1、.供應鏈管理案例分析1、一家連鎖便利店想提高響應性，以便無論何時何地都能及時為顧客提供所需要的商品，便利店供應鏈保持快速響應的幾種不同方法是什么？每種方法的風險有哪些？對于要求對顧客需求反應迅速的便利店來說造成缺貨的原因是多種的，目前的主要問題在于：信息傳遞不準確、不及時、配送體系響應速度緩慢造成，只有通過建立標準化的運作體系，精確掌握銷售信息，提升配送體系的響應速度，才能有效降低缺貨率。因此應從以下方面努力的提高快速響應。首先，建立快速響應系統機制，采用先進的供應鏈管理信息系統，利用高效的信息系統對速度的提高將大有裨益建立一個適合于企業的信息處理系統以便實現便利店的內部之間及與供應商有效快速

2、的信息交流。例如利用互聯網技術與EDI更加快速的與供應商進行信息交流從而使得便利店在缺貨的情況下能夠很快的得到供應商的反應及快速的補貨。目的是減少商品到銷售點的時間和整個供應鏈上的庫存，最大限度的提高供應鏈管理的運作效率。貿易雙方用技術來有效地管理彼此間的商品流和信息流的時候，管理中接受這種新的“開放”關系的時候，快速響應才能真正發揮作用。快速響應業務成功的前提是便利店和供應商的良好關系。1供應商為便利店的商品進行快速補貨并保證很高的存貨水平;2. 便利店公司每天為供應商提供銷售和存貨數據;3.雙方通過各自的溝通機構達到了新的溝通水平。這種合作關系發揮了增加了銷售額、加快了庫存周轉速度，尤為重

3、要的是，降低了成本的作用。實施快速響應需要六個步驟，分別是:條形碼和EDI，固定周期補貨，先進的補貨聯盟，零售空間管理，聯合產品開發，快速響應的集成。利用EDI數據交換，實現JIT和VMI采購模式。快速響應的成功有兩個重要的先決條件:第一，便利店企業的內部機構之間應建立更好的合作關系;第二，便利店企業必須和廠商建立更好的合作關系。這兩個條件是快速響應的前提。采用連續補貨，借助配送中心實現當日配送到達。從而實現快速響應。其次、對門店、配送中心之間的配送方式作詳細剖析，建立需求拉動的物流模式，形成“快速響應”與“最大庫存水平”模型相結合的管理方式，提高消費者滿足水平。“最大”的庫存是保障需求的很有

4、效的保障。最后、在配送方面，通過采用適合自身的配送模式實現快速的配送從而實現有效的顧客反應模式一：自建配送中心，以該中心為向所有的門店進行配貨，通過大量存儲商品，以做到對門店的及時配送。模式二：采用第三方物流，即零售終端企業并不自建物流中心，而是將配送工作委托給專門從事物流配送的企業，采用社會化分工的集約化作用，實現物流成本的最小化，而更多的是非本地的產品生產商，在異地將產品生產完成后，通過第三方物流向零售終端的配送中心送貨，目前第三方采用第三方物流方式進行配送，從而實現了整個供應鏈的高效、低成本運作在現有的計算機技術支撐下，生產商、第三方物流與零售商之間完全可以實現信息的及時共享，在此條件下

5、，當零售商收集到消費需求信息后，及時傳遞給第三方物流和生產商，生產商根據需求安排生產，并由第三方物流及時將商品配送至零售商的各個門店，當需求與供給保持匹配的狀態下，整個供應鏈的庫存量將大幅度降低，存儲成本、運輸成本。風險：1） 伙伴關系風險及信息風險，與供應商之間信息交流會導致商業機密的外泄風險。信息傳遞風險。供應鏈上發生信息錯誤的機會也隨之增多。信息傳遞延遲將導致上下游企業之間溝通不充分，對產品的生產以及客戶的需求在理解上出現分歧，不能真正滿足市場的需要。2) 庫存風險以及需求風險，較大的庫存會造成成本的增加以及當對顧客需求預測失真以及調度存貨系統出現問題時，均可能造成傷害。季節性的變化及需

6、求變化都要求庫存因該合理化而較大的庫存會造成需求風險。3)配送風險，配送的主要目的在于讓商品流動，盡可能快速會用顧客所需要的商品同時符合生產進度。若發生運輸故障及缺貨率嚴重。但是無法迅速的回應配送或者是與第三方物流企業的溝通不暢導致配送的錯誤。2、 7-11在日本的供應鏈戰略可以被描述為試圖通過快速補貨一平衡供給與需求。與這些選擇相連的風險是什么？1） 供應鏈協同風險。快速補貨需要供應商，零售商，原材料供應商，第三方物流公司等等協同配合，任何一方出現問題都會影響快速補貨，所以快速補貨需要各方準確無誤的生產加、流通、配送等，但其中有許多不可控的因素，如自然災害，戰爭，道路擁堵，各地交通政策等等因

7、素的影響，都會影響到快速補貨，所以其風險較大。2）與供應商關系的風險。快速補貨要求其供應商快速及時補充其短缺商品貨物，這要求供應商增大其庫存量，保證隨時供給補貨，這必然會導致供應商成本的增加，降低供應商的利潤，影響與供應商的關系，增加其風險。3）資金鏈的風險。快速補貨需要強大的供應鏈的支撐，這要求其建立便捷快速的供應鏈，這就需要巨大的資金做后盾，所以會增加其資金風險。4）管理風險。不同地區不同國家的文化風俗習慣差異很大，這必然導致企業內部管理文化，營銷策略，員工工作習慣的差異。而快速補貨需要便利店員工有較強的工作能力和適應性，而這又有很多不可控因素，所以會增加其管理成本。5）信息共享與傳遞風險

8、。快速補貨需要便利店、供貨商及第三方物流公司信息的共享，其需要強大的信息網絡的支撐，而信息網絡的建立如果保管不善會導致企業信息的泄密，增加其風險。6）運輸成本增加的風險。快速補貨需要運輸車倆及相關人員隨時待命，根據系統命令迅速、及時、準確、無損的把貨物送到指定的地點，這就增加了運輸成本，如車輛耗油費，折舊費，過路過橋費、司機及其他工作人員的相關費用。7）配送系統網絡性能需提高，成本增加。快速補貨需要有強大網絡系統的支撐，而系統網絡的建立需要投入大量的資金及相關技術人員，其系統的運行及維護需要大量資金和人員，這必然會增加其運行成本。8)便利店人工成本增加。快速補貨有時一天需要幾趟，需要相關人員的

9、裝卸、搬運、分類及便利店人員的物品上架，這會增加其便利店的勞動成本。9)缺貨風險。快速補貨在運輸過程中有很多不可控因素的出現，如大雨，山體滑坡，車禍道路擁堵等等都會影響其快速響應性，一旦不能及時處理必會影響貨物的安全準時到達，造成缺貨，影響企業形象，甚至造成客戶流失。3、在日本，7-11在選擇設施地點、存貨管理、運輸和信息基礎設施以開發能支持供應鏈戰略的能力時做了什么？設施是影響供應鏈響應性和效率的關鍵因素。設施就是存貨運輸的起點或終點。當一種產品只在一個地點制造和存放，公司便可以從中獲得規模經濟的好處，這種集中提高了效率，但這種成本的降低是以犧牲響應性為代價的。把設施建在靠近顧客的地方，可以

10、增加必要的設施數目，加快響應，但降低了效率。7-11考慮的一個基本出發點是便捷, 從大的方面來講, 就是要在消費者日常生活的行動范圍內開設店鋪, 諸如距離居民生活區較近的地方、上班或上學的途中、停車場附近、辦公室或學校附近等等。除此之外, 7-11在店鋪開發中還十分關注其他便利店的選址情況, 因為強調店鋪的便捷性是所有便利店共同的出發點。在進入新地區時, 根據地方零售商的建店要求從事店址考察, 并在此基礎上, 探討有無集中設店的可能, 即在目標市場實行高密度、多店鋪建設, 迅速鋪開市場。由于集中設店能降低市場及店鋪開發的投資,有利于市場發展的連續性和穩定性, 便于7-11的高效率管理。在供應鏈

11、中存在庫存是因為供應與需求之間不匹配。庫存在供應鏈中的重要作用是通過備好的貨物，在顧客需要時隨時可得來滿足顧客，從而增加需求，另一個重要作用是在生產和配送過程中利用規模經濟降低成本。庫存是供應鏈成本的主要來源，對快速響應性有重大的影響。而7-11便利店利用先進的信息系統而后配送中心系統提高他的快速響應性。運輸使產品在供應鏈的不同環節之間流動。像供應鏈的其他影響因素一樣，運輸對響應性和效率都有很大影響，快捷運輸是供應鏈響應更加迅速，但降低了效率。公司所使用的運輸方式同樣也影響著供應鏈中的庫存和設施的位置。利用快速運輸方式會提高響應性，增加運輸成本，但也會降低庫存持有成本。信息深刻影響著供應鏈中的

12、每個環節。信息作為供應鏈各個階段的聯系，信息能夠發揮協調作用并使供應鏈的總盈利最大化。信息對于供應鏈每個階段的日常運作也至關重要。一個倉庫管理系統運用信息創造了倉庫庫存的可視性，然后公司可以利用這一信息確定新的訂單能否實現。好的信息可以幫助公司改善其響應性和效率。信息因素可以改善其他因素的績效，信息的使用建立在其他因素所支持的戰略定位基礎上。準確的信息可以幫助企業通過降低庫存和運輸成本來提高效率，準確的信息也可以幫助供應鏈更好的調劑供需，改善響應性。4、7-11在日本不允許直接商店運輸而是通過其配送中心運送所有產品。7-11從中得到什么好處？什么時候直接商店運輸更加合適？直接運輸是所有貨物直接

13、從供應商處運達零售商，每次運輸的路線都是指定的，管理者只需要決定運輸的數量并選擇運輸的方式。同時，管理者必須在運輸費用和庫存費用之間進行權衡。直接運輸網絡在零售店的規模足夠大，每次的最佳補給都與卡車的最大裝載量想接近的情況下是行之有效的；而對于小的零售店，成本太高。如果承運商對滿載的要求較高，出于成本考慮，貨運必然是大批量的，這必然導致供應鏈中的庫存水平較高。7-11便利店在日本的占地面積在125平方米左右，并且，日本7-11便利店數目到2003年已達到10303個，這樣店鋪面積小，店鋪數目多的7-11便利店不適合直接運輸。通過配送中心的運輸是指供應商將貨物運送到配送中心再配送到銷售網點，依據

14、空間位置將銷售網點劃分區域，并在每個區域簡歷配送中心，由中心選擇合適的運輸方式，將貨物送到銷售網點。區域內大批量進貨，配送中心保留庫存，并在銷售網點進行大批量送貨，配送中心通過交叉理貨的方式將不同供應商的商品通過組合運送不同的地點，這樣就加快了供應鏈中產品的流通速度，也較少了處理的成本。便利店依靠的是小批量的頻繁進貨，只有利用先進的物流系統才有可能發展連鎖便利店，因為它使小批量的頻繁進貨得以實現。典型的711便利店非常小，場地面積平均僅lOOm2左右，但就是這樣的門店提供的日常生活用品達3000多種。雖然便利店供應的商品廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高產品銷售量，售買場地原則上應盡量大。這樣，

15、所有商品必須能通過配送中心得到及時補充。配送中心根據各個零售店對商品的需求在配送中心進行組合再通過陪送車送達零售店，滿足其對商品的供給。7-11便利店的密集型店鋪展示了7-11店鋪的高密度的市場形象，也能夠高校利用配送中心，進而提升配送效率。7-11便利店的陪送系統具有足夠的靈活性以根據顧客需求的變化來調整進貨次數。各個店鋪的訂單是分開的，配送中心可以很容易根據訂單信息將商品裝運到發往不同店鋪的車上，每輛車給很多零售店鋪送貨，每輛車送貨的店鋪數目取決于銷售收入，這樣大大降低了進貨成本，并且能夠滿足多種新鮮食品的配送要求，同時也提高了供應鏈的響應性！711實施物流共同配送系統。實施共同配送好處是

16、全方位的。從社會方面說，實施共同配送可大大減少配送車輛，節約燃油,減輕交通負擔,保護了環境，推動綠色物流向前發展，產生良好社會效益。從店鋪方面來說，實施共同配送可保證商品的新鮮度，減少來店車次,增加服務時間，減少庫存儲量,增加商品品種，減少商品因過期而產生浪費的現象，降低了物流成本。對供應商來說，共同配送系統的使用，可使其及時根據店鋪訂貨情況來組織生產，使原材料庫存降至最低；同時，隨著配送店鋪的不斷增加，其物流成本越來越低5、你對日本7-11的7Dream概念有什么看法？透視其供應鏈，在哪里可能更會成功，日本還是美國？為什么？相對于傳統的有店鋪商業存在諸多缺陷，例如營業時間有限制，商店的商圈有

17、一定范圍，店鋪陳列的商品品種有局限等等，網絡商店則可以克服這些缺陷，可以24小時不停地營業，服務范圍可以拓寬到全球任何一個可以上網的地方，網絡上陳列的商品也可以成倍幾十上百倍的增加，還可以提供更加細致入微的服務。可以說，網絡商店剛好彌補了便利店的缺陷，發揚了其服務的長處，并將商圈范圍擴大到了無限。2000年2月，日本7-11便利店與索尼、NEC、三井物產等共同成立了“7夢幻”（sevendream.）的網絡商店，該網站提供范圍極為廣泛的商品和服務，包括：旅行、音樂 、照相 、禮品、移動電話等、入場券銷售、書籍、汽車服務、信息提供服務等。7-11便利店的7Dream網上商店可以將成千上萬種商品真

18、正搬到網上，運用“網絡”放大其小小的店鋪，通過網上網下“虛”“實”結合，便利店可以突破商品品種的限制，將商品經營范圍擴大到幾萬甚至幾十萬種。這樣，7-11便利店既可以憑借豐富的商品與便利的服務與大型商店展開正面競爭，又可以憑借管理、顧客、物流、信譽等優勢與純網絡商店競爭，從而全面提升自己的競爭力。我認為這種模式在日本會更為成功。首先，日本7-11便利店的覆蓋范圍更廣。至2004年，日本有10615家店鋪，而美國領土比日本大的多卻只有5798家。用戶在網上購物后，由于對在互聯網上使用信用卡付款會產生各種疑慮從而更愿意在商店里提貨付款。而日本7-11便利店密度較大且廣泛分布于居民區附近，在市區，大

19、多數人從家步行5分鐘就可找到一家7-11便利店，顧客可以選擇附近的任何一家7-11便利店付款取貨。因此，7-11便利店理所當然地充當起了物流角色，這一新市場的開拓將使它成為信息時代網絡購物的最大贏家。其次，日本的配送系統是通過其配送中心運送所有產品。人們在網上訂購產品一般情況下是高頻次、批次、小批量的。各個供應商可以先將產品大批量運至配送中心，配送中心可以根據訂單通過分揀等作業將產品送至不同的店鋪，可以提高配送效率，節省運輸時間，降低成本，更好地滿足用戶的需求。而美國店鋪的配送體系與日本的差異決定了在美國采用7Dream相對于日本而言不具優勢。6.7-11試圖在美國復制已經在日本成功的供應鏈結

20、構，引入CDC，這種方法的優勢與劣勢是什么？注意商店同時也由批發商和制造商DSD補貨。這種做法的優勢有以下幾點:(1) CDC和文中的供應鏈結構在日本已經成功的運行,可以有效提高便利店商品管理的科學性和對顧客需求的響應性,產生的效益巨大,這對于在美國引入CDC有較大的指導意義,可以減少或避免實踐過程中遇到的問題,可行性較強.(2) 美國商店同時也由批發商和制造商DSD補貨,DSD補貨和CDC配送相結合,雙方可以實現互補.采用DSD補貨可以盡快的滿足商店進貨的要求,減少商品的運輸搬運調撥等中間環節,可以降低產品的配送成本,尤其適合較大批量的訂貨,增強了響應性;CDC配送方式較適合較小批量產品的配

21、送,在聯合配送中心可以實現對多批次小批量產品的細分,滿足不同商店的訂貨要求.兩種補貨方式相結合可以實現對商店的訂貨需求的快速響應,減少由于缺貨而造成的損失.(3) 引入日本的供應鏈結構和CDC, 使企業可以及時準確的了解各商店的商品信息，包括商品銷售和商品庫存；而且可以根據商品的銷售信息，做出更加科學的需求預測, 從而實現快速響應和高水平的服務,為補貨做好準備。此外,這種做法也存在一定的劣勢:(1) 在美國引入CDC,企業需要自有或租賃一定的基礎設施,還需要決定自營或外包企業由配送中心到商店的配送業務及相關的網絡設計與規劃, 營建信息管理系統等一系列的工作,企業需要投入大量的人力物力和財力,大

22、大增加了企業的營運成本.(2) DSD補貨和CDC同時采用,難免會產生矛盾.企業需要對收到的訂貨信息根據一定的標準進行判斷,判斷某批補貨是需要由DSD實現,還是需要經過CDC完成.因此,企業需要完善原有的只采用DSD補貨時的信息系統,實現與訂貨終端掃描終端商店計算機POS收銀機等的對接,實現信息的高度共享;此外,還要有一套嚴格的標準來選擇兩種補貨方式的使用.(3) DSD補貨是貨物直接由制造商或批發商直接發貨到商店,運輸途中的貨物風險和費用應該是由制造商負擔,而引入的CDC補貨方式,貨物到配送中心的風險和費用是由制造商負擔,但是由配送中心到商店的期間的風險和作業費用是由企業來承擔的.簡言之,引入的CDC,在一定程度上增加了企業承擔的風險和費用.7.美國擁有同樣為便利店補貨的食品服務配送商。利用配送商負責給便利店補貨和像7-11這