1、薪酬管理自考筆記第一章、薪酬與薪酬管理第一節：薪酬一、360°報酬的概念及其分類定義：指的是員工向其所在單位提供勞動而獲得的各種類型的酬勞或答謝。分類：內在報酬與外在報酬1、外在報酬：是指工作者由于達成組織所要求的工作行為和結果所獲得的各種酬勞。基于工作對組織的作用和奉獻，包括經濟性報酬和非經濟性報酬。2021.4、2021.42、內在報酬：是指工作者由工作本身獲得的心理滿足感。基于工作參與過程。報酬分類2021.7外在報酬內在報酬經濟型報酬 直接報酬：根本工資、加班工資、津貼、獎金、利潤分享、股票認購、 間接報酬：保險/保險方案、住房資助、效勞及額外津貼、非工作時間的付酬非經濟型報

2、酬 私人秘書 舒適的辦公室 誘人的頭銜 主管的稱贊參與決策感興趣的工作或任務挑戰性的工作較大的工作自主權成長的時機活動的多元化二、薪酬？P2定義：薪酬是員工向其所在單位提供勞動而獲得的所有直接和間接的經濟收入，包括根本薪酬、資金、津貼、養老金以及其他各種福利保健收入。薪酬包括直接薪酬和間接薪酬。薪酬構成：一直接薪酬 1、根本薪酬；2、津貼；3、可變薪酬；二間接薪酬1、直接薪酬？P22021.4定義：1、根本薪酬：是根據員工所承當或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能或能力而向員工支付的穩定性報酬。有薪金和工資兩種形式。 2、津貼： 是為了補償員工在惡劣工作環境下的勞動而計付的報酬。3

3、、可變薪酬：也稱為獎勵薪酬、浮動薪酬或獎金，是對員工超額勞動局部或勞動績效突出局部所支付的獎勵性報酬，旨在鼓勵員工提高勞動效率和工作質量。分短期可變薪酬和長期可變薪酬。4、間接薪酬？P32021.7定義：間接薪酬是勞動的間接回報，即員工福利與效勞性的薪酬。包括帶薪非工作時間、人壽保險及養老金、健康以及醫療保健、員工效勞、住房資助等2021.45、基于經濟學視角的薪酬理論和基于管理學視角的薪酬理論各有其自身的特點？P5答：1、基于經濟學視角的薪論，研究的根本出發點重在進行薪酬界定的一般理論分析，或是為宏觀層面上公平問題的解決提供分析框架，或是為企業薪酬一般水平的界定提供分析框架；而基于管理學視角

4、的薪論，研究的根本出發點重在解決薪酬設計的具體操作問題。2、早期經濟學家對薪酬問題的研究方法主要是標準分析，邊際革命后那么更多地運用實證分析；而管理學家在研究伊始采用的就根本是實證分析方法。3、經濟學家關注的薪酬，主要是社會的或是企業的薪酬的一般水平，在很大程度上可以看作是靜態的、抽象的薪酬；而管理學家關注的薪酬主要是微觀單位中每一位員工的薪酬，實際上是每一位員工薪酬復合而成的企業的薪酬，是具體的、動態的薪酬。6、薪酬的功能？P6答：1、員工方面：補償和保障功能； 心理鼓勵功能；2、企業方面：資本增值功能；人員配置功能；改善績效功能；強化企業文化、支持企業變革的功能。從資本運動的角度看，薪酬是

5、可變資本的運動形式，在其運動過程中不僅保值，而且實現增值，這正是薪酬對于企業或投資者得意義所在2021.4第二節：薪酬管理一、薪酬管理P7定義：薪酬管理是指組織針對本企業員工所提供的勞動進行薪酬分配和調控的過程。薪酬管理原那么：1公平原那么；2按勞分配原那么；3經濟有效原那么；4合法合規原那么；概念：1、公平原那么主要表達：諸要素之間收入分配平衡這一層面涉及企業的產出，即企業的全部收入如何分配，即如何在各要素所有者之間確定合理的分配比例。薪酬的外部公平：即特定企業員工的薪酬，應與其他企業從事同樣工作的員工的薪酬相當。它強調勞動力市場外部價格對薪酬決定的影響；薪酬的內部公平：即同一企業中不同職位

6、的員工所獲薪酬的相對上下應以其工作內容或工作所需技能的復雜長度為根底，它強調工作本身對薪酬決定的作用；績效報酬的公平；即同一企業中擔任相同職位的員工，其所獲得薪酬應與其奉獻相匹配，它強調員工個人特征對薪酬決定的影響；2021.4、2021.7(2)、按勞分配原那么：按勞分配原那么并不是獨立于公平原那么之外的一個原那么，可將它看作公平原那么的核心局部；2021.4 1、按勞分配原那么釋義 ：作為分配對象的不可能僅僅是個人消費品；勞動不可能是唯一的分配依據的尺度； 2、按勞分配與勞動的幾種形態：潛在形態；流動形態；凝結形態；實現形態的勞動 二、勞動的幾種形態2021.71、潛在形態的勞動是指蘊藏在

7、勞動者身上的勞動能力，包括體力、技術、技能、知識等。2、流動形態是勞動力使用和消耗的過程，它可以用勞動時間來計量。3、凝結形態的勞動是指凝結在一切產品中的人類勞動，它可以用產品數量或工作數量來衡量。4、實現形態的勞動是指物化在產品中的、已經伴隨著產品價值的實現而得以實現的勞動。(3)、經濟有效原那么：一方面要求企業薪酬支付要考慮實際承受能力的大小，要有利于企業在產品市場上形成具有優勢的競爭力； 另一方面又要求企業的薪酬水平要有吸引力，以便在勞動力市場上戰勝競爭對手，吸引和保存企業所需人才； (4)、合法合規原那么：要求企業的薪酬管理制度和管理過程必須符合國家有關法律法規的規定，并使企業薪酬管理

8、與國家宏觀經濟政策相協調二、薪酬管理的決策內容？P112021.4答：1、薪酬水平，是指企業中各職位、各部門以及整個企業的平均薪酬水平，它決定了企業薪酬的外部競爭性。2、薪酬構成，旨在明確整體薪酬由哪些局部構成，各構成局部以什么樣的比例結合在一起。3、薪酬體系的選擇，即確定員工的根本薪酬以什么為根底。4、薪酬關系，是指企業內部不同職位的薪酬水平所形成的相互比擬關系。2021.45、薪酬形式，是指計量勞動和支付薪酬的方式。6、薪酬政策和薪酬制度，薪酬政策是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇和組合，是企業在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬制度是對既定薪酬政策加以具體化、操作化的標

9、準性文件。三、薪酬管理的工作過程 答：1、薪酬管理的根本流程 2、薪酬系統設計四、薪酬系統設計的主要步驟？P121職位分析2職位評價3員工能力評估與定位4薪酬調查與薪酬定位5薪酬構成和薪酬體系設計6薪酬系統實施。五、職位分析？P12定義：也叫工作分析，是指對各種工作的性質、任務、責任、相互關系以及任職人員的知識、技能、條件進行系統調查和研究分析，并作出科學系統的描述和標準化記錄的過程。六、職位評價？P13定義：也叫工作評價，是指對工作本身的難易程度和對擔當人員的要求上下作出可比性評價，并據以建立職位登記序列的過程。七、員工能力評估與定位：按照能力模型對員工進行能力素質評估三個目的：一是判斷某一

10、員工是否勝任某一崗位或是否具備某種技能，二是判斷該員工勝任或具備該崗位的程度，三是完成對該員工的薪酬定位。不同企業的員工能力模型是不同的，大多數企業的員工能力模型都包含以下幾個根本要素：知識、經驗、技能和職業素質。2021.4第二章 戰略性薪酬管理第一節：戰略性薪酬管理的內涵及要求一、戰略薪酬管理內涵？P16答：戰略薪酬管理實際上是如何看待薪酬管理這一管理職能的一整套嶄新理念。它的核心是作出一系列的戰略性薪酬決策。企業需要首先確定自己的戰略：我們應該進入并停留在什么行業，我們靠什么贏得并保持在本行業或相關產品市場上的優勢，企業的整體人力資源政策應該如何設計等等。 薪酬設計技術是操作層面的東西，

11、但許多人力資源專業人員經常陷入技術誤區，采用各種所謂先進的科學的方法來設計制度，最終設計出來的制度與企業戰略缺乏關聯，有時從局部看來有效的制度長期運作卻不利企業戰略的實現。因此需要明確，技術是制度設計時運用的方法，如果沒有技術，很難設計出客觀、有效的制度，給制度的落實與運作帶來困難。第二節、薪酬戰略及其形成根底一、基于戰略的薪酬系統設計和實施必須從三個層面進行？P172021.4、2021.4、2021.4答：1、從公司戰略層面來思考薪酬分配與戰略目標的內在關系； 2、從整體薪酬分配框架結構來考慮各項分配制度的獨特作用和相互關系；3、從技術層面來有效設計各項分配制度，使制度能有效運用技術是制度

12、設計時運用的方法二、企業戰略的兩個層次，各層次有哪些具體內容？P192021.4答：1、企業的開展戰略或公司戰略：所要解決的是企業的擴張、穩定還是收縮的問題，包括成長戰略、穩定戰略和收縮戰略三種；2、企業的經營戰略或競爭戰略：所要解決的那么是如何在既定的領域中通過一定的戰略選擇來戰勝競爭對手的問題，分為創新戰略、本錢領袖戰略和客戶中心戰略三種。三、企業開展戰略與薪酬戰略？P19答：1、成長戰略：是一種關注市場開發、產品開發、創新以及合并等內容的戰略。分為內部成長戰略和外部成長戰略。強調的重要內容是創新、風險承當以及新市場的開發等，企業通過與員工同分擔風險，同時分享企業未來的成功來幫助企業達成自

13、己的目標，同時使員工有時機在未來獲得較高的收入、2、穩定戰略或集中戰略：是一種強調市場份額或者運營本錢的戰略。從人力資源看：主要是以穩定已經掌握相關工作技能的勞動力隊伍出發點 從薪酬的結構上看，采取穩定戰略的企業往往不強調企業與員工之間的風險承當，因而較為穩定的根本薪酬和福利的成分比比擬大。2021.4、2021.4、2021.73、收縮戰略或精簡戰略：被那些面臨經濟困難想縮小經營業務的企業采用。四、企業經營戰略或競爭戰略與薪酬戰略？P21答：1、創新戰略：是以產品的創新以及產品生命周期的縮短為導向的一種競爭戰略。2、本錢領袖戰略：低本錢戰略，在產品本身質量大體相同的情況下，企業以低于競爭對手

14、的價格向客戶提供產品這樣一種競爭戰略。在薪酬構成方面，這種企業通常會采取一定的措施提高浮動控制薪酬或獎金在薪酬構成中的比重。這方面為了控制總體的本錢支出，不至于因薪酬本錢的失控導致成品本錢上升；另一方面也為了鼓勵員工降低本錢，提高生產效率2021.43、客戶中心戰略：是一種以提高客戶效勞質量、效勞效率、效勞速度等來贏得競爭優勢的一種戰略。五、不同經營戰略對應得薪酬戰略2021.4 經營戰略商業反響人力資源戰略薪酬體系創新者：提高產品的復雜性，縮短產品生命周期·產品的領導地位·轉向群眾化生產和創新·周期·靈敏·有冒險精神·富創新意識&#

15、183;獎勵對產品創新和生產過程的改革·薪酬以市場為根底·靈活的工作描述本錢控制者：注重效率·操作精確·尋求節省成品的方法·少用人·多辦事·重視競爭對手的勞動本錢·提高可變工資的比率 ·重視生產力·重視系統控制和工作分工關注顧客：提高顧客期望·密切與顧客的關系·售后效勞 ·對市場反響迅速·取悅顧客·超過顧客期望·以顧客滿意為根底的鼓勵工資·以與顧客交往為依據評價工作和技能19、企業文化？P22答：是一種組織概念或者是組織原那么

16、，它涵蓋了組織的工作完成方式以及組織中人員的甄選、開發、管理以及報酬的方式，因而與組織的經營績效息息相關。20、組織文化的類型？P23答：1、功能性文化；特點：清晰的責任體系；合理的控制跨度；強調技術和業務的專業化；基于委員會的團隊，部門職責較清晰；強調依據預算和業務方案的財務結果；2、流程型文化；特點：以客戶滿意為導向來確定價值鏈；基于團隊和相互學習的工作關系，共同承當責任；非常強調質量和改良；以定量和定性方法來測量結果；圍繞流程和供給鏈來設定部門；3、時效性文化；特點：強調高增長和新市場進入；工程驅動；權力取決于對資源的控制；跨部門團隊，包括高水平的專家；4、網絡型文化；特點：以合伙人方式

17、分配權力；強調對公司總體目標的奉獻；以“合同方式在主要合伙人間形成網絡。第三章 薪酬水平決策第一節、薪酬水平及其影響力因素一、薪酬水平與薪酬的外部競爭力1、薪酬水平：是指企業中各職位、各部門以及整個企業的平均薪酬水平。二、企業薪酬水平的影響因素？ P352021.4答：1、生活費用與物價水平；2、地區、行業通行的薪酬水平；3、勞動力市場的供求狀況；4、企業的負擔能力；5、企業的經營戰略與價值觀； 6、工會的力量；第二節、薪酬水平決策的類型一、薪酬水平決策的類型？P37 企業在作出薪酬水平外部競爭性決策時可以有領先、跟隨、滯后、混合等多種選擇，選擇何種策略，與企業的開展戰略及薪酬觀念有關2021

18、.7、2021.4答：1、薪酬領袖政策：又被稱為領先型薪酬政策。采用這種政策的企業通常具有這樣的特征：規模較大，投資回報率較高，薪酬本錢占總本錢的比重較低，產品市場上的競爭者少。2021.72、市場追隨政策：也稱為市場匹配政策，是根據市場平均薪酬水平來確定本企業薪酬水平來確定本企業薪酬水平的一種常見做法。這是為大多數企業采用的最為通用的一種薪酬理念；特征：采用這種薪酬政策的企業風險可能是最小的，它能夠吸引足夠數量的員工為其工作，并多數員工有一定的保存能力，但由于與競爭對手相比優勢不明顯，在大量招聘優秀人才時會有一定難度。2021.53、拖后政策：采用這種政策的企業規模往往相對較小，大多處于競爭

19、性的產品市場上，邊際利潤率比擬低，本錢承受能力很弱。對于企業吸引高質量員工是非常不利的，而且在實施這種政策的企業中，員工流失率往往比擬高4、混合政策：即在同一企業內將多種薪酬政策組合起來靈活運用。最大的優點是靈活性和針對性。具體方式：1、對不同職位族的員工使用不同的薪酬政策。2、在不同的薪酬構成局部之間實行不同的薪酬政策。二、薪酬調查：是指企業通過搜集信息來判斷其他企業所支付的薪酬善這樣一個系統過程。三、薪酬調查的目的？P392021.4、2021.7答： 1、調整薪酬水平；2、調整薪酬關系；3、估計競爭對手的勞動力本錢； 4、了解其他企業薪酬管理實踐的最新開展和變化趨勢。四、薪酬調查的實施步

20、驟？P40答：一、根據需要審查已有的薪酬調查數據，確定調查的必要性及實施方式； 1、審查需要根據已有的薪酬調查數據，確定是否需要做薪酬調查；2、確定如何進行薪酬調查；二、選擇準備調查的職位及其層次； 1、確定需要調查的職位類別；2、進行恰當的職位配比；三、界定勞動力市場范圍，明確作為調查對象的目標企業及其數量； 1、界定調查所面向的勞動力市場范圍；2、明確作為調查對象的目標企業及其數量四、選擇所要搜集的薪酬信息的內容；2021.4 1、根本薪酬及其結構；被調查職位的平均根本薪酬、被調查職位的薪酬浮動范圍 2、年度獎金和其他年度現金支付。年度獎金及其他年度現金支付的平均額，占職位根本薪酬的百分比

21、 3、股票期權或影子股票方案等長期鼓勵方案 4、各種補充福利方案 5、薪酬政策等方面的信息 6、企業本身的有關信息：如企業名稱、地址、所在行業、企業規模等 7、有關職位和職位者的信息：職位類別、職位名稱、對任職者的教育程度、相關工作年限要求 8、員工薪酬方面的信息：根本薪酬、獎金、津貼、員工福利、其他收入等，有關調薪幅度和措施的規定，有關工作時間和假期的規定等 五、設計調查問卷并實施調查； 1企業本身的有關信息：如企業名稱、地址、所在行業、企業規模等 2有關職位和職位者的信息：職位類別、職位名稱、對任職者的教育程度、相關工作年限要求 3員工薪酬方面的信息：根本薪酬、獎金、津貼、員工福利、其他收

22、入等，有關調薪幅度和措施的規定，有關工作時間和假期的規定等 六、調查數據的處理和分析。 1、調查數據的核查；2、調查數據的統計分析：酬數據的統計分析方法一般包括：頻度分析、趨中趨勢分析、離散分析以及回歸分析等 3、調查報告的撰寫五、調查數據的統計分析方法？P44答：1、頻度分析。 2、趨中趨勢分析：簡單平均數、加權平均數、中值。3、回歸分析。 4、離散分析：標準差分析、四分位、百分位分析。第四章 根本薪酬體系的設計第一節、薪酬體系及其演變一、員工薪酬的影響因素？P50答：1、工作年限 2、崗位或職位的特征 3、技術和訓練水平 4、工作的績效 5、特定人力資本的稀缺程度二、薪酬體系的類型？P51

23、1、生活型薪酬體系：以滿足員工及其家庭的根本生活需求為根本出發點。2、職位型薪酬體系：是以職位為根底的薪酬體系，即根據員工在企業中所從事的工作或所處的職位來確定其根本薪酬的體系。3、職能型薪酬體系：是以任職者為根底的薪酬體系，即根據員工在特定工作崗位所具有的完成工作的能力來確定其根本薪酬的體系。2021.74、綜合型薪酬體系：根本思路是：對員工根本薪酬確實定，要綜合地考慮需對員工加以鼓勵的各種因素，包括1、員工的根本生活需要；2、員工的工作崗位或職位；3、員工的技術或能力；4、員工在企業工作的時間；5、員工的工作效率。目前情況來看：職位型薪酬體系和職能型薪酬體系是企業中常見的兩類薪酬體系202

24、1.7第二節、職位薪酬體系一、職位薪酬體系的特點？優缺點？P53 定義：是一種典型的以職位為根底的薪酬體系，是根據員工在企業中所從事的工作或所處的職位來確定其根本薪酬的薪酬體系。特點：員工擔任什么樣的職位就得到什么樣的薪酬，在確定根本薪酬時根本上只考慮職位本身的因素，很少考慮人的因素。優點：1、實現了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。2021.4、2021.4、2021.42、有利于按職位系列進行薪酬管理，操作比擬簡單，管理本錢較低。3、晉升和根本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。缺點：1、薪酬與職位直接掛鉤，容易造成員工的高職位取向。2021.4

25、2、職位及與之相聯系的薪酬相對穩定，不利于企業對多變的外部經營環境作出迅速的反響，也不利于及時地鼓勵員工。二、職位薪酬體系的實施條件？1、職位的內容是否已經明確化、標準化和標準化。 2、職位的內容是否根本穩定。3、是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制。4、企業中是否存在相對較多的職級。5、企業的薪酬水平是否足夠高。三、職位薪酬體系的實施流程？P55 詳2021.4簡答1職掌與職種的劃分2職位分析3職位評價4職位等級結構5職位工資第三節、職位評價方法一、職位評價的實質：是系統地確定職位之間的相對價值，從而為組織建立一個職位等級結構的過程2021.4二、職位評價的方法的分類？P572021.

26、4、2021。4、2021.7、2021.4所使用的比擬方法 所使用的評比方法非量化方法：考慮職位整體量化方法：考慮職位要素 職位與職位比擬排序法要素比擬法 職位與尺度比擬分類法要素計點法三、排序法？P58 定義：是根據總體上界定的職位的相對價值或者職位對于成功所作出的奉獻來將職位進行從高到低的排列的方法。具體包括：直接排序法：是指簡單地根據職位價值大小從高到低或從低到高對職位進行總體上的排隊。交替排序法：是指首先從待評職位中找出價值最高的一個職位，然后再找出價值最低的一個職位，接著再從剩余的職位中找出價值最高和價值最低的職位，如此循環，直到所有職位都被排列起來為止。配比照擬排序法：是指首先將

27、每一個需要評價的職位都與其他所有職位分別加以比擬，然后根據職位在所有比擬中的最終得分來劃分職位的等級順序。操作步驟：1獲取職位信息2選擇報酬要素并對職位進行分類3對職位進行排序4綜合排序結果優點：快速、簡單、費用比擬低，而且容易與員工進行溝通。2021.4缺點：1、在排序上面各方可能很難達成共識，尤其是在一些價值差異不是很明顯的職位之間；2、由于是整體上對職位的價值進行評價，評價過程會較多地受到評價人主觀判斷的影響，評價結果較為粗糙；3、評價結果只能表現相對價值順序，不能解釋具體的價值差距大小，給具體確定工資額帶來困難；4、在職位數量太多時，排序法使用難度會很高。四、分類法？P59定義：是將待

28、評職位比照預先制定的職位級別標準加以綜合性評價，并將其編入相應的職位等級之中的一種職位評價方法。操作步驟：1確定適宜的職位等級數量2編寫每一職位等級的定義3根據職位等級定義對職位進行等級分類優點：簡便易行，容易理解，比序列法更準確客觀缺點：不能很清楚地定義等級，在職位多樣化的復雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義，給主觀判斷職位等級留下相當大的余地。只能按各職位相對價值大小將其歸級分等，不能指出各級間價值差距的具體大小，在確定職位具體薪酬時不太適用。五、要素計點法？P61操作步驟：1、選取適宜的報酬要素，并加以定義；2、確定不同報酬要素在職位評價中所占的權重或者相對價值；3、對每一種報酬要素

29、的各種程度或水平加以界定；4、給報酬要素及其內部各等級配點；5、運用這些報酬要素來評價每一職位；6、將所有被評價職位按點數上下排序，建立職位等級結構。優點：作為一種量化評價技術，與非量化評價方法相比，評價更精確，結果更容易被員工接受。由于明確指出了職位比擬的根底報酬要素，因而能夠反映組織獨特的需要和文化，強調組織認為有價值的那些要素。缺點：建立職位評價的點值體系是個費時的過程，在報酬要素的界定、等級定義以及點數權重確定等方面都存在一定的主觀性，加大了運用此法的復雜性和難度。六、要素比擬法？P64定義：是在選定典型職位和報酬要素的根底上，將典型職位按報酬要素制成等級基準表，以此表為尺度確定其他職

30、位的等級。操作步驟：1、獲取職位信息，確定報酬要素；2、選擇典型或關鍵職位；3、針對每一評價要素將關鍵職位排序；4、針對每一關鍵職位將評價要素排序；5、將各關鍵職位的工資額按評價要素分配；6、建立要素工資比擬表，對其他職位進行價值評估。優點：精確、系統的量化評價方法。不僅可確定職位在要素上的順序差異，還可確定差異程度的大小，并據此求得職位價值的金額，容易向員工解釋缺點：復雜、開發初期難度大，常需專家才能勝任，從而使本錢升高。盡管向員工解釋比擬標準和根本原理比擬容易，但難于向他們展示操作實例。幾種主要的職位評比方法比比擬2021.4、2021.7排序法分類法要素計點法客觀性差差中等精確性低低中中

31、高信度低中等中高自我辯護性差差中中高管理負擔輕輕中溝通難易容易容易較容易取決于方案本身的設計操作本錢低低中中高復雜性簡單較簡單較復雜組織適應性強強強制定的時候第四節、崗位工資制一、崗位工資制？P68 崗位工資制是職位型薪酬體系在我國應用的一種具體形式2021.4、2021.4定義：是按照員工所在工作崗位的技術復雜程度、勞動強度、勞動條件、責任大小等規定工資標準的一種子工資制度。適用于專業化程度較高、分工較細、技術單一、工作比擬固定的產業和工種。特點：1、按照各工作崗位的技術難易、勞動繁簡和責任大小等因素來確定工資標準。2、員工的工資隨工作崗位的變動而變動。3、每個崗位都規定有明確的職責范圍、技

32、術要求和操作規程。形式：一崗一薪制：適用于專業化、自動化程度較高、流水作業、工種技術比擬單一、工作物等級比擬固定的工種2021.4 一崗數薪制：又稱崗位等級工資制，它融合了技術等級工資制和崗位工資制優點，適應了生產崗位之間存在勞動差異和崗位勞動者之間存在技術熟練程度差異的情況。所以它適應于崗位劃分較粗、同時崗位內部技術有些差異的工種。操作步驟：1崗位工作分析2崗位評價3確定崗位工資標準4崗位工資測算5制定實施細那么二、崗位評價的方法：一是設計崗位評價的指標，一般將影響崗位勞動的因素劃分為四個大的方面。即勞動技能、勞動強度、勞動責任和勞動環境； 二是：制定各要素標準的具體內容和合理確定各要素的權

33、數； 三是：對照崗位功能測評表，測定每一崗位個要素的分數，并將其加計總分 四是：根據各崗位綜合分數最終確定各類崗位的崗位數目和各崗等級第五節、崗位新點工資制一、崗位薪點工資制？P71定義：在崗位勞動四要素崗位責任、崗位技能、工作強度、工作條件評價的根底上，用點數和點值來確定員工實際勞動報酬的工資制度。特點：1、工資標準不是以金額表示，而是以薪點數表示，點數的多少與員工的勞動崗位及個人勞動奉獻直接聯系。2、點數取決于員工的勞開工作崗位因素和員工個人的表現因素，點值取決于企業的經濟效益。要點：1、進行崗位工作分析和評價，確定崗位點數；2、對員工進行業績評價和綜合評價，確定員工個人總點數；3、確定點

34、值每點工資率；4、計算薪點工資。總點數×點值第六節、技能薪酬體系一、技能薪酬體系？P72定義：是一種典型的以任職者為根底的薪酬體系，它是指組織根據一個人所掌握的與工作有關的技能支付根本薪酬的一種根本薪酬體系。特點：員工所獲得的薪酬是與其自身的知識、技能、能力聯系在一起的，而并不必然與職位掛鉤，員工無論是否進入上一級職位，只要具有高水平技能或能力，都可以獲得較多的薪酬。優點：1、員工注重能力的提升，增強了轉換崗位的適應性，也就增加了競爭圖片開展時機。2、不愿意在行政管理崗位上開展的員工可以在專業領域深入下去，同樣能獲得好的待遇，對企業來說留住了專業技術人才。3、員工能力的不斷提升，使企

35、業能夠適應環境的多變，企業的靈活性增強。缺點：1、做同樣的工作，由于兩個人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感。2、采用技能薪酬體系，員工的平均工資水平會比采用職位薪酬體系時要高，此外，技能工資系統需要對培訓加大投資。3、技能薪酬系統的設計和管理比職位薪酬系統更為復雜，使用它需要企業投入更多精力、員工的積極參與以及良好的溝通。二、技能薪酬體系的操作模式？P752021.7、2021.4論述答：1、階梯模型：將一個工作族中的工作從入門到復雜劃分為幾個“階梯，員工可以沿著階梯逐步上升，每上升一級就要求增加幾項技能；而每項技能都有一定的價格，每增加一項技能，就增加一局部薪酬。2、學校課程表模型：技

36、能被劃分成類似于階梯模型中的技能模塊，一些技能被認為是重要的，其他一些技能被認為是選任的職位。3、技能模塊模型：一個工作族中的工作被劃分為假設干技能模塊，員工在掌握了一個“門檻水平的技能模塊后，可以開始學習其他技能模塊中的任何技能。每項技能都有相同的價格，其帶來的薪酬增長是相同的，技能模塊之間不存在等級區分，學習技能的順序并不重要。4、工作積分累計模型：一項技能的點數與該項技能所對應的職位等級或職位評價點值有關，職位等級或評價點值越高，技能的點值也越高。5、跨部門模型：這種模型因為員工跨部門學習新技能而對其支付薪酬，工資等級的建立反映員工跨部門掌握技能的數量。6、技能業績矩陣：這種模型結合了技

37、能掌握程度和業績水平以決定個人薪酬。三、技能薪酬體系設計中的關鍵決策？P77答：1、技能的寬度和深度； 寬度：是指員工掌握了與工作相關的幾種不同的技能，就能獲得工資的上漲。深度：是指員工掌握的與工作相關的某一種或幾種專業技能的深度，這種深度是員工技能高或低的等級，等級越高難度越大，因此這種技能深度存在著一個遞進的關系，技能等級每提升一個，員工就能獲得更高的薪酬。2、技能分析和技能模塊界定；3、技能的定價；4、員工技能的分析、培訓和認證；5、技能學習的自主性與規定性；6、溝通與管理問題。第七節、能力薪酬體系一、能力薪酬體系？P81定義：是根據員工所具備的能力特征來確定其薪酬的，它關注的不僅是傳統

38、的、單純的知識和技術，也不僅關注當前的業績，而且強調那些適應公司開展需要以及能夠產生高績效的潛在能力團隊協同能力、快速解決問題的能力、理解并滿足客戶需要的能力等等。操作要點：1、能力界定；通用模型、分層、分類的模型即確定本企業準備支付薪酬的能力到底是那些？2、能力定義；3、建立基于能力的工資結構，進行能力定價；市場定價法、績效相關方法4、評價員工能力，將能力與薪酬結合起來。能力定價：即對每項能力在相關勞動力市場上所獲得的薪酬進行調查，據以群定每項能力在本企業應該獲得的薪酬績效相關方法：即根據每項能力與工作績效的相關性來確定其價格 方法：一種是市場定價的方法,即對每項能力在相關勞動力市場上所獲得

39、的薪酬進行調查，據以確定每項能力在本企業應該獲得的薪酬。 二種是績效相關的方法,即根據每項能力與工作績效的相關性來確定其價格能力薪酬體系是在技能薪酬體系上一種擴展，是隨著企業經營環境的變化和企業經營戰略的改變而開展起來的2021.4第五章：薪酬關系結構設計第一節、薪酬關系結構的原理及相關概念一、薪酬關系？P95定義：是指企業內部不同職位的薪酬水平所形成的相互比擬關系，它涉及企業薪酬的內部一致性。薪酬的內部一致性是指組織內部不同職位之間的相對價值比擬問題。薪酬關系決策雖然強調薪酬外部一致性，但它又不能不考慮外部競爭性的問題，因而它常常是在這兩種薪酬有效性標準之間進行平衡的一種結果。2021。4二

40、、薪酬關系結構的表現形式？P96定義：1、薪酬曲線：將企業內各個職位的相對價值與其對應的工資率之間的關系用兩維的直角坐標系直觀地表現出來，就形成了工資曲線。2、薪酬表即是以表格來表達的薪酬關系結構。三、薪酬關系結構的幾何表達和表格表達的優缺點？P98定義：1、幾何表達的優點：它能將薪酬關系結構的根本特征、根本形態表現得十分直觀，但它的表達只能是示意性的、解釋性的，不可能對實際生活中的企業薪酬關系表達得很精確、很全面。2、薪酬表直觀性較差，但表述很精確，也可以對企業薪酬關系作出全面、系統的描述。四、薪酬變動范圍？P98答：薪酬變動范圍指在某一薪酬等級內部允許薪酬變動的最大幅度，即最高值與最低值之

41、差。2021 公式：薪酬變動范圍薪酬區間=最高值最低值五、薪酬變動比率？P99答：薪酬變動比率通常是指同一薪酬等級內部的最高值與最低值之差與最低值之間的比率。 1薪酬變動范圍薪酬區間與變動比率的計算 定義：指在某一薪酬等級內部允許薪酬變動的最大幅度，即最高值與最低值之差；1、薪酬變動比率以最低值為根底=；2021.42、上半局部薪酬變動比率以中值為根底=；2021.43、下半局部薪酬變動比率以中值為根底=；2根據薪酬變動比率確定薪酬變動范圍 1、按以最低值為根底的薪酬變動比率計算薪酬變動范圍 最低值=；最高值=最低值×1+薪酬變動比率；2021.7、2021、2021、2021.4

42、2、按以中值為根底的薪酬變動比率計算薪酬變動范圍 最低值=中間值×1薪酬變動比率；最高值=中間值×1+薪酬變動比率；2021.4計算 3薪酬變動比率確實定六、薪酬比擬比率？P1012021.4計算答：是考察員工或企業薪酬水平的一個指標，用來表示員工實際獲得的根本薪酬與相應薪酬區間的中值或者是薪酬區間中值與市場平均薪酬水平之間的比擬關系。 其一：它表示員工實際獲得的根本薪酬與相應薪酬區間中值之間的比擬關系。這是一種內部比擬關系 其二：它表示薪酬區間中間值與市場平均薪酬水平之間的比擬關系 在確定薪酬變動比率的時候一定要非常謹慎。這是因為在薪酬區間中值確定的情況下，薪酬變動比率的

43、改變會在很大程度上改變某一薪酬區間的最高值和最低值2021.7七、薪酬區間滲透度？P1012021.4計算、2021.4、2021.7答：是考察員工薪酬水平的一個指標，是指員工實際根本薪酬與區間最低值之差與區間的實際跨度最高值與最低值之差之比，它反映特定員工的薪酬在其所在薪酬區間中的相對地位。由區間整體薪酬變化和員工個人薪酬水平變化決定。通過對薪酬比擬比率與薪酬區間滲透度得考察，我們可以分析出某一特定員工的長期薪酬變化趨勢2021.7 公式：薪酬區間滲透度=；八、相鄰等級間薪酬區間的重疊程度？P102表現形式：間隔型、銜接型、重疊型等幾種形態因素：相鄰等級間薪酬區間的重疊程度簡稱薪酬區間的疊幅

44、取決于兩個因素：2021.7、2021.4、2021.41、薪酬等級內的區間變動比率；2、薪酬等級間的區間中值級差。 原因：一方面可以為晉升到高等級的員工提供較大的薪酬增長空間； 二方面又可以較好地處理晉升者和未晉升者的矛盾，防止因晉升時機缺乏而導致未晉升者薪酬增長的局限1、不同等級間的區間中值極差；區間中值極差：指不同等級的區間中值之間的等級差異2、不同薪酬等級之間的區間疊幅：不同等級間薪酬區間的重疊程度取決于薪酬等級內的區間變動比率和薪酬等級間的區間級差這兩個因素；因素表現：等級間中值級差越大，等級內區間變動比率越小，那么區間疊幅越小；相反，等級間中值級差越小，等級內區間變動比率越大，那么

45、區間疊幅越大第二節、薪酬關系結構設計方法一：表達內部一致性的薪酬關系結構設計（一） 計算法：1、直接將職位評價點數轉化為貨幣薪酬 A計算公式：每點工資率=； 式中：所有職位點數之和=； B計算公式：職位工資標準=職位評價點數×每點工資率；2、按等級系數轉化為貨幣薪酬 計算公式：A最低等級工資標準=； 式中：等級系數之和=； 二、薪酬曲線擬合法 步驟：1在職位評價的根底上，繪制以職位評價點數為橫軸，以實際工資為縱軸的坐標系，在坐標系中標繪出各職位的對應點 2利用回歸技術繪制出反映各職位薪酬分布規律的薪酬曲線 3對照薪酬曲線，調整偏離薪酬曲線過遠的薪酬點，這些反映出這些職位的現行薪酬水平

46、過高或過低二、平衡內部一致性和外部競爭性要求的薪酬關系結構設計 一調整法 二薪酬曲線擬合法 步驟一：通觀被評價職位的點值狀況，根據職位評價點數對職位進行排序步驟二：按照職位點數對職位進行初步分組 步驟三：根據職位評價點數確定職位等級的數量及其點數變動范圍步驟四：將職位等級劃分、職位評價點數與市場薪酬調差數據結合起來，確定出各等級的薪酬區間中值步驟五：考查薪酬區間中值與市場薪酬水平的比擬比率，對問題職位的區間中值進行調整步驟六：根據確定的各職位等級或薪酬等級的區間中值建立薪酬關系結構三、薪酬寬帶？P114定義：也叫寬帶型薪酬結構，是一種新型的薪酬結構設計方式，它是對傳統上那種帶有大量等級層次的垂

47、直型薪酬結構的一種改良或替代，是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相當少數的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。 范圍：可以應用于職位薪酬體系、更適用于技能和能力薪酬體系四、寬帶型薪酬結構的特征及作用？P116答：1、引導員工重視個人技能的增長和能力的提高；2、有利于職位輪換；3、有利于提升企業的核心競爭優勢和整體績效。五、寬帶型薪酬結構的幾個關鍵決策？P117答：1、寬帶數量確實定； 2、寬帶的定價； 3、員工薪酬的定位與調整。六、寬帶型薪酬結構的實施要點？P118答：1、檢查公司的文化、價值觀和開展戰略；2、完善相關管理制度與方法，減少寬帶管理的消極影響；3、引發員

48、工參與，加強溝通；4、要有配套的員工培訓開發方案。第六章 薪酬形式第一節、計時工資制一、薪酬形式：是指計量勞動和支付薪酬的方式。包括計時工資制、計件工資制。二、計時工資？P121定義：是一種按照單位時間工資標準和實際工作時間計算和支付工資的形式。計時工資額單位時間工資標準×制度時間內實際工作時間計時制的形式：1、小時工資制：按照勞動者的實際工作小時數和相應的小時工資標準計算工資。 2、日工資制：按照勞動者的實際工作日數和相應的日工資標準計算工資。 3、周工作制 4、月工資制：按照勞動者的月工資標準，以日歷月為時間單位計算工資。5、年薪制 小時工資標準=；日工資標準=；目前我國計時工資

49、制是以月工資率為基準，西方興旺國家一般以小時工資率為基準，對高級管理那么實行年薪制2021.7三、計時工資制的特點？優缺點P123答：優點1、實行計時工資制，員工在單位時間內的工資取決于工資標準，而工資標準的上下是由勞動復雜程度等因素決定的。能促進員工鉆研技術業務，提高自身素質，從而有助于提高工作質量和勞動效率。2、在工資標準既定的情況下，員工的工資額主要取決于實際勞動時間的長短。對提高出勤率有顯著作用。3、時間是勞動的天然尺度，各種勞動都可以直接用時間來計量。計時工作制簡單易行，適用范圍廣。4、計時工資制并不鼓勵員工把注意力僅僅集中在提高產品數量上，它更注意產品的質量。5、計時工資以既定的工

50、資標準和工作時間來計量與支付勞動報酬。員工由此可以得到較為穩定的收入，而且不致使其工作過于緊張，有益于員工身心健康。缺點：計時工資側重以勞動的外延量計算工資，不能確切反映勞動的內含量即勞動強度，因而在準確計量實際勞動數量和勞動質量方面存在困難。就勞動者本人來說，容易導致工資與勞動量之間不相當的矛盾，就同等級的勞動者來說，容易出現干多干少，干好干壞一個樣的結果。單一地實行計時工資制對激發勞動者的積極性不利。四、計時工資制的適用范圍？P123答：1、不便計件的工作。 2、質量比數量更為重要的工作。3、產供銷不正常，任務時緊時松，任務多少不取決于本人的生產或工作部門。4、規模較小，上級對下級可實施嚴

51、密監督的單位。五、月薪制操作1月薪制操作需確定的幾個因素？P1241、月標準工資。 2、日標準工資率、小時標準工資率。 3、出勤和缺勤天數。4、特定情況下計時工資的比率。2當月應工作天數確實定及計時工資的計算1、全年法定工作天數365101042512、每月應工作天數251÷12日工資率月標準工資÷20.92 小時工資率日工資率÷8員工計時工資月標準工資缺勤天數×日工資率病假天數×日工資率×相應的工資扣發比例六、日薪制操作？P125答：計時工資出勤日數或小時數×日工資率或小時工資率 小時工資率日工資率÷8七、正確實

52、行計時工資制？P1262021.4簡答答：1、制定合理化技術、業務標準和相應的工資標準。 2、建立嚴格的技術、業務考核制度和晉升制度。3、建立健全考勤制度。 4、實行有定額任務的計時工資制。 5、計時工資應與獎金制度配套實施。第二節、計件工資制一、計件工資？P127定義：是按照工人生產合格產品的數量或工作量和預先規定的計件單價來計算勞動報酬的一種工資形式。工資數額計件單價×合格產品數量二、計件工資的特點？優缺點P127優點：1、計件工資制將勞動報酬和勞動成果直接聯系在一起，能直接、準確地反映勞動者實際付出的勞動量，反映同等級不同勞動者之間的勞動差異，使人們感到公平。2、它對勞動成果的

53、計算和分配程序簡化、透明度高，易于管理。3、它能刺激員工從物質利益上關心自己的勞動成果，提高工作效率和工作質量。缺點：容易導致工人追求產量而無視質量，追求效益而無視原材料節約及平安操作，專注于固有任務的訓練而不關心職務延伸和職務轉換，增加了企業引進新技術和革新生產過程的阻力。三、計時工資制的實行條件？P1271、必須是產品或作業的數量能夠單獨準確地計量，質量容易檢查，并且產品數量與質量取決于工人的主觀努力。2、必須是能夠準確制定先進合理的勞動定額，并能確切反映勞動者的勞動消耗量。3、必須是生產任務飽滿、鼓勵增產并且是大批量的重復性生產，原材料與動力供給正常。4、要求企業有完善的管理制度。四、計

54、件工資制的構成？答：1、工作物等級：又稱工作等級，是根據某項工作的技術復雜程度和勞動繁重程度而劃分的等級。規定按照技術等級標準從事該項工作的工人應到達的技術等級。2、勞動定額：規定單位生產時間內完成合格產品數量的標準尺度。 勞動定額水平的上下，決定了工人的超額計件工資或獎金數量的多少，進而又直接影響到計件工資制的經濟效果和工人積極性，也關系到企業內局部配是否相對合理。3、計件單價：是完成單件產品或作業的工資標準，是支付計件工資的主要依據之一。五、計件單價確實定？P129答：1、個人計件單價：A、標準工作量法是以單位時間內應完成的工作量作為計算依據。 該工作等級的單位時間的工資標準記件單價單位時間的產量定額 B、標準工作時間法是以完成單位產品應需的工作時間作為計算依據。 該工作等級的單位時間的工資標準工時單價單位時間的工時定額計件單價工時單價×單位產品的工時定額2、集體計件單價。A、標準工作量法 定員