1、薪酬管理開(kāi)展的新趨勢(shì)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，薪酬是一把"雙刃獎(jiǎng)：使用得當(dāng)能夠吸引、留住和鼓勵(lì)人才，可以卓有成效地提高企業(yè)的實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力，而使用不當(dāng)那么會(huì)給企業(yè)帶來(lái)危機(jī)。毫無(wú)疑問(wèn)，建立全面的、科學(xué)的薪酬管理系統(tǒng)，對(duì)于企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得企業(yè)的可持續(xù)開(kāi)展具有重要意義。因此，不斷調(diào)整和完善薪酬制度，是當(dāng)前企業(yè)面臨的一項(xiàng)緊迫任務(wù).與傳統(tǒng)薪酬管理相比擬，現(xiàn)代薪酬管理出現(xiàn)了以下開(kāi)展的新趨勢(shì)：趨勢(shì)一：全面薪酬薪酬不僅僅是指純粹貨幣形式的報(bào)酬，還包括非貨幣性的報(bào)酬，也就是在精神方面的鼓勵(lì)，比方優(yōu)越的工作條件、良好的工作氣氛、培訓(xùn)時(shí)機(jī)、晉升時(shí)機(jī)等，這些方面也應(yīng)該很好地融入到薪酬體系中

2、去。公司給受聘者支付的薪酬應(yīng)包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬兩類，兩者的組合，被稱之為"全面薪酬"TotalCompensation。外在薪酬，主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價(jià)值。比方：根本工資、獎(jiǎng)金等短期鼓勵(lì)薪酬，股票期權(quán)等長(zhǎng)期鼓勵(lì)薪酬，退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開(kāi)支，如住房津貼、俱樂(lè)部成員卡、公司配車(chē)等等。內(nèi)在薪酬那么是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。比方，對(duì)工作的滿意度，為完成工作而提供的各種順手的工具，培訓(xùn)的時(shí)機(jī)，提高個(gè)人名望的時(shí)機(jī)，吸引人的公司文化，相互配合的工作環(huán)境，以及公司對(duì)個(gè)人的表彰、謝意等等。如何科

3、學(xué)地把握全面薪酬的兩個(gè)方面，使它們有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)濟(jì)面臨的一個(gè)難題。一般地來(lái)說(shuō)，外在鼓勵(lì)由于是可量化的，它們可以通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)到達(dá)一個(gè)平均的水平。關(guān)鍵是企業(yè)要能適時(shí)地了解和掌握市場(chǎng)上本行業(yè)內(nèi)各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否那么，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據(jù)。薪酬高了那么增加企業(yè)本錢(qián)，低了又吸引不來(lái)人。內(nèi)在的鼓勵(lì)雖然是非貨幣化并難以量化的，但有一局部?jī)?nèi)容也反映在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中，可以通過(guò)市場(chǎng)進(jìn)行了解，如培訓(xùn)時(shí)機(jī)、公司名望等。還有一局部?jī)?nèi)容那么完全要靠公司自身不斷地培育和積累，如公司文化、工作環(huán)境、公司對(duì)個(gè)人的名譽(yù)表彰等等。趨勢(shì)二："以人為本"的薪酬

4、管理方案?jìng)鹘y(tǒng)的、以等價(jià)交易為核心的雇員薪酬管理方案，正在被"以人為本"的人性化的、以對(duì)雇員的參與和潛能開(kāi)發(fā)為目標(biāo)的管理方案所替代。這種薪酬管理方案的實(shí)質(zhì)是將薪酬管理作為企業(yè)管理和人力資源開(kāi)發(fā)的一個(gè)有機(jī)組成局部，作為一種鼓勵(lì)的機(jī)制和手段，其根本思路是將企業(yè)的工資方案建立在四個(gè)原那么的根底之上：薪酬、信任、縮減工資分類和基于業(yè)績(jī)，目的是通過(guò)加大工資中的鼓勵(lì)成分，換取雇員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和敬業(yè)精神。與傳統(tǒng)管理機(jī)制相比，基于人本思想的薪酬管理方案鼓勵(lì)員工參與和積極奉獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)勞資之間的利潤(rùn)分享。其主要的實(shí)現(xiàn)措施包括：1把雇員作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的合作者，建立雇員與企業(yè)同榮俱損的工資管理方案；2

5、改變以工作量測(cè)定為根底的付酬機(jī)制為技能和業(yè)績(jī)付酬機(jī)制；3加大雇員薪酬方案中獎(jiǎng)勵(lì)和福利的比例，使之超出正常工資數(shù)額；4使雇員的根底薪酬局部處于變動(dòng)中，穩(wěn)定收入比重縮小，不穩(wěn)定收入加大。雇員工資的浮動(dòng)局部視雇員對(duì)企業(yè)效益奉獻(xiàn)而定；5改變傳統(tǒng)的工作時(shí)間計(jì)量和管理方法，以雇員自報(bào)的工作時(shí)間和工作量為報(bào)酬測(cè)量的依據(jù)，表達(dá)一種信任感等。趨勢(shì)三：寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)是對(duì)傳統(tǒng)上那種帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改良或替代。它是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)的較寬的薪酬變動(dòng)范圍。薪酬等級(jí)的寬波段化與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢(shì)是一致的，其主要特征

6、是：1加大專業(yè)人員、管理人員和領(lǐng)導(dǎo)者的工資線差距，即減少公司薪等(SalaryRank)。傳統(tǒng)的薪酬體系的等級(jí)一般都有10甚至20個(gè)薪酬等級(jí)，而寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)一般只有5或者7個(gè)薪等。特別是現(xiàn)在比擬流行的，也是我們?cè)跒閺V闊企業(yè)客戶提供薪酬咨詢中廣泛采用的寬帶薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)為5等，即A、B、C、D和E五等；2工資標(biāo)準(zhǔn)在某一工資類別的不同等級(jí)中差距比擬大，特別是專業(yè)技術(shù)人員的工資等級(jí)間的差距更大，一般最高檔與最低檔相差一倍以上，即薪距薪資全距，SalaryRange范圍增大和薪級(jí)調(diào)薪幅度，SalaryGrade增多，讓每個(gè)員工都有廣泛的提薪空間；3職務(wù)和工資等級(jí)主要取決于本人的專業(yè)水平，隨技能水平上

7、升，職位和工資上升，實(shí)際上是加大工資中知識(shí)技能的含量。與傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)相比，寬帶薪酬主要具有以下優(yōu)點(diǎn)：1減少了工作之間的等級(jí)差異，打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)制。從而有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。2有利于增強(qiáng)雇員的創(chuàng)造性和全面開(kāi)展，抑制一些雇員僅為獲取高一等級(jí)的工資而努力工作的傾向，引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級(jí)的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人開(kāi)展和能力的提高。在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)中，一個(gè)薪酬寬帶所提供的薪酬變動(dòng)范圍是相當(dāng)大的，這樣，員工就不需要為了薪酬的增長(zhǎng)而不遺余力地"往上爬"，他們就可以將更多

8、的精力投入于自身的技術(shù)和能力的提高。3有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)盡管存在著對(duì)員工的晉升鼓勵(lì)有所下降的問(wèn)題，但是它卻能通過(guò)將薪酬與員工的能力和績(jī)效表現(xiàn)緊密結(jié)合來(lái)更為靈活地對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)，使得上級(jí)對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的下級(jí)員工可以擁有較大的加薪影響力，從而給予績(jī)效優(yōu)秀者以較大的薪酬上升空間。4有利于職位輪換，培育組織的跨職能成長(zhǎng)和開(kāi)發(fā)。在傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的。由于同一職位級(jí)別的變動(dòng)并不能帶來(lái)薪酬水平上的變化，且這種變動(dòng)使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而會(huì)造成工作的難度增加，因此員工在很大程度上不愿意接受職位的同級(jí)輪換。而在寬帶薪酬下，由于薪酬

9、的上下是由能力來(lái)決定而不是由職位來(lái)決定，員工樂(lè)意通過(guò)相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來(lái)提升自己的能力，以此獲得更大的回報(bào)。5尤其適用于一些非專業(yè)化的、無(wú)明顯專業(yè)區(qū)域的工作崗位和組織，這些工作很難運(yùn)用傳統(tǒng)的工作評(píng)價(jià)和勞動(dòng)測(cè)量計(jì)算雇員的工資量。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)那么比擬靈活，它只是劃分一個(gè)工資范圍，具體工資收入根據(jù)雇員的業(yè)績(jī)情況彈性處理。趨勢(shì)四：薪酬設(shè)計(jì)的差異化薪酬設(shè)計(jì)的差異化首先是薪酬構(gòu)成的差異化，過(guò)去方案經(jīng)濟(jì)時(shí)代的那種單一的、僵死的薪酬構(gòu)成已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的需要，取而代之的是多元化、多層次、靈活的新的薪酬構(gòu)成。其次是專門(mén)人員薪酬設(shè)計(jì)專門(mén)化。例如，營(yíng)銷人員在公司里作用巨大，專業(yè)人員的排他性比擬強(qiáng)，臨時(shí)工身份

10、特殊，在設(shè)計(jì)這些人員的薪酬時(shí)不應(yīng)該采取和其他部門(mén)人員相同的薪酬體系。咨詢公司在為企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬體系的過(guò)程中，除了設(shè)計(jì)統(tǒng)一的薪酬體系外，一般還要制定以下特定的薪酬制度：銷售人員薪酬制度包括銷售人員提成方法、技術(shù)人員薪酬制度、經(jīng)理人員包括高層管理者薪酬制度一般對(duì)于企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人和知識(shí)型員工都要求實(shí)施年薪制度等。特別是公司制為代表的企業(yè)，通常由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)理階層負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，這可以使投資者的資本與經(jīng)營(yíng)者的才干融為一體，有可能使各種生產(chǎn)要素實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)行，并最大限度地產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益。但是，公司制企業(yè)特別是股份公司也有自己的弱點(diǎn)：它采取所有者與經(jīng)營(yíng)者相別離的非所有權(quán)換位的產(chǎn)權(quán)重組。在企業(yè)運(yùn)行模式中，所有

11、者的目標(biāo)是企業(yè)利潤(rùn)最大化，而經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)是個(gè)人經(jīng)營(yíng)才干的效用最大化，兩者的目標(biāo)有差異。所有者承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)是資本虧損，而經(jīng)營(yíng)者承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)只是職位喪失和收益減少，兩者的責(zé)任不對(duì)稱，同時(shí)所有者無(wú)法精確衡量經(jīng)營(yíng)者工作的努力程度，以及這種努力可能帶來(lái)的最大利潤(rùn)。為了防止由此造成企業(yè)效率損失，必須建立經(jīng)營(yíng)者的鼓勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，其中一項(xiàng)重要方法，是通過(guò)改良經(jīng)營(yíng)者的年薪制，使其能有效地鼓勵(lì)和約束經(jīng)營(yíng)者的行為。此外，在一些指標(biāo)的制定過(guò)程中，也應(yīng)當(dāng)差異化，盡量防止"一刀切"的做法。例如，職務(wù)評(píng)價(jià)、績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)，不同職位層和不同性質(zhì)崗位的考評(píng)應(yīng)該分別制定標(biāo)準(zhǔn)。趨勢(shì)五：雇員鼓勵(lì)長(zhǎng)期化、薪酬股權(quán)化長(zhǎng)

12、期的員工鼓勵(lì)方案日益受到關(guān)注。長(zhǎng)期鼓勵(lì)的薪酬方案是相對(duì)短期鼓勵(lì)方案而言的，它是指企業(yè)通過(guò)一些政策和措施引導(dǎo)員工在一個(gè)比擬長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)自覺(jué)地關(guān)心企業(yè)的利益，而不是只關(guān)心一時(shí)一事。其目的是為了留住關(guān)鍵的人才和技術(shù)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。其主要方式有：?jiǎn)T工股票選擇方案ESOP、資本積累工程CapitalAccumulationPrograms、股票增值權(quán)StockAppreciationRights、限定股方案RestrictedStockPlans、虛擬股票方案PhantomStockPlans和股票轉(zhuǎn)讓價(jià)格BookValuePlan等。長(zhǎng)期方案的實(shí)施對(duì)象主要有兩類：一是企業(yè)高層管理人員，因?yàn)閷?duì)經(jīng)營(yíng)者的鼓勵(lì)

13、和行為約束更有助于企業(yè)的長(zhǎng)期開(kāi)展；二是一些高科技企業(yè)，為了防止員工一旦有了新的創(chuàng)造創(chuàng)造之后，脫離原有的企業(yè)，自立山頭，對(duì)科技人員實(shí)施長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案。其常用的作法是向有創(chuàng)造成果的科技人員轉(zhuǎn)贈(zèng)企業(yè)股權(quán)，對(duì)新技術(shù)帶來(lái)的利益進(jìn)行永久性分成。趨勢(shì)六：薪酬制度的透明化關(guān)于薪酬的支付方式到底應(yīng)該公開(kāi)還是透明，這個(gè)問(wèn)題一直存在比擬大的爭(zhēng)議。一些研究者認(rèn)為，如果將鼓勵(lì)作為薪資管理的目的，雇主就應(yīng)該明智地征求雇員的意見(jiàn)，根據(jù)大多數(shù)員工的意愿來(lái)選擇是否采取保密薪酬系統(tǒng)。從最近的資料來(lái)看，支持透明化的呼聲越來(lái)越高，因?yàn)楫吘贡Ｃ艿男匠曛贫仁剐匠陸?yīng)有的鼓勵(lì)作用大打折扣。而且，實(shí)行保密薪酬制的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：強(qiáng)烈的好

14、奇心理使得員工通過(guò)各種渠道打聽(tīng)同事的工資額，使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了。既然保密薪酬起不到保密作用，那就不如直接使用透明薪酬。實(shí)行薪酬透明化，實(shí)際上是向員工傳達(dá)了這樣一個(gè)信息：公司的薪酬制度，沒(méi)有必要隱瞞，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其缺乏之處；歡送所有員工監(jiān)督其公正性，如果對(duì)自己的薪酬有不滿意之處，可以提出意見(jiàn)或者申訴。透明化實(shí)際是建立在公平公正和公開(kāi)的根底上的，具體包括以下幾個(gè)做法：1讓員工參與薪酬的制定，在制定薪酬制度時(shí)，除各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)外，也應(yīng)該有一定數(shù)量的員工代表；2職務(wù)評(píng)價(jià)時(shí)，盡量采用簡(jiǎn)單方法，使之容易理解；3發(fā)布文件詳細(xì)向員工說(shuō)明工資的制定過(guò)程；4評(píng)定后制定的工資

15、制度，描述務(wù)必詳細(xì)，盡可能不讓員工產(chǎn)生誤解；5設(shè)立一個(gè)員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問(wèn)，處理員工投訴。趨勢(shì)七：彈性福利制度公司在福利方面的投入在總的本錢(qián)里所占的比例是比擬高的，但這一局部的支出往往被員工無(wú)視，認(rèn)為不如貨幣形式的薪酬實(shí)在，有一種吃力不討好的感覺(jué)；而且，員工在福利方面的偏好也是因人而異的。要解決這一問(wèn)題，目前最常用的方法是采用選擇性福利，即讓員工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合。彈性福利制是一種有別于傳統(tǒng)固定式福利的新員工福利制度。彈性福利制又稱為"自助餐式的福利"，即員工可以從企業(yè)所提供的一份列有各種福利工程的"菜單"中自由選擇其所需要的福利。彈性福利制強(qiáng)調(diào)是讓員工依照自己的需求從企業(yè)所提供的福利工程中來(lái)選擇組合屬于自己的一套福利"套餐"。每一個(gè)員工都有自己"專屬的"福利組合。另外，彈性福利制強(qiáng)調(diào)"員工參與"的過(guò)程，希望從別人的角度來(lái)了解他人的需要。趨勢(shì)八：薪酬調(diào)查和薪酬信息的日益重視近年來(lái)，薪酬調(diào)查受到企業(yè)的廣泛關(guān)注。通過(guò)薪酬調(diào)查，企業(yè)可以了解勞動(dòng)力市場(chǎng)的需求狀況，掌