1、案列摘要 2005年至今，豐田汽車頻頻發(fā)生召回車輛事件。在2009年又因為腳踏板影響油門的事件，召回了380萬輛汽車，這是汽車行業(yè)有史以來召回規(guī)模最大的一次。豐田“召回門”事件對豐田汽車及全球汽車產(chǎn)業(yè)都產(chǎn)生了巨大的影響。豐田“召回門”發(fā)生的根本原因是汽車零部件的殘缺，其暴露了豐田采購模式出現(xiàn)了隱患。豐田汽車采購模式以標準化采購人員培訓系統(tǒng)和嚴格的采購管理制度為基礎，為豐田JIT計劃模式實施準備了前提條件，豐田JIT生產(chǎn)模式極大的提高了豐田的生產(chǎn)效率。豐田采購模式促進了豐田與供應商關系的建立，優(yōu)化了供應商關系，對豐田的發(fā)展起到了推動作用。 豐田“召回門”發(fā)生的原因:豐田汽車在20世紀快速成長，并

2、在21世紀初，迅速占領了歐美、甚至全球汽車市場，使其成為汽車行業(yè)的帝國。曾經(jīng)如此神話般創(chuàng)造奇跡的豐田公司，為什么會陷入到“召回門”中呢？ 從豐田歷次召回的汽車中，不難發(fā)現(xiàn)都是因為汽車零部件質(zhì)量出現(xiàn)了問題。一方面，從全球化的角度來看待“召回門”事件，豐田成長于全球化，汽車公司的全球化是必需的，但規(guī)模變大后，對環(huán)境的適應能力就變得很差。產(chǎn)量急劇擴張中忽視、放松了對質(zhì)量的檢測，把大量的產(chǎn)品零件外包，放松了對人員素質(zhì)的培養(yǎng)、培訓，質(zhì)量管理機構、檢測機構的建立不及時。導致汽車零部件出現(xiàn)了質(zhì)量問題。另一方面，制造商必須確保足夠零配件庫存以穩(wěn)定生產(chǎn)的連續(xù)性。然而，經(jīng)濟危機的發(fā)生使多數(shù)制造商將降低成本的注意力

3、投向了供應商。事實上，供應商只有二種選擇余地，要么接受條件，要么取消訂單。這樣的壓力，使供應商的財力越來越有限，它們可能無暇顧及新產(chǎn)品研發(fā)和制造效率的改善，這會影響到產(chǎn)品質(zhì)量。雖然“召回門”事件對豐田汽車產(chǎn)生了重大的影響，但是它強大的采購管理控制還是值得我們?nèi)パ芯繉W習的。我將從以下幾個方面來分析豐田的采購管理控制。1、 豐田采購模式（一）豐田采購人才培訓豐田獨特的聘用和培訓規(guī)則，培訓出了豐田汽車需要的高級采購人才，為豐田與供應商關系的建立創(chuàng)造了前提條件。1、豐田的人員聘用（1）普通采購人員素質(zhì)要求：有能力的大學畢業(yè)生，必須認同豐田的培訓制度。大學畢業(yè)生雖然沒有工作經(jīng)驗，但是他們沒有那么油滑，不

4、會去供應商那里吃吃喝喝，還要伸手要禮物和回扣。他們具備了一個正直的采購員的前提條件。這對采購系統(tǒng)的影響很大，正直的采購員是客觀采購到一流產(chǎn)品的前提。 （2）、采購主管：豐田的采購主管及以上級別的人員，一般都是從豐田內(nèi)部提升的。對采購主管的要求是對豐田所要采購的產(chǎn)品已經(jīng)有了數(shù)年經(jīng)驗，深入掌握豐田采購模式，而且最好是有豐田生產(chǎn)管理經(jīng)驗的。 2、豐田采購人員的培訓方法第一，了解產(chǎn)品成本，采購最好產(chǎn)品。豐田的采購人員需要熟知各種原材料的價格。這樣才能夠與供應商談判，得到價格優(yōu)惠質(zhì)量好的原材料。第二，和供應商建立戰(zhàn)略同盟關系，互惠共贏。豐田汽車和許多供應商建立了此關系，因為供應商與豐田合作能夠賺到錢，這

5、樣他們會花更多的精力去開發(fā)新的原材料，積極配合豐田汽車的原材料的需要，能夠很好的為豐田服務。豐田也會給更多的利潤給供應商。3、換崗采購員一般采購同一個產(chǎn)品不超過3-5年。對被培訓的采購員來說，第一年是適應期：前半年是學習，后半年是了解；第二年是磨合期；而第三年成熟了，就可被調(diào)換到另外的產(chǎn)品采購。這樣的培訓模式能夠培養(yǎng)出一個優(yōu)秀的采購高手，能夠為豐田帶來巨大的收益。他們在采購期間已經(jīng)精通從采購、生產(chǎn)管理、物流、成本控制和供應鏈管理培訓供應商等全部流程。 （二）、豐田特有的JIT計劃模式豐田汽車集團創(chuàng)立的準時化生產(chǎn)方式（JIT)被稱為“改變世界的機器”。JIT采購的核心是把供應商納入自己的供應體系

6、，嚴格按產(chǎn)出計劃，由后工序拉動，實現(xiàn)小批量零庫存。下圖就是豐田公司實行準時化的幾個基本步驟。長期協(xié)調(diào)能力月度能力協(xié)調(diào)月度生產(chǎn)計劃日投產(chǎn)順序計劃準時化的生產(chǎn)才必須要有準時化的采購來支持。準時化的采購給豐田帶了很多的好處。（1） 保證采購的質(zhì)量（2） 減少了豐田的供應商的數(shù)量（3） 可靠的送貨和特定的包裝要求 （三）豐田與供應商關系 豐田與供應商的關系供應商協(xié)會也就是協(xié)豐會咨詢小組自主學習團隊 協(xié)豐會：就是豐田公司與供應商交流資訊和收集反饋信息的論壇咨詢小組:為顧客的咨詢提供免費的服務。自主學習團隊：供應商自足研究產(chǎn)品，質(zhì)量的改進。3、 豐田采購模式的SWOT分析（1） 、豐田采購模式的優(yōu)勢豐田采

7、購模式為：垂直采購模式。豐田的垂直采購，以業(yè)務層層轉包衛(wèi)基礎，整車廠和零部件企業(yè)之間關系密切，整車廠只與少量一級供應商有配套的關系。而一級與二三四五級之間則有協(xié)作配套關系。豐田模式有利于降低成本，形成龐大的整車及供應鏈利益共同體，實現(xiàn)雙贏。 豐田按供應商所生產(chǎn)部件的重要性程度，將供應商分為三類：核心部件供應商、特色部件供應商和商品部件供應商，并建立了協(xié)豐會和榮豐會兩個級別的供應商組織，對屬于不同供應商組織的供應商，豐田與其建立不同的股本關聯(lián)關系。豐田汽車與主要供應商之間的資本關系，對于加強雙方信任和形成一種快速反應的供應鏈有著非常好的促進作用。這種垂直式的供應商體系，還能最大限度保證整車產(chǎn)品質(zhì)

8、量。豐田垂直式的供應商合作關系網(wǎng)絡培養(yǎng)了豐田的核心競爭優(yōu)勢。（2） 、豐田汽車采購模式的劣勢 1、有問題的層級結構豐田與把供應商分成不同的層次結構，注重一級的供應商。下層的供應商與上層的供應商只是簡單的合作關系。豐田對低層的供應商管理與支持不夠。雖然這種層級結構已經(jīng)略顯過時，但直到今天，豐田同供應商以及供應商同供應商之間仍然保持著這種關系。在金融危機來襲時，這種層級關系就出現(xiàn)了“不和諧”之音。不愿意犧牲關鍵供應商利益的豐田汽車，將不得不承受利潤增長和龐大支出的壓力。當豐田汽車自顧不暇時，其零部件供應商的質(zhì)量關就難免有疏漏。從豐田自身來講，他們很少有改變這種供應商管理體系的意識，即使有，這種改變

9、也是非常困難的，會受到很多因素的制約。2、“關系”的弊端豐田也不是不愿意放開他的供應商體系，由于豐田將資本介入到了供應商，因此豐田開放供應商體系的道路布滿了各種困難。因為豐田在很多供應商上面都有自己的股權，已經(jīng)形成了根深蒂固的關系，其他的優(yōu)秀供應商因為沒有豐田的入股，豐田公司很不愿意與這樣的供應商合作。就是是豐田愿意，他的合作供應商也是不允許的。（3） 、豐田采購模式的機遇豐田汽車要對自己有信心趁著經(jīng)濟復蘇的時機，突出對整個供應鏈的的重視，互信互利，保證產(chǎn)品質(zhì)量。加強對供應商產(chǎn)品對質(zhì)量的檢測，做好對供應商的績效考核和整個生產(chǎn)供應鏈產(chǎn)品的質(zhì)量檢測，提高產(chǎn)品的質(zhì)量。其次，豐田汽車必須緊跟時代步伐，

10、把握全球化發(fā)展的機遇，加大零部件采購全球化程度。優(yōu)化豐田的采購模式，改進供應商關系，在安全、質(zhì)量和產(chǎn)量的幾個重要原則上求得平衡，提高企業(yè)競爭力。（4） 豐田采購模式的挑戰(zhàn)由于企業(yè)對技術的狂熱追求，現(xiàn)代商品充斥了硬件與軟件的結合。單個產(chǎn)品的組合融合了各行各業(yè)公司的技術、配件及服務。質(zhì)量已經(jīng)成為企業(yè)的生命線，質(zhì)量控制著整個企業(yè)的成敗。豐田應該加大對整個供應鏈的質(zhì)量檢測。 豐田已經(jīng)意識到了問題的嚴重性，并在積極探討如何改革自己的供應商管理體系。豐田在不斷加大全球化的零部件采購，對供應商的關系在不斷的優(yōu)化調(diào)整。擺脫這種沒有競爭力的供應商關系，積極追尋新的供應商。豐田汽車“召回門”事件，使豐田的垂直配套模式受到質(zhì)疑，也使豐田采購