1、前 言企業的目標無疑就是相對于競爭對手取得競爭優勢，以獲得超額回報?，F代經濟條件下，技術進步日新月異，競爭無所不在且日益激烈，有利潤就帶來競爭，有競爭就消滅利潤。戰略管理，在今天無疑有著更加現實的意義。戰略管理是企業在復雜事變的環境中謀求生存和發展，在充分分析企業外部環境和內部環境的基礎上，確定企業組織目標，保證目標落實并使企業使命最終實現的一個動態過程，包括了戰略的分析與制定、戰略評價和選擇、戰略的實施與控制。戰略管理實踐中真正困難在于戰略的實施，這同時也是多數企業失敗的根源。就競爭戰略范式而言，企業可以選擇的有成本領先戰略（Cost Leadership Strategy）、差異化戰略（D

2、ifferentiation Strategy）與集中化戰略（Focus Strategy）三種。不同的戰略選擇情境與戰略管理者的偏好決定著戰略的具體選擇。其中，戰略選擇情境，對戰略的選擇的作用是決定性的。當今的市場是一個競爭極度白熱化的市場，而競爭的必然結果之一，就是利潤攤薄的速度日益加快。可以說，現代市場中供給者因壟斷、資源獨特、技術壁壘等原因形成的相對于消費者而言可以保持較高利潤地位的所謂價格優勢在很大程度上已經不再發揮作用，至少其發揮作用的空間與時間都已經及其狹窄與短暫。不論是高技術、資源集中與獨特的高端企業，還是相對低端的勞動力密集型企業，對成本的考量與控制已經深入到企業管理的各個層

3、面、各個角落。事實上，席卷全球的國際化產業轉移，就是成本考量與控制行為的結果。 在整個全球產業鏈中，中國在相當長的一個時間段中要扮演的角色只能是整個價值鏈中增值不大的普通制造業。那么，就中國企業總體而言，所可以選擇的競爭戰略只能是成本領先戰略或集中成本領先戰略。所以，在高度競爭的現代市場環境，尤其是中國的市場環境中，對成本領先戰略的研究有著必然的現實意義。本文介紹了成本領先戰略的有關基本理論，重點研究成本領先戰略在企業的具體應用中的條件約束以及出現的誤區。最后討論成本領先戰略與差異化戰略的融合波特競爭理論的發展。一、成本領先戰略的理論與應用1990 年，美國密西根大學羅斯商學院教授普拉哈拉德和

4、倫敦商學院教授加里哈默爾在其合著的公司核心競爭力一文中指出，企業面臨的全新的競爭環境要求企業必須擁有與之相適應的全新的競爭戰略以及管理思想。成本領先戰略概念，最早提出是英國學者肯尼斯西蒙茲，他從企業在市場中的競爭地位這一視角對戰略管理理論進行探討，認為戰略成本管理就是"通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提供戰略決策所需的信息"。美國著名管理學大師邁克爾·波特提出運用價值鏈（縱向價值鏈、橫向價值鏈、內部價值鏈）進行戰略成本分析的一般方法，更注重成本的事前控制。1993 年，美國管理會計學者杰克桑克和戈文德瑞亞等人出版了戰略成本管理。在邁克爾波

5、特價值鏈分析研究的基礎上，杰克桑克和戈文德瑞亞從成本信息對于戰略管理諸階段（戰略的簡單表述、戰略的交流、戰略的推行、戰略的控制）的作用異同的角度出發，提出戰略成本管理是企業獲得競爭優勢的一種新工具，是“在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用”，包括價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。1995 年，歐洲克蘭菲爾德工商管理學院提出了運用戰略成本管理工具進行戰略問題的診斷、以及戰略方案的選擇的一種全新的戰略管理模式。1998 年，羅賓庫珀提出了將作業成本法全面導入傳統的成本管理體系、以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，注重對企業競爭地位和競爭對手動向的變化的持續關注。20 世紀90

6、年代以來，以豐田、松下、佳能、索尼、奧林巴斯等著名企業為代表的日本企業界提出了以成本的前饋控制為核心戰略成本管理模式成本企劃。成本企劃理論認為，成本的源頭不是企業實際的制造過程，成本是設計出來的。綜上所述，將成本作為戰略研究對象，通過理論與管理創新以建立企業競爭戰略優勢是國外理論界與實務界對成本戰略管理的主要研究方向并取得了很好的成功，引領了戰略管理理論的發展。與國外研究水平相比較，國內對于企業戰略的研究，在2000年以前基本上處于國外理論的介紹、轉移以及本地化的階段。管理學界以及戰略學界對于成本領先戰略的關注并不充分。進入21 世紀，以曾凡琴，霍國慶，藍海林，仲偉林等為代表的國內學者提出了成

7、本領先戰略與差異化戰略的融合論點，在發展邁克爾·波特競爭理論方面進行了有益的嘗試并取得了很大的進展。（一）競爭戰略的提出  1、五力模型 邁克爾·波特認為，企業的中長期盈利能力取決于其所在行業的基本競爭環境、以及企業在該行業中具備的競爭優勢。為了有效地進行戰略選擇，企業必須首先利用有效的戰略分析工具進行戰略環境分析。邁克爾·波特給出了一個有效的分析競爭環境的戰略分析工具“五力模型”（圖1）。圖1：五力模型資料來源：Michael E. Porter.How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Busine

8、ss Press Review，1979. 如圖1 所示，決定企業在行業中的競爭優勢以及行業可能大到的最終資本回報率的五種力量是：行業潛在進入者的威脅；供應商議價能力；購買方的議價能力；替代品的威脅；行業內現有競爭者之間的競爭強度。邁克爾·波特認為，這五種力量對企業中長期獲利差異性的形成起到了決定性的作用。在這五種力量中，主要的力量是行業內現有競爭者之間的競爭強度，他決定或影響了行業潛在進入者、供應商議價能力以及購買方的議價能力，但是不能決定或影響替代品的出現。行業內現有競爭者之間的競爭強度弱，則對供應商與購買方的議價能力的控制強。對供應商與購買方的議價能力的控制能力決定成本控制能力

9、以及定價能力，從而最終決定了企業的盈利能力。但是，行業內現有競爭者之間的競爭強度不是一成不變的，在行業存在明顯利潤空間的情況下，潛在進入者就會進入行業成為新的競爭者，從而加大行業內現有競爭者之間的競爭強度，也就是弱化對供應商與購買方的議價能力的控制，進而造成行業內企業的成本控制能力與定價能力的弱化，最終降低行業資本回報率。行業內現有競爭者之間的競爭強度決定于行業的進入壁壘高低。企業經營與戰略的精髓就在于去不斷壘高進入壁壘（對行業內現有競爭者而言）或不斷突破進入壁壘（對潛在進入者而言）。 2、一般戰略 五力模型的運用，有效地幫助企業在當下快速變化的環境中，對自己的上游、下游、競爭者與潛在競爭者、

10、合作者與潛在合作者進行有效的、快速的分析與把握，從而可以有效地評估自己在產業價值鏈中的地位與能力。并在此基礎上制定自己的競爭戰略。壘高進入壁壘、或突破進入壁壘，實現的基礎在于企業自身的能力與環境的匹配。從圖1 所示的五力模型的具體注解不難看出，低成本的價格優勢、技術與管理創新的產品獨特性甚至替代能力、通過市場細分回避不利競爭是有效的競爭手段。這就是邁克爾·波特提出的企業競爭一般戰略（圖2）。 圖2：一般戰略資料來源：Michael E. Porter.How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Press Revie

11、w，1979.（二）成本領先戰略 成本領先戰略是指企業通過降低成本，在研究開發、生產、銷售和廣告等領域，使本企業的總成本低于競爭對手的成本，甚至達到全行業最低，以構建競爭優勢的戰略。成本領先戰略的理論基石是規模效益和經驗效益，首先是規模效益，當生產規律不斷擴大時，單位產品的生產成本就會隨之不斷降低，從而使企業獲得由規模擴大而帶來的效益；其次是經驗效益，隨著生產數量的增加，人們的生產與管理的技術與經驗水平不斷提高，從而降低單位產品的成本，為企業帶來效益。成本領先戰略的實質是在保證顧客一定價值的前提下，通過降低顧客成本，以提高顧客價值，其結果是顧客受益，企業贏得市場。成本領先戰略較之差異化戰略和目

12、標積聚戰略是三種基本戰略中最明確的一種，它要求企業面向市場以成本為競爭中心或導向，使企業成為該產業中的低成本廠商。重要前提就是要建立起達到有效規模的生產設施，形成規模經濟，降低生產成本，拓展市場份額。強調企業行為的戰略性和長期性。該戰略要求最大程度降低總成本、同時保證質量和服務。通過成本控制能力在有利可圖的情況下以降低價格且持續保持降價能力來將競爭對手從目標市場中驅逐出去。典型案例：格蘭仕微波爐。格蘭仕在1996年8月和1997年10月分別進行了兩次大規模的降價活動，每次降價幅度都達40%，格蘭仕降低成本的最有效的手段是擴大規模。由于微波爐屬于家電產業，其重要的原材料和元器件采購成本都會隨生產

13、規模的 擴大而迅速下降，加工成本和平均固定成本也會降低。格蘭仕擴大規模的戰略起點是“創造”消費市場，讓微波爐從“貴族化”消費品走到老百姓的家庭消費，使整個消費群體一下擴大了千百倍，然后根據消費市場的規模核算成本，并依據專業化、高效高質低耗的成本管理體系，形成自己的成本優勢，使產品的成本大規模降低，因此產品的價格可以遠遠低于同行的價格，從而迅速穩定地占領了自己應有的市場份額。（三）成本領先戰略的應用 該戰略要求產品或服務別具一格，極大提高客戶的滿意度。該戰略可以對波特五力同時具備有效的防衛能力，因擁有客戶的品牌忠誠而始終處于競爭優勢。典型案例：聯想公司。2004年，電腦臺式機市場競爭已

14、經趨于穩定，國內外眾多PC廠家開始大舉瓜分移動PC市場，一時間筆記本電腦競爭趨于白熱化，各廠家大打價格戰，筆記本電腦的價格已經接近底線，為了能夠迅速占領市場份額，聯想推出了“聯想旭日150系列筆記本電腦”，其價格最低一款降至每臺6900元，但其品質卻并未打折扣，使聯想的移動PC業務迅速擴大市場份額，也為聯想的移動PC業務進一步開展鋪平了道路?？梢哉f，聯想筆記本在國內市場的成功，除了歸功于其整體的成本領先戰略，也得益于其市場營銷過程中準確的系列產品成本領先戰略。（四）集中戰略 該戰略要求市場可以細分，而且企業在細分市場中可以建立競爭優勢，從而與戰略定位不明確的競爭者，或者無法在該細分市場中建立低

15、成本優勢以及差異化的競爭者進行競爭。采取何種戰略與企業的地位、環境以及自我認識與抱負有關，但無論如何企業必須選擇其中一種競爭戰略。否則，企業就會不具備低成本帶來的價格優勢，從而無法與市場中的低價競爭者進行有效競爭。同時也由于缺乏與其他企業提供的產品與服務的差異而缺乏市場份額。更沒有能夠在細分市場中創造差異化或實施低成本策略的集中度。這樣的企業必然會業績下降、市場份額減少、投資不足，失去生機。在三大戰略間游移不定的企業要么因居高不下的成本失去多數對低價產品有需求的客戶，要么因產品服務同質化而必須與眾多競爭者進行激烈競爭，這些都會使企業喪失利潤。企業的戰略定位不明晰會導致模糊不清的企業文化以及組織

16、安排和激勵體系的沖突。 1.成本領先戰略的應用類型 取得總成本最低是成本領先戰略的目標，實施這一戰略目標可以通過生產組織、設計、管理控制、技術、創新等各種途徑實現。 （1）簡化產品型成本領先戰略 這是取得最低成本最直接的方式。在充分分析目標客戶的價格敏感度以及對產品服務的核心要求之后，將所有與客戶對產品服務的核心要求不相關的附加功能、特殊樣式、無意義的促銷、以及目標客戶不充分的產品細分類型等等全部取消。以客戶可接受的“低品質”為基礎，突出低價格，凸顯出極高的性價比。 （2）改進設計型成本領先戰略 這是取得最低成本最徹底、最革命性的方式。利用研發、工程技術優化產品結構，以與競爭對手完全不同、成本

17、更低的方式，向目標市場客戶提供與競爭對手所提供的產品與服務的功能完全相同甚至更好的產品與服務。 （3）材料節約型成本領先戰略 在規模效應的基礎上，利用大宗、穩定的采購促使供應商提供最低的采購價格；規模效應帶來的生產節奏可預期性為實現經濟批量訂購與保管提供的可能，這就大大降低了材料的運輸、保管環節的成本。此外，在產品與服務的設計環節以及實現環節進行成本工程優化，節約材料耗費，也是這種戰略的體現。 （4）人工費用降低型成本領先戰略 對于勞動密集型企業等人工費用占總成本比重較大的企業，充分利用地區間社會與經濟發展不平衡的社會經濟條件，將主要生產基地設置在勞動力成本水平較低的地區，也是獲取低成本的一種

18、有效方式。事實上，全球化所帶來的國際產業轉移，除了追逐市場與資源以外，很大程度上就是在追逐較低的勞動力成本。 （5）生產創新及自動化型成本領先戰略 充分發揮經驗效應，通過生產過程的創新以及引入自動化水平，可以極大地提高勞動生產率與裝備利用率，從而有效地降低成本。雖然創新以及引入自動化水平可能涉及較大的投資，與總成本最低的目標看似沖突，但是，形成的低成本可以有效的擴大目標市場占有份額，創造超額回報可以抵消巨額成本投入。 2.成本領先戰略的優勢 如果在行業內成功地實施了成本領先戰略，建立了成本領先地位，則必然會帶來相應的戰略利益。 首先，具有低成本地位的企業可以更好的承受由于行業內競爭而帶來的價格

19、下降趨勢，在價格不斷下降的情況下仍然可以獲取超過行業平均利潤夫的高額回報。高收益就意味著較競爭對手更好的資源獲取能力，而更好的資源基礎就意味著企業擁有較競爭對手更多的戰略選擇權以及戰略回旋余地。 其次，更低的成本意味著更好的戰略防御地位。在競爭對手利用價格戰進行市場爭奪時，可以更有效的進行抵抗，甚至主動發起價格戰以驅逐目標市場中的競爭者。即使面臨全行業的“冬天”客戶的購買力下降，更低的成本也意味著更低的利潤空間可以被犧牲以應對“冬天”的嚴寒，并在行業復蘇的時候較競爭對手更快的恢復，甚至直接占領因競爭對手消失而出現的市場真空。 再次，真正的成本領先地位可以成功地對抗購買者的議價能力。購買者的議價

20、能力只有在市場中存在更低的總獲得成本時才是有效的，一旦企業成為行業低成本的標桿，購買者的議價能力對企業就失去了威脅。 還有，具有成本領先地位也可以有效地抵御替代品的威脅。替代品進入市場的條件無非有二：或者進入市場的替代品具有現有產品所不具備的特性與功能；或者進入市場的替代品的價格較現有相似產品具有明顯的低成本。對于前者，成本領先者仍可以擁有目標市場中那些對價格更為敏感的客戶；而對于后者，則直接增加了客戶的替代成本，從而使替代品進入市場變得更加困難。 最后，回到企業經營與戰略的精髓“不斷壘高進入壁壘（對行業內現有競爭者而言）或不斷突破進入壁壘（對潛在進入者而言）?！背杀绢I先者在成功降低總成本的同

21、時也往往成功地壘高了行業的進入壁壘。二、成本領先戰略應用的約束條件 任何戰略的選擇都離不開具體的環境條件，包括外部的環境與資源約束以及企業內部的能力約束。不同的行業性質及企業發展階段等因素會共同決定企業有沒有可能運用成本領先戰略。因此，企業要有效采用成本領先戰略,必須綜合考慮該戰略應用的約束條件。（一）外部的環境與資源約束 1.市場競爭程度 成本領先戰略更適合于那些競爭比較充分的市場。在充分競爭的市場上，顧客對產品價格的敏感度更強，其購買行為受到非價格因素的影響更少。若整個行業競爭不充分，而是偏壟斷性質,那么企業就有更大的市場控制權力，很多時候沒有必要調低價格,顧客對企業產品更多是一種被動選擇

22、。 2.行業標準化或者同質化 如果行業的標準化與同質化性質不明顯，那么就意味著難以在相對一致的質量水平上對價格進行衡量。客戶更注重的是產品與服務的特異化而不是價格的敏感。標準化與同質化性質不明顯，同時也意味著企業無法利用規模效應降低成本。 3.價格彈性 需求的價格彈性是指某種商品的價格每變動1%所引起的需求量的變化的百分數。如果產品銷售量變動幅度大大超過價格變動幅度，那么這種產品就是具有高價格彈性。而實施成本領先戰略要達到一定的效果，要求企業所經營的產品應該是高價格彈性產品，使得降價銷售的直接利潤損失可以通過擴大銷售得以彌補。否則，在缺乏價格彈性的情況下，市場不會因價格的下降而擴大，降價就失去

23、了意義。 4.客戶轉換成本 轉換成本是指購買者變換供應者所支付的一次性成本。其表現形式有重新培訓業務人員；增加新設備；調整檢測工具等。轉換成本會造成購買者對變換供應者進行抵制，新進入者要用大量時間和特殊服務來消除抵制。如果某一產品對顧客而言轉換成本比較低，則該企業就適合采用成本領先戰略。 5.市場容量 小容量的市場不能利用規模效應。與價格彈性條件類似，當低成本不能擴大市場時，成本領先戰略就不能適用。 6.購買者的議價能力一般地，企業總是本能地避免競爭。如果存在壟斷或寡頭，那么購買者的議價能力必然不強，企業自然缺乏采取低成本戰略的動力。只有在充分競爭的行業中，才會存在較強的購買者的議價能力，企業

24、才會因購買者的議價能力的壓迫而采取低成本戰略。（二）企業內部的能力約束 1.持續的資本投資和獲得資本的途徑 成本領先地位不是一蹴而就的。為形成規模效應，企業必須進行大規模的資本投入，隨著競爭對手的同質競爭的加劇，這種資本投入甚至要持續進行。如果企業不能保證具有持續的資本投資和獲得資本的途徑，那么就不能考慮采用成本領先戰略。 2.生產加工工藝技能 低成本的取得途徑之一就是采取新工藝、新方法以獲取較低的材料、能源、人工等費用消耗，同時獲得較高的產出。如果企業不具備這種技能，那么在取得低成本的道路上企業會遇到極大的困難。 3.設計容易制造的產品 與規模效應的形成有關。減少制造難度，意味著減少生產組織

25、成本、替換成本、加工成本以及專用設備的資本投入。 4.低成本的分銷系統成本領先戰略要求總成本領先。所以，僅僅是生產環節的成本降低是不夠的。企業必須努力降低客戶取得產品與服務的成本，建立高效率、低成本的分銷系統。  （三）實施成本領先戰略應避免的問題 1.集中于生產活動 總成本中即使不是絕大部分，也是相當大一部分產生于市場營銷、推銷、服務、技術開發和基礎設施等活動，但是通常它們在一般的成本分析中很少提及。 2.忽視采購 許多企業把采購看成是一種次要的輔助職能，僅僅關注采購的買價最低，而不是從價值鏈的角度追求采購成本最低。往往因一味追求低價導致品質下降、儲存成本增加、呆滯存貨價值貶損、加

26、工環節成本上升等其他方面的更大的成本損失。 3.忽視間接的或規模小的活動 降低成本的規劃通常集中在規模大的成本活動以及直接的生產與服務活動上，如產品的制作和裝配等，占總成本較小部分的活動難以得到足夠的審查。間接活動如維修和常規性費用常常不被人們重視。 4.對成本驅動因素的錯誤認識 企業常常錯誤地判斷它們的成本驅動因素。企業不能理解其成本優勢來源則可能使它試圖以提高全國市場占有率來降低成本。其結果是，它可能因削弱了地區上的集中一點而破壞自己的成本地位。它也可能將其防御戰略集中在全國性的競爭廠商上，而忽視了由強大的地區競爭廠商所造成的更大的威脅。 5.成本降低中的矛盾 企業常常企圖以相互矛盾的種種

27、方式來降低成本。它們試圖增加市場占有率，從規模經濟中獲益，而又通過型號多樣化來抵消規模經濟。它們將工廠設在靠近客戶的地方以節省運輸費用，但在新產品開發中又強調減輕重量。成本驅動因素有時是背道而馳的，企業必須認真對待它們之間的權衡取舍問題。 6.交叉補貼 當企業在不能認識到成本表現各有不同的部分市場的存在時，就常常不知不覺地卷入交叉補貼之中。傳統的會計制度很少計量上述產品、客戶、銷售渠道或地理區域之間所有的成本差異。因此，企業可能對一大類產品中的某些產品或對某些客戶定價過高，而對其它的產品或客戶卻給予了價格補貼。無意之中的交叉補貼又常常使那些懂得成本、利用成本來削價搶生意以改善自身市場地位的競爭

28、廠商有機可乘。交叉補貼也把企業暴露在那些僅僅在定價過高的部分市場上集中一點的競爭廠商面前。三、成本領先戰略的盲區與規避 盡管成本領先戰略可以很好地幫助企業獲得競爭優勢，但是由于成本領先戰略的適用并沒有歧視性，也就是說實施該戰略的起點較低，大多數成熟的企業都可以采用成本領先戰略。同時，一個目標市場上只能存在唯一的成本領先者，這就意味著當競爭對手也采用同樣的成本領先戰略并取得了一定的成本降低的效應時，同時采取成本領先戰略會導致殘酷的價格戰和行業平均利潤率的急劇下滑。這樣的競爭結果并不是實施任何戰略的初衷所在。由此可見，成本領先戰略僅在競爭對手存在嚴重的成本缺陷時才是有效的、可取的。這就是成本領先戰

29、略的階段性有效的局限性。除此以外，過度實施成本領先戰略還會不可避免的出現以下這些風險：（一）以削減成本為目標的策略就是成本領先戰略 成本領先戰略的核心是建立持久成本優勢，而成本優勢的戰略性價值正是取決于其持久性。因此，只有為企業帶來長久性競爭優勢的成本削減戰略才是成本領先戰略。 綜觀我國市場上經常性爆發的價格戰，更多的降價行為明顯是處于一種策略上的選擇（非競爭戰略的銷售策略選擇），比如老產品積壓需要清理倉庫而甩賣、新產品的上市促銷以降價開路、競爭對手的降價促銷而導致的被動降價等，而這些策略上的“價格戰”必然導致企業利潤流失或者導致“殺敵一千、自損八百”的被動局面。為此，領會成本領先戰略的實質，

30、從戰略角度建立企業持久的成本優勢，應是廣大企業經營管理者的戰略決策的關鍵之所在。（二）將實施成本領先戰略等同于價值鏈各環節成本最低 價值鏈是企業相互依存的一系列價值增值活動所構成的一個系統。各個價值活動是由價值鏈的內部聯系聯結起來的。聯系通過協調和最優化帶來成本削減的機會。例如，供應商產品的適當包裝能減少搬運費用，較高質量的原材料購進可以使生產簡化并減少廢料。成本高昂的設計、更嚴格的材料規格或更嚴密的工藝檢查也許會降低服務成本；產品成本的降低，會要求原材料采購、生產作業、內部后勤這些活動的協調配合?？傊瑑r值鏈內部的聯系，意味著一個企業的成本優勢的形成，絕不僅僅是削減某單個價值單位成本的結果，

31、用系統的觀點看待每個價值活動在創造成本優勢過程中的作用是非常必要的。（三）用靜止的眼光看待原有成本領先戰略創造的成本優勢 企業除在某一時點上進行成本行為分析之外，還必須考慮價值活動的絕對成本和相對成本，會怎樣獨立于其戰略并隨時間而變化的情形。因此，企業可通過動態分析成本，預測價值活動的成本驅動因素可能發生什么樣的變化，哪些價值活動的絕對或相對成本的重要性會上升或下降，并迅速采取相應行動使自己處于成本優勢地位，并保持原有成本優勢地位的持久性。如果企業能動態分析成本，及早識別這些變化因素，無疑會獲得創造顯著成本優勢或保持現有成本優勢地位的絕好機會。（四）將成本優勢等同于單純的降低生產成本 多數時侯

32、，生產成本只是總成本的一部分。在重視降低生產成本的同時，還需要跳出本企業的范疇，認真審視整個價值鏈，通常在上游價值鏈（涉及采購環節）和下游價值鏈（銷售環節）可以尋求到成本降低的重要途徑。 此外，衡量成本優勢的基本原則是在保證與競爭對手提供同等的顧客價值的前提下，降低企業相對于競爭對手的成本。即，在不降低溢價的前提下，降低相對成本。如，盡量削減不增加產品差異性的成本。不考慮顧客價值，盲目降低成本的行為，絕不可能造就企業成本優勢。（五）僅通過某一項成本驅動因素，企業就能取得長期的成本優勢 保證成本優勢的持久性，防止競爭者模仿，取決于成本優勢的來源和數量。規模、相互關系、聯系、學習的專有和專有技術比

33、其它成本驅動因素更具有持久性。時機選擇和整合因為很難被仿效，往往也是持久性成本優勢的來源，不過，只有在它們轉化為規模或學習優勢的情況下，其持久性才最大。通過多個價值鏈中相互作用和相互增強的成本驅動因素取得的競爭優勢，可以使競爭者模仿成本的行為變得十分困難，由此也使該企業保持了其成本優勢的持久性。（六）人們極易將成本領先看成簡單的價格競爭,從而步入低價競爭的風險之中 商品低價銷售,向來是商業競爭的一個有力武器,只要市場上存在價格敏感型的顧客,低價商品就有其無法抵擋的魅力。一個商業企業選擇成本領先戰略,在實現其低成本運營時,其成本優勢必然體現在價格競爭優勢上,然而,成本優勢并不等同于價格優勢,在將

34、成本優勢轉化為價格優勢時,如果處理不當,也不會取得預想效果。因此,實施低價銷售是有一定風險的,在以下情況,價格過低并不一定帶來的都是好處。 1.當商品價格與商品質量聯系甚密,而市場上又無這種商品的價格參照指標時,消費者以“一分錢一分貨”來衡量產品,盡管消費者有降低價格的需求,但對這類產品質量更為看重,而企業又沒有其它溝通手段讓消費者信服商品低價位下的高品質保證時,定價過低不一定帶來銷售的增長。 2.企業一味壓低經營成本追求成本優勢,從而導致進貨的產品粗制濫造、品質下降以及服務水準明顯降低,只重視消費者對價格的敏感而忽視了對質量與服務的敏感時,價格過低反而容易失去顧客。 3.企業一味追求低價銷售

35、,造成企業盈利過低,發展困難,低價銷售就是舍本求末,最終得不償失。 4.企業一味追求低價銷售,發動價格戰,引起競爭對手反擊,樹敵過多,而自己沒有充分抵御對手反擊的實力,反而容易造成經營被動。 可見,低價策略是一把“雙刃劍”,使用得當,將有助于企業搶占市場,擴大銷售,加速資金周轉,樹立物美價廉的良好形象,增強競爭力;使用不當,也會給企業帶來意想不到的損失。大西洋太平洋公司就是低價競銷的犧牲品,這家被稱為連鎖商店鼻祖的商店在70年代為了爭取更大的市場份額,曾不惜一切降低價格,實施低價策略。盡管當初效果尚好,在消費者心中也樹立了一定的物美價廉形象,但這一舉動卻引起了同行們的奮力反擊,競爭對手紛紛加入

36、這場削價混戰中。而大西洋太平洋公司由于在其它方面如服務、店址、裝修等方面難以與對手匹敵,最終引火燒身,反而被逐出市場。 所以說,價格作為營銷戰中最見效、最直接、最有殺傷力的武器,企業并不能隨心所欲加以使用,必須考慮企業本身、消費者、競爭對手的具體情況。從消費者理智角度出發,在不影響產品質量與服務的前提下,產品價格自然越低越好,但價格競爭在有利于消費者的前提下也要考慮企業的利益,那種純粹的讓利降低價格的營銷方式是不足取的,我國商界曾刮過的“十點利”、“五點利”之風最終歸于沉寂正說明了這一點。因為過低的價格帶來的過低的毛利率會抑制企業的擴張行為,而當商業發展速度落后于人們消費水平的增長速度時,最終

37、受害的仍是消費者。 因此,我們提倡的是那種通過改善經營管理,降低流通費用來降低商品價格的這種既有利于消費者又有利于商家的理智的低價銷售。美國沃爾瑪公司就是以成本優勢立足于商界,他們推行的“天天平價”是從進貨、庫存、配送到銷售全過程盡力降低費用來保持每日低價,這種低價才是值得我們借鑒和效仿的做法。（七）過分強調成本優勢而忽視了其它戰略波特認為,成本領先者能夠獲取優于行業平均水平的經營業績,但它不能無視差異化戰略。如果它的產品或服務價格雖低,但卻被認為與競爭對手不能相比或不被顧客接受,成本領先者為了增加銷售量,將被迫削價以至于遠低于競爭者的價格水平,這將抵消其成本低廉本應帶來的收益。因此,盡管成本

38、領先者依賴于成本來獲得競爭優勢,但仍必須在相對競爭對手差異化的基礎上創造價值相等或價值近似的地位,以領先行業平均水平。差異化基礎之上的價值相等能使成本領先者直接將其成本優勢轉化為較競爭對手為高的收益。差異化的價值近似意味著為獲取滿意的市場份額而進行的必要的削價不會抵消成本領先者的成本優勢,因此成本領先者能賺取高于行業平均水平的利潤,這正是企業選擇成本領先戰略的主要原因。美國著名的百年老店伍爾沃斯,一向以低價著稱于世,當外部環境發生巨大變化時,也一味死守低價,不思改革。為了實施低價策略,伍爾沃斯拒絕售賣更多更新的商品,甚至取消了一些必要的服務。有些中年美國人不無傷感地回憶說:“小時候,我經常跟著

39、媽媽到伍爾沃斯,在我的記憶里,那是個很好玩的地方,有許多小孩感興趣的東西。然而長大后就很少光顧了,原因是那里的服務態度越來越差,當人們需要什么特別幫助時,總找不到人幫忙?！边@正是伍而沃斯逐漸走下坡路的真正原因,當它一味追求價格低廉時,卻失去了原先的競爭基礎忠實的消費者。進入90年代,伍而沃斯年年虧損,到1997年7月,該公司不得不被迫宣告破產。四、案例研究錦標裝飾成本領先戰略實施探析 （一）錦標裝飾簡介 長沙錦標裝飾設計工程是一家集裝飾設計、工程咨詢、施工監理、售后服務于一體的專業裝飾企業。主要從事家居、室內設計、別墅商鋪、園林等高層次的裝修設計及施工。公司擁有一批高素質、高能力的管理人才，思

40、路廣闊，熱情洋溢的專業設計人員及技術過硬的施工隊伍，有各類專業技術管理人員。公司實行現代化企業的管理模式和多元化激勵的人力制度， 以“發現人、善待人、尊重人、凝聚人”為公司的人才理念，不懈的追求與探索使公司管理模式日漸成熟。公司擁有強大的設計團隊，并聘請美院的老師擔任藝術總顧問；大部分技術骨干擁有中高級職稱。我們以“創建人與自然的和諧作為企業的最終使命，定位于“為客戶提供最專業的咨詢、規劃、設計、建造、養護為一體服務理念”。已為蘇州及周邊地區的客戶提供了專業優質服務，公司現各專業人才，團隊成員都曾經參加過很多景觀項目的設計、施工管理，與景觀產業一起成長,有相當豐富的工作經驗，擁有職業者必備的信

41、譽，讓業主利益最大化。居家空間是本公司業務的主要產業，公司追求“精益求精，以人為本”的設計風格，竭力推崇“綠色和智能化裝飾”，重視健康與環保，視質量和安全為企業立足之本。為客戶呈現、時尚、品味、舒適的居家空間環境，打造綠色空間，享受健康品質生活。公司一直秉承“開拓創新，用戶至上；誠實守信，合法經營”的宗旨。熱情誠懇，自始至終，細致入微，不厭其煩；嚴以律己，敢于擔當。笑容多一點，溝通多一點，付出多一點，擔當多一點，感恩多一點。（二） 錦標裝飾成本領先戰略的實施 1、實現規模經濟 規模經濟效益是指適度的規模所產生的最佳經濟效益。根據微觀經濟學理論，在一定得閾值內，由于生產規模擴大會出現長期平均成本

42、下降的現象。其經濟實質是企業生產能力得到最大程度釋放后固定成本在單位產品中的比重不斷降低的結果。所以，實現成本領先，應選擇同質化程度高、技術成熟、標準化、市場容量大的產品進行大批量生產，將實際生產量提升至生產能力的高限，以充分降低單位生產成本。同時，由于實現了大批量生產，生產組織成本、經驗成本、替換成本、以及為適應多品種生產的高庫存等等成本因素都會大大降低，這些會進一步降低單位生產成本。大批量生產以及規模經濟的實現，一般而言離不開資本的大規模投入。所以，試試成本領先戰略的企業都面臨資本規模的壓力。但是隨著新技術、新管理方式的發展，可以通過虛擬化企業的方式，在不涉及資本的情況下，利用現有的市場、

43、技術、營銷地位等競爭優勢，通過虛擬企業的整合方式，利用先進的供應鏈管理技術，也可以沒有資本投入或者涉及資本投入很少的情況下進行生產能力的快速、大幅度的提升。 2、推進技術創新，推動成本降低 創新是一切競爭手段的根本所在。獲取低成本的最有效、革命性的方式就是技術創新，采取新工藝、新方法以獲取較低的材料、能源、人工等費用消耗，同時獲得較高的產出。一場技術革新和革命會大幅度降低成本，生產組織效率的提高也會帶來成本的降低。這些都會大幅度地降低成本。而且，基于技術創新的成本降低的幅度之大，往往會極大地延緩替代品進入市場的進程。3、實施成本控制，提高成本優勢對公司現有成本管理及關聯部門業務做整體的診斷和分

44、析，找出其與一個規范的完整的現代化的成本管理體系之間的差距，并寫出書面報告。從源頭做起，從根上做起，首先理順與成本密切相關的生產、計劃、車間、采購、庫存、銷售、存貨核算、工資、固定資產、人力資源等關聯部門的業務及流程，使之配合成本，數據能自動傳遞到成本系統；按照全面、科學、自動取數的要求重新規劃設計成本核算管理的一系列流程，包括核算流程、管理流程、與關聯業務的流程等。 4、供應鏈整合供應鏈整合是供應鏈參與方之間進行的高水平的合作，旨在向客戶提供更高價值以及提高競爭優勢。供應鏈整合的程度取決于企業以及供應鏈合作伙伴之間的戰略合作程度。通過協調管理組織內部和組織之間的業務流程，實現對產品與服務流、

45、信息流、資金流高效管理，低成本地、高速度地向客戶提供價值。供應鏈整合涉及到由客戶、供應商、制造商和分銷商組成的網絡中的物流、信息流和資金流（圖3）圖3：資金流 供應鏈整合的核心在于信息分享，以及在信息共享基礎上的協作。參與供應鏈的各方必須共享各自的需求狀態以及預測、庫存動態數據以及預測、生產能力計劃、生產排程、可動態調節的交貨期。要實現這些信息的共享，企業應當建設高效的ERP（企業資源計劃）系統，并且在供應鏈的組織之間構建一個互聯、共享的ERP 系統。ERP 系統的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，體現對整個供應鏈而非個別企業的管理。同時，ERP 與價值鏈管理的結合也有利企業內部價值

46、鏈的整合與控制，以及企業外部價值鏈的分析處理好與上下游的關系，建立穩定的銷售和供應渠道。供應渠道的穩定有助于企業及時、保質量地取得生產所需材料及外購件，及時進行生產井具有較好的制造彈性；銷售渠道的穩定有利于避免產品需求量的大幅度波動，使企業能較均衡地進行生產，實現零庫存。 5、人力資源與企業文化的戰略調整 現代企業的競爭， 歸根結底是人才的競爭。企業的價值在于為客戶提供價值，而為客戶提供價值的不是機器設備，而是具有能動作用的人。不同的企業使命與戰略所需要的執行人員是不同的。所以，要成功的實施成本領先戰略，就必須找到適合戰略需要的員工，更重要的是建立一個可以確保企業可以持續獲得此類員工的人力資源

47、政策。 首先，利用運營管理的方法論合理測定一定運營規模下的人力資源需求總額以及內部分布，采取嚴格的管理手段保證實際的人力成本不超出預定總額。其次，確立合理的薪酬與晉升政策，努力減少不正常的人員流失，以充分利用熟練員工的經驗效應，并減少招募與培訓成本。第三，利用先進的技術與管理方法，適當拓寬管理幅度，以最大限度攤薄高級管理人員的薪酬成本。最后，充分利用知識管理的效益，建設好內部培訓機制，縮短新進員工的養成期，并且盡可能多的培養可以無差別換崗的多面手，減少企業的人力儲備成本。特定的企業文化直接影響員工的理念，習慣，進而影響員工的行為。所以，追求成本領先的企業應著力塑造一種注重細節，精打細算，講究節

48、儉，嚴格管理，以成本為中心的企業文化。不但要抓外部成本，也要抓內部成本；不但要把握好戰略性成本，也要控制好作業成本；不但要注重短期成本，更要注重長期成本；不但要講企業成本，更不能忽視顧客成本。要使“降低成本”成為企業文化的核心，一切行動和措施都應體現這個核心；一切矛盾和沖突的解決都應服從于這個核心。 6、推行嚴格的財務預算制度 財務管理工作是一項系統性的工作，為戰略實施解決了資金問題，提供了降低成本的有效途徑和具體的行動方案。預算是企業戰略的具體化，也是財務管理的重要組成部分。企業的戰略目標需要通過財務指標進行量化，加以明確。 首先，財務預算的編制應以企業目標利潤為前握。在價格既定的情況下，采

49、用量、本、利分析方法，結合企業的實際能力，綜合分析合理確定未來各期的目標成本，從上到下縱向分解延伸，落實到每一個制造中心、車間、工段、班組，直至具體崗位和個人，建立從上到下統的目標成本(費用)管理制度。第二，實行資金使用預算制?？刂片F金收支的平衡，減少融資成本與資金閑置的機會成本。第三，推行物資采購招標制度，減少存貨的資金占用，從源頭加強資金的管理。第四，強化財務成本分析。在制造環節仔細分析材料差異、人工差異、制造費用差異，為優化生產批次管理與作業管理提供目標依據。加強財務管理，通過對各環節的資金流量進行監控和管理，不僅可以提高資金的利用效率，降低資金的使用戚本，還可以使企業的生產經營等各方面

50、得到有效的規范和控制，便成本領先戰略得以順利的實施。 7、把握時機，巧打價格戰 當企業獲得了成本優勢的時候，即使以相同或略低的價格參與市場競爭，也一定會比競爭對手獲得更多的利潤率。但是高利潤率并不等于高利潤，也不等于高資本回報。因為企業的市場份額不一定比競爭對手大，或者還不如對手。沒有堅實的市場份額為基礎的低成本優勢不過是海灘上的“砂城”，經不起市場的波動。因為此時的競爭對手沒有失去獲取競爭優勢的能力。而讓對手失去這個能力的最有效的方法就是在市場上徹底消滅它的獨立地位。這就需要價格戰。這里的價格戰不是營銷策略上的戰術階段價格戰，這里的價格戰是以競爭對手徹底退出市場或俯首稱臣為結束的生死較量！所

51、以，把握時機是發起價格戰的關鍵。一般而言，企業必須取得了革命性的低成本、以及足夠的生產能力以及迅速擴大生產能力的能力、強大的資本取得能力、高效率的營銷管道的情況下，才有可能發起這場畢其功于一役的價格戰。 8、戰略整合 邁克爾·波特在競爭戰略中提出，低成本和差異化兩種優勢不可兼容。但是隨著世界全球化的發展，資源在全球范圍內進行配置，對理論的認識也逐漸日趨完善。當前的理論發展是認為基于價值創新的低成本和差異化是可以同時實現的。美國戴維·貝贊可等學者等提出了競爭戰略的融合理論。他們認為隨著信息技術、管理技術的發展，企業的低成本與差異化是可以融合的。并且從理論上分析了一些因素的存在

52、使得差異化與低成本之間的不相容性得以削弱。2002 年，斯圖爾特·克雷納也說“在波特競爭戰略發表之后十年的時間里，企業不得不在所有層面進行競爭。它們不得不追求差異化、提高服務或加速發展，同時也必須追求成本領先，使產品比競爭對手更便宜”。中國學者藍海林研究了低成本與高差異的整合戰略，他舉出美國西南航空公司、華帝集團的整合戰略的成功案例，說明使用整合戰略的贏利潛力是巨大的但是所面臨的風險也是巨大的。采用這種戰略的企業必須在整個行業或者某個局部上同時尋求不斷降低成本和創造差異，而且在上述兩個方面具有超過競爭對手的優勢。實施成本領先戰略和差異成本領先戰略所要求的思維方式、能力結構文化是完全不

53、同的，長期采用成本領先或者差異領先戰略的企業具有比一般企業更大的困難實施整合戰略。如果一個企業不能夠對資源能力和核心專長進行有效地調整，有選擇地建立成本或者差異優勢，就有可能使自己陷于邁克爾·波特所一再強調的“夾在中間”的尷尬定位。一旦企業陷入這種競爭定位，那么在決定行業競爭結構的五種力量都有利的情況下它只能獲得行業平均水平收益率；而如果五種力量向不利的方向變化的話，企業就只能獲得低于行業平均水平的收益率。 成本領先戰略與差異化戰略的整合，必須以成本領先戰略為基礎，在原有成本領先的基礎上，突出特色，培育差異化，提升自己的品牌。已經實施差異化戰略的企業也必須順應成本在全球范圍轉移的浪潮

54、，進行差異化戰略與成本領先戰略的整合。目前，世界上知名跨國公司紛紛在中國投資設廠，充分利用中國的廉價勞動力和原材料，并結合其原有的先進的技術和管理等條件，實現本土化生產，充分降低其成本，而同時他們在品牌、技術、質量等方面的差異化又得到保持和強化，這就是差異化戰略與成本領先戰略整合的結果。成本領先戰略與差異化戰略的整合，應該是基于價值創新的低成本和差異化的同時實現。在這里，創新是整合戰略的關鍵所在。沒有價值創新的低成本的基礎上是不可能產生差異化的成果的，因為沒有價值創新的低成本不能使企業跳出近身肉搏的“紅?！?，而基于價值創新的低成本與差異化的結合，會使企業在“藍?！敝胁粩喃@得發展。企業實施成本領

55、先戰略，涉及到資本、技術、文化、管理、營銷、以及供應鏈整合的很多方面，甚至涉及到不同戰略的整合以及由此帶來的企業文化、組織的革命性的改變。這些方面的涉及絕不是單個方面的涉及，而是多方面的共同作用。只有把涉及到的各個方面的措施都很好的落實，企業才可能有效實施成本領先戰略。切不可以有“一招鮮”的想法，否則“短板效應”會使企業的一切努力與良好愿景化為烏有。 結 語企業面對激烈的市場競爭，應從邁克爾·波特競爭戰略中得到啟迪，機遇與挑戰并存。企業應該認清自身優勢，實施成本領先戰略，提高自身的核心競爭力。在市場競爭中運用成本領先戰略，構建競爭優勢。相信企會在強手如林的市場上脫穎而出，成為行業佼佼者和市場的引導者。本文的寫作目的，主要是想學以致用，在當前國際經濟發展中出現的新趨勢下，用經濟理論和實證分析方法來重點研究成本領先戰略對企業的影響，本文從成本領先戰略的基本理論框架以及在企業的具體應用著手，重點以長沙錦標