟練有關的行為。Campbell（1993）則指出，“績效可以被視為行為的同義詞，它是人們實際采取的行動，而且這種行動可以被他人觀察到。績效應該只包括那些與組織目標有關的、并且是可以根據個人的能力進行評估的行動或行為。”Campbell的觀點暗示，盡管績效是行為，但并非所有的行為都是績效，只有那些有助于組織目標實現的行為才能稱之為績效。Campbell認為之所以不以任務完成或目標達成等結果作為績效，主要有三個方面的原因：首先，許多工作結果并非必然是由員工的工作帶來的，可能有其他與個人所做工作無關的促進因素帶來了這些結果；其次，員工完成工作的機會并不是平等的，而且并不是在工

35、作中做的一切事情都必須與任務有關；最后，過度關注結果將使人忽視重要的過程和人際因素，使員工誤解組織要求。（三）能力績效觀在管理實踐中人們發現，僅僅按照既定的行為方式做事情是不夠的，員工還應該具備在既定程序下行事的技能和能力，這就產生了技能和能力代表績效的觀點。一般而言，能力越出眾的企業和員工越容易產生高績效。不過，如果更進一步理解績效和能力的關系，我們就會發現員工潛在的價值觀、動機、態度（如誠信、敬業精神等）等驅動著員工充分發揮他們的能力，表現出他們的知識和技能行為，員工的技能和能力只是露在水面之上的冰山一角；所以，價值觀、動機、態度等才是創造績效的源動力。只有具有了這樣的源動力，再具備必需的

36、能力和技能，才能創造出企業所期望的業績。一般對于勞動過程可見、工作結果易于評價的員工，只要控制好員工行為就可以產生好的績效了，但對于那些工作結果難以評價、以腦力勞動為主的知識型員工，就應當對他們的價值觀、能力和技能進行管理，通過激勵他們的內在主動性使其盡力工作，產生出高績效來。（四）產出績效觀一些學者認為績效是一種組織產出，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。組織期望得到什么，什么就是績效。結果和行為都屬于組織的產出。績效可以根據本組織的使命、目標和戰略來界定，但也并非全都如此。績效就是一個系統所生產的被認為有價值的以產品和服務形式表現出來的產出。產品或服務被認為是通過績效單位來實

37、際完成的。衡量產品或服務的績效單位的典型生產指標包括：數量、時間和質量。實際上，從廣義角度理解，工作結果、工作方式、工作行為、工作態度和工作能力的提升等都可以看作是組織的廣義產出，有些產出是直接的、外顯的，有些產出則是間接的、隱含的。績效管理的最終目的就是提高員工有利于組織目標實現的增值產出，這些產出既包括工作結果這樣的直接產出，也應包括工作行為、工作方式這樣的間接產出。如果只開花不結果，盡管員工在其工作崗位上積極努力，但由于種種原因，沒有完成其崗位工作目標，就難以對組織作出應有的貢獻；相反地，從績效管理角度來看，我們不僅要看員工有沒有完成工作目標，而且還要看其工作目標是如何實現的。例如，對于

38、一個企業車間層的操作工而言，其績效不僅要看他有沒有完成勞動定額，即產品的數量和產品質量，從可持續發展的角度來講，還要看他在生產過程中的具體表現。如果其產量是以降低設備的養護，靠拼消耗、拼設備取得的，那么他的這種績效表現與組織的目標就是不一致的。再如，對一個企業銷售人員而言，其績效不僅要看其完成的銷售額和回款率，還要看其銷售額是如何實現的，如果是以誤導顧客，作不實的承諾，或強勢推銷等手段，盡管一時的銷售成績不錯，但對公司的形象與客戶關系會產生極為消極的影響。因此，在對銷售人員的績效進行評價時，我們不僅要關注其銷售額、回款率，還要看其客戶維護、市場信息收集、客戶的滿意度，以及開發新客戶的意識等方面

39、的指標。（五）綜合績效觀綜合績效觀認為，績效既可以是結果，也可以是行為。Brumbrach（1988）認為績效指行為和結果。行為由從事工作的人表現出來，將工作任務付諸實施。行為不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務所付出的腦力和體力的結果，并且能和結果分開進行判斷。Otley（1999）指出績效就是工作的過程及其達到的結果。Mwita（2000）進一步指出績效是一個綜合的概念，它應該包含三個因素：行為、產出和結果。綜合績效觀不僅要關注結果，也要關注實現結果的過程。對于績效結果不僅要關注實際收益，還應關注預期收益。對于績效過程不僅要關注可以觀察的外顯行為，也要關注那些不易覺察的能

40、力和態度。傳統的績效主要是為了追述過去、評價歷史，而隨著績效邊界的擴展，那些新的、基于戰略的組織在績效界定上越來越關注未來。比如那些創新型組織和知識型崗位的績效，人們更加關注績效的預期收益，即：績效一做了什么（實際結果）+能做什么（預期結果）。上述績效觀點從不同角度揭示了績效的內涵，有助于我們更加深刻地理解績效的本質及其內涵。事實上，在管理實踐中，不同的組織由于追求的目標和任務不同，所處的行業或經營領域不同，或者組織所處的發展階段不同，對績效的理解和評價重心就會有所不同。因此，我們應以綜合、系統的觀點分層次來看待績效。在人力資源管理實踐中，績效包含了經過評價的工作行為、方式與結果。對于不同的員

41、工來講，行為和結果在其總體績效中所占比例可能是不同的，對于工作簡單、結構化程度較高、工作結果量化程度較高的員工（如企業一線操作人員）。工作結果在其總體績效中所占比例較大；而對于從事較復雜、結構化程度較低、工作結果量化程度較低的員工（如企業RD人員、營銷策劃人員），工作行為在其總體績效中所占比例較大。六、 績效的含義績效（performance）在組織管理中是一個非常重要的概念，也是一個含義非常豐富的概念。在不同情況下，有著不同的含義。應當說，要給績效下一個明確的定義是非常困難的。牛津現代高級英漢詞典中對英文“Performance”的解釋是“執行、履行、表現、成績”，這個界定本身就很不清晰。如

42、果從字面上理解，績效就是業績與效率；業績一般指組織的外部效率，效率則是指組織的內部運營水平。業績與效率是互為補充的，如果缺乏內部效率，可能導致組織喪失外部效率的競爭力，外部效率的獲得往往又依賴于內部效率的高水平。但是并不是在每個時期外部效率高都代表著合適的內部效率，也不是合適的內部效率都反映計外部效率的競爭力。另外，研究的學科視角不同，人們對績效內涵的認識也是不同的。從管理學的角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效實現的基礎上，但個人績效的實現并不一定能保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏

43、輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人上，只要每一個人都達到了組織的要求，組織的績效就實現了。但是，組織戰略的失誤可能會造成個人績效目標實現而組織失敗的后果。從經濟學的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所做出的承諾。一個人進入組織，必須對組織所要求的績效作出承諾，這是進入組織的前提條件。當員工完成了他對組織的承諾時，組織就實現其對員工的承諾。這種對等承諾關系的本質體現了等價交換的原則，而等價交換的原則是市場的基本運行規則。從社會學的角度看，績效意味著每一個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔自己的那一份職責。自己的生存權利是由其他

44、人的績效保證的，而自己的績效又保障其他人的生存權利。因此，出色地完成我們自己的績效是我們作為社會成員的義務，我們受惠于社會就必須回饋社會。事實上，績效本身是一種客觀存在，但這種客觀的績效水平需要經過評判者的主觀評價，形成績效信息，才能對管理決策產生影響。因此，績效應該是指組織期望的、為實現其目標而展現在不同層面上的經過評價的工作行為、方式及其結果，它反映了組織和員工在一定時間內以某種方式實現某種結果的過程。績效不僅要關注結果，也要關注實現結果的過程對于績效結果，不僅要關注實際收益，還應關注預期收益；對于績效過程，不僅要關注可以觀察的外顯行為，也要關注那些不易覺察的能力和態度。對員工個人而言，反

45、映一個人工作績效的工作能力、工作態度與工作結果的關系。績效工作能力（水平）工作結果（成果）工作態度（努力）反映績效的工作能力、工作態度與工作結果的關系。七、 績效管理的重要作用（一）績效管理對組織的貢獻對一個組織而言，推行績效管理對于提高組織效率、實現組織目標具有重要的作用和意義。具體而言，績效管理對于組織具有以下作用。（1）強化完成工作的動力，提高員工勝任能力。績效管理強調對員工的績效反饋和幫助員工進行績效改進。如果員工知道自己過去做得怎么樣，同時他在過去取得的績效能夠得到認可和重視，就會增強員工的自尊心，更清楚地看到自己的特定優勢和不足，從而幫助其更好地制定自己的開發計劃，設計未來的職業發

46、展路徑，使員工有更大的動力去實現未來的績效。（2）增加管理者對下屬的深入了解，使管理活動更加公平和適宜。員工的直接上級和負責對員工的績效進行評價的其他管理人員，能夠通過績效管理過程對被評價者產生更新和更深入地了解，并能了解每一位員工對組織作出的貢獻。同時，績效管理系統提供的關于績效的有效信息可以作為績效加薪、晉升、轉崗、解雇等管理活動的依據。建立在一套良好的績效管理系統基礎之上的各種管理決策，反過來又會促進組織內部人際關系的改善，并且增進上下級之間的相互信任。（3）使組織目標更加清楚，工作內容及其需要達到的標準更加易于界定。績效管理是基于組織戰略和組織目標的，組織目標又會進一步分解為具有可操作

47、性的部門和崗位目標有效的績效管理系統能夠使一個組織以及組織中的某個單位的目標、被評價者的工作內容和需要達到的標準變得更加清晰、更容易界定，從而使員工能夠更好地理解他們的工作活動與組織的成功之間具有怎樣的聯系，把上級對員工績效的看法更清楚地傳遞給員工。（4）便于及時區分績效優良與績效不佳的員工。績效管理體系能夠幫助一個組織有效地區分績效優秀和績效差的員工，同時，它還迫使管理者及時面對和處理各種績效問題（5）使組織變革更加容易推動。績效管理可以成為推動組織變革的一個有效工具。比如一個組織決定要改變其企業文化，從而將產品質量和客戶服務放到最重要的位置。一旦這種新的組織導向確定下來，就可以運用績效管理

48、使組織文化與組織目標聯系在一起，從而使組織變革成為可能。事實上，文化變革是由績效的改變推動的。（二）糟糕的績效管理對組織帶來的危害當一個組織的績效管理體系并沒有像預想的那樣有效運轉時，就會給組織帶來不利后果和危害，這些不利后果和危害主要有削弱完成工作任務的動力。糟糕的績效管理體系往往使那些優秀的績效沒有轉化為有意義的有形報酬（如加薪）或無形報酬（如對個人工作的認可），這無疑將使員工的工作動力受到削弱。（1）使用錯誤的或者帶有誤導性的信息。如果一個組織沒有實施標準的績效管理體系，就會有多種可能導致最終得出的員工績效信息是不真實的。（2）損傷員工的自尊心，損害人際關系。如果不能以一種恰當而準確的方

49、式向員工提供績效反饋，員工的自尊心就有可能會受到損傷，也會導致涉及的各方之間的關系受到損害。（3）浪費時間和金錢，增加遭遇訴訟的風險。實施績效管理體系需要花費大量的金錢和時間，當績效管理體系設計不佳、實施不良時，這些資源就被浪費掉了。同時，當員工感受到了不公平的績效評價時，組織就有可能遭遇代價昂貴的訴訟。（4）員工生產工作倦怠感，工作滿意度下降，流動率上升。當員工認為績效評價根據并不有效，績效管理體系也不公平時，他們的工作倦怠感和對工作的不滿程度就會增加。在這種情況下，員工會變得越來越容易被激怒。這些缺陷也會使他們感到不安，甚至離刀組織。他們可能選擇身體上的離開（如辭職），也可能選擇心理上的離開（如努力程度降至最低）。（5）績效標準和評價結果不穩定、不公平，績效評價等級體系不清楚。在糟糕的績效管理體系中，不同部門之間以及各部門內部，績效評價的標準以及對員工個人的績效評價結果都是不同的，同時也是不公平的。此外，由于缺乏有效的溝通，員工可能并不知道他們的績效評價結果是如何產生的，也不清楚他們的績效評價結果將會怎樣轉化為相應的報酬。八、 績效管理的含義（一）績效管理的概念績效管理是指為了達到組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產出，并推動團隊和個人作出有利于目標達成的行為。績效管理作為一個完整的系統